글로벌경영론

글로벌경영론

: 인수합병(M&A)

2

Class Objective

• 인수합병의 개념과 목적

• 인수합병의 성공가능성: 인수 후 통합(PMI) 전략

• 기업사례: GE Capital

3

M&A의 개념과 목적

 합병: 인수기업이 인수대상기업을 흡수, 한 개의 기업으로 재출범 - 흡수합병 (Merger): A+B=A or B (예) 신한 + 조흥 = 신한은행

- 신설합병 (Consolidation): A+B=C (예) Sandoz + Ciba-Geigy = Norvatis

 인수: 인수대상기업의 법 인격을 그대로 존속시키면서 경영권만 행사 (예) 현대·기아차그룹 - 자산인수(Asset acquisition): 부채(종업원 승계x)를 제외한 자산만 인수하는 형태 - 주식인수(Stock acquisition): 구주 취득, 신주 발행에 참여함으로써 경영권 확보

 인수합병의 목적

- 신속한 시장진입: 신설투자(Greenfield inv.)에 비해 시장진입의 속도 단축 - 시장지배력(Market power)의 강화

- 성숙산업으로의 진입/철수 용이

 유휴설비, 잉여설비 방지

 사업 구조조정(Restructuring) (예) General Electric - 핵심역량 획득

 규모의 경제 또는 범위의 경제 활용

 유형/무형자산의 인수

4

M&A의 성공/실패: 인수합병 목적

5

Biz. Case: Cisco

 1993년부터 핵심기술을 보유한 유망기업을 인수합병(M&A)  기술 흡수

 75개 기업 인수(‘93-’96: 15개, ‘97-’98: 15개, ‘99-’00: 41개, ‘01-’02: 4개)

 합병의 궁극적 목적은 기술, 제품보다 문화적 다양성과 기업가적 에너지를 가지는데 있음.

 인수해서 그 기술을 개발한다.

 시장점유율 증대나 기업을 인수한 후 되팔아서 차익을 남기는 등의 목적이 아닌 핵심기술 및 역량을 확보하기 위한 것이 주 목적

A&D(Acquisition & Development)

 적극적인 인수합병 활용하면서 자체 R&D도 소홀히 하지 않음

 70% 자체 개발, 30% 기업 인수를 통한 기술 확보의 룰을 지킴.

7:3의 법칙

 기업의 핵심인재를 쌍방이 서로 해고하지 않는다는 조항

 핵심인재 유출 방지, 인수대상기업은 고용 안정 마리오 조항

인수 후 통합(PMI)전략 구사

 M&A 전문팀을 통해 기업을 인수한 후에 짧은 시간 내에 양사의 제품, 영업, 조직, 인력, 문화 등을 통합시키는 메커니즘 구축

6

신설투자, 혹은 인수합병

 Question: 왜 인수합병이 실패로 끝나는가?

- 피인수 기업의 적정가치보다 더 많은 금액을 지불할 경우 - 피인수 기업과 인수기업의 문화가 상이할 경우

- 잠재적 시너지를 실현하는데 오랜 시간이 소요될 경우

 Question: 인수합병 관련 문제점은 어떤 방식으로 완화할 수 있는가?

- 피인수 후보기업의 선정과 엄격한 실사를 통해 피인수 기업을 선정

- 인수 후 통합(PMI) 계획, 절차를 신속히 수행

 Question: 어떠한 경우에 신설투자가 매력적인가?

- 신설투자를 통해 기업은 바람직한 구조, 형태 및 특성을 공유하는 자회사 설립 가능

- 신설투자의 단점

 설립 시 상당 시간이 소요 (예) POSCO 인도 프로젝트

 타 방식에 비해 상대적으로 위험 (예) Disneyland in Paris

 경쟁사가 인수합병으로 시장에서의 영향력을 신속히 확대할 경우 어려움 봉착

7

글로벌 인수합병 추이

8

Approach to M&A

* 자료: How emerging giants are rewriting the rules of M&A, N. Kumar, Harvard Business Review, 2009.

구분 서구 다국적기업 신흥국 글로벌기업

동기

또는 해외시장 진출 해외에서 신기술/브랜드 확보, 고객 접근성 강화

시너지 수준

추구 전략적 정합성 추구

(상호보완적 피인수 기업 선호)

통합 속도

은 천천히 점진적 통합 추구, 통합 전략을

주도함.

