Chapter 14. 국제인사관리
■ 강의목표:
1. 국제기업의 인적자원 관리에 대한 이해
2. 해외주재원의 선정 및 교육에 대한 이해
3. 국제기업의 보상관리
와 노사관계의 이해
도입사례: 볼보의 핵심인력 양성전략
● 7만명 중 500명 인사 파일! 요한손 회장이 직접 관리하며 철저히 교육 - 프레지던츠 리뷰(President ’s Review) 비밀 인사 파일 – 전체 임직원 중 1%의 핵심인재 신상 파일
- 핵심인력들이 개인 개발 계획에 따라 어떤 성과를 냈는지를 점검
◆ 볼보의 핵심 인재 확보 기본 전략 : “인재를 키우는 것”
도입사례: 볼보의 핵심인력 양성전략
핵심보직인력 매년 정기 모임
잠재성 높은 그룹 Edge 교육 프로그램
볼보 핵심인력 육성 전략
당사자와 협의 후 보직 순환 및 교육
리더가 되기 위해선 무엇을 더 개발해야 하며,
어떤 일을 맡아야 할지, 무슨 교육을 받는 것이 좋은지를 지도
개인개발계획
도입사례: 볼보의 핵심인력 양성전략
볼보 핵심인력 관리 전략
최상위 그룹
잠재력 높은 그룹
잠재력 있는 그룹
핵심 보직 인력으로 본사의 최고위 임원들, 해외법인계열사 사장단, 사업부문장
2년 이내에 승진해 핵심 보직을 맡을 수 있는 역량을 가진 간부직원들
5년 안에 두 단계 승진이 가능한 역량을 가진 임직원
Chapter 14. 국제인사관리
1. 인적자원관리
Chapter 14. 국제인사관리
1. 인적자원관리
1) 인적자원관리란?
인적자원관리 인적 자원을 대상으로 한 경영관리활동
기업이 필요로 하는 사람을 선발, 채용, 교육하고, 이들에게 정당한 보수와 승진의 기회를 제공하는 일련의 활동
• 국제기업의 경우에 있어서도 인적자원의 효율적 관리는 매우 중요
• 기업의 경영활동이 국제적으로 확대됨에 따라 자국 이외의 국가 또는 수개국에 걸친 상이한 환경에서 경영활동을 전개하거나, 노무환경이 이질적인 기업에 고용되어 근무 하기란 쉬운 일이 아님
• 범세계적 관점에서 적재적소에 적임자를 배치하는 국제인적자원관리의 문제는 국제 기업이 해결해야 할 국제 경영관리의 선결과제임
Chapter 14. 국제인사관리
• 국제경영인을 양성하기 위한 국제화 교육의 기본방향으로 전사원을 국제화 특성별로 3원 화하여 국내근무- 국제업무를 담당하는 국제인력의 정예화, 국내근무-비국제업무를 담당 하는 저변인력의 국제화, 현지채용 인력의 전력화 등 계층별로 차별화 된 양성방안이 필요함
2) 국제기업의 인적자원관리 방향
■ 조직전체의 국제화 실행력을 제고시키고 국제화를 선두에서 이끌고 나갈 국제인력의 정예화
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수요가 급증하고 있는 현지법인의 장, 현지생산요원, 마케팅 인력 등 시급 한 국제인력을 초기 양성
신국제인으로서 갖추어야 할 능력 및 자질을 사원에서 임원까지 각 계층 별로 적합한 교육을 지속적이고 일관성 있게 실시할 수 있는 국제 인력 평 생교육 체계를 구축
글로벌 요원제도의 도입을 통하여 요원을 선발하고 집중교육을 실시함으
로써 국제전문인력을 양성
Chapter 14. 국제인사관리
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■ 국내에서 국제화를 이끌어 나갈 저변인력의 국제화
■ 현지채용인력을 국내기업과 한 식구로서의 자긍심과 자질향상을 위한 현지채용인력의 전력화
기존 교육과정에 국제화 의식 및 소양교육을 강화
벤치마킹 교육을 통하여 세계 일류수준을 파악하며, 각 직종별 업무의 선진화를 추구
첨단매체를 적극 활용하여 교육효과의 제고에 노력
전사원들로 하여금 자기개발의 필요성을 인식하도록 자율교육 강화
현지채용인들의 소속감 부재에서 오는 소외감을 방지하고 전사적 시너지를 창출하기 위해 한가족화 교육을 강화
우수 간부의 자질이 현지채용 인력전반의 자질에 커다란 영향을 미치므로 현지채용간부 교육에 중점
현지 교육의 한계를 극복하기 위하여 현지 교육기관을 활용 적극 활용
현지기업 등에 있는 전문가들을 중심으로 현지조언 그룹을 적극 활용
삼성물산의 국제화 인력양성 프로그램
산 지식과 체험의 기회제공 10일
★ 간부해외배낭여행
소속사업부 유관국가에서 경험체득 3개월
★ 미니지역전문가
국제적 소양함양 3개월
견문확대 해외연수
영어,일어,독어,중국어 4개 국어대상 3개월
어학연수
석유화학 비철금속 곡물 자동차등 품목별 전문기관 연수 3개월이상
상품전문가
직능별 해외기관연수 3개월이상
직능연수
어학연수, 정보화활동
내용 1년
지역전문가
기간 양성제도
◆ 저변인력
◆ 전문인력
◆ 경영인력
국제변호사취득, 해외 대학원 정규 유학 등 1년이상
직능연수
미국,영국,일본,중국과 KAIST에서 대학원 과정 교육 2년
테크노/소씨오 MBO
현지 최고전문가 양성 10년
★ 장기주재원제도
현지 최고경영자과정 이수
★ 국제로비스트과정
이문화능력, 특수직무능력 양성 3개월
★ 해외법인장 과정
핵심간부 양성 6개월
21C 리더 과정
36주 국내, 8주 해외교육 11개월
21C CEO0
출처 : 한국경제신문, 1996. 3. 21
★는 최근 신설된 프로그램
★는 최근 신설된 프로그램
Chapter 14. 국제인사관리
3) 일본기업의 국제인적자원관리
• 미국에 진출한 일본기업을 살펴보면 우리나라 기업들이 어떻게 국재인사관리를 해야 하 는지 타산지석이 될 수 있을 것임.
• 일본기업의 국제인사제도 특징 및 문제점
일본기업의 미국 현지법인이 당면하는 가장 심각한 문제 : 일본식 최고경영자 경영 스타일 : 전제군주식(일본) ↔ 전문인 스타일(미국)
경영 특징 : 모든 동의 후 업무 집행으로 의사결정에 시간 소요, 형식적인 동의를 위한 결제 일본기업의 75%는 본사에서 파견한 일본인을 현지 사장으로 내보냄
반면, 유럽계 : 48%, 미국 : 31%의 회사가 본사에서 파견
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일본기업의 의사결정은 새도 매니저(Shadow Manager)로 표현됨
▶ 미국인이 최고 책임을 맡거나 중간책임을 맡고 있는 경우에는 일본인 과장, 부장들이 본사와 늘 비공식적인 의사소통을 가짐으로써 현지인을 소외하는 경우
대표적인 사례 : 마쓰시타 전기 - MCA영화사 인수하여 현지인에게 경영 위임 → 본사에서 자주 관여하여 의사결정이 불가능 → 결국 회사의 운영은 어려움에 빠짐 → 영화사 포기
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Chapter 14. 국제인사관리
• 일본기업의 국제인사제도 특징
일본식 평생직장 제도 : 제조업에게는 유용, 하지만 서비스업에는 적절치 못함
제조업 : 경쟁력 제고에 크게