통합 과정

문화 충돌, 생산성 저하 대응 미흡 간섭 최소화. 장기적 관점에서 갈등해소에 노력

목표

9

인수합병(M&A)의 절차

1 인수합병 팀의 구성  인수합병 TFT 구성

- 투자은행(IB), 변호사, 회계사, 해당 사업부 장

2 전략적 정합성 검토

 피인수 후보기업들의 선정

 제품/지역별 시너지 여부 검토

 인수대상기업에게 매각 의사 타진

 인수 동기, 인수 시 획득 가능한 역량 확인

3 재무적 기업가치의 평가

 피인수 기업 방문 실사

 피인수 기업 자산가치의 객관적 평가

 무형자산(영업권, 기술력)의 가치를 엄밀히 평가

 숨겨진 부채/채무 등을 면밀히 조사

4 인수합병 조건에 대한 협상  구매자-판매자 간 기업자산 평가에 대해 합의

 구체적 인수가격과 인수조건을 협의

5 인수 후 통합  인수통합 팀을 구성한 후 통합계획 수립

 실질적 통합작업에 착수

10

M&A의 주요 이슈

 글로벌환경 변화와 인수합병

- 치열한 경쟁환경에서 생존과 성장을 위해 기업간 인수합병 활발 - 인수합병을 통한 시너지 창출과 이윤 극대화 도모 가능

- 인수합병을 시도한 대다수 기업들은 조직의 시너지를 창출하는데 실패함.

- Reality: M&A 성공률은 평균 50% 미만으로 낮으며, PMI 계획 부재와 통합 과정에서 시행착오가 주요 실패요인

 M&A 단계별 실패율

- M&A 성공률은 50% 미만이나, M&A 잘하는 기업의 성공률은 무려 70%!

단계 실패율

후보 선정 및 실사 단계 30%

인수합병 협상 단계 17%

PMI 단계 53%

* 자료: AT Kearney.

11

People Issue

* The McKinsey Quarterly(2000).

12

M&A의 성공가능성

 제품/지역 차원에서 피인수 기업과의 잠재적 시너지(Potential synergy)를 객관적으로 평가

- 인수 프리미엄이 인수로 발생하는 새로운 가치보다 적어야 성공한다.

- 가격에 너무 집착하는 인수는 실패함. 전략이 우선되어야 한다.

- 인수합병전문 팀이 필요함.

 중요한 것은 잠재적 시너지를 실현(Realized synergy)하는데 실패

- 인수합병의 주된 실패 이유는 재무적 협상에 치우치고, 전략적 정합성의 고려를 등한시 하기 때문

- 모방적, 경쟁적 인수합병은 많은 경우 실패

- 인수 후 통합(PMI)전략은 인수의 성과를 결정하는 가장 중요한 단계

13

GM의 대우자동차 인수과정

대우그룹해체 대우자동차 워크아웃 선언

포드는 70억 달러의 인수프리미엄

제시

포드의 인수포기선언

12억 달러 GM은 인수의향서

제출

대우자동차 최종부도

“최종 인수금액 1조원”

Biz. Case: 대우자동차 인수

14

인수 후 통합(PMI)전략

 인수 후 통합(PMI: Post Merger Integration)전략

- 통합법인의 목표를 달성하고자 양 조직의 구성요소(전략, 구조, 운영방식 및 기업문화)를 결합하고 그 과정에서 불거지는 갈등해결의 절차적, 사회적, 문화적, 관리적 활동

- PMI 5W 1H

 When: 후보기업에 대한 인수타당성 검토 시부터

 What: 물리적 통합 + 화학적 통합

 Who: 인수 - 피인수 기업의 임직원들이

 Where: 통합 추진 조직(PMO: Project Management Office)에서

 Why: 시너지를 창출하기 위해서

 How: M&A 성격에 따라 통합의 속도는 다르게 - 성공사례: GE Capital, 두산, 이랜드

- 실패사례: DaimlerChrysler, Panasonic, 삼성전자

15

GE Capital: Wheel of Fortune

* Making the deal Real: How GE Capital Integrates Acquisition, Harvard Business Review, 1998.

16

GE Capital: PMI 과정

 매수 이전: ① 예비조사 -> ② 협상과 공표 -> ③ 거래마감 - 통합에 저해가 되는 사업적, 문화적 장벽 확인

- 사업별, 기능별 리더들의 장단점 평가

- 통합관리자(Integration Manager) 선발 -> 의사소통전략 수립

 기초 쌓기: ④ 착수 -> ⑤ 통합 후 구조조정 -> ⑥ 전략 수립 - 기업문화에 대한 공감대 형성

- 통합계획의 공동 수립 - 고위경영자의 가시적 참여

 신속한 통합: ⑦ 시행 -> ⑧ Trouble shooting

- 과정의 도식화, 컴퓨터 지원 프로그램, 워크아웃을 이용한 통합 가속화 - 감사요원을 활용한 과정 감사

- 피드백과 학습을 이용한 통합계획의 지속적 수정 - 경영진의 단기적인 교체 시작

 동화: ⑨ 장기계획의 평가와 수정 -> ⑩ 통합성과 활용 - 장기적 시각에서 공동의 언어를 지속적으로 개발

- 기업훈련센터 활용

- 경영진의 장기적인 교체 지속

* Making the deal Real: How GE Capital Integrates Acquisition, Harvard Business Review, 1998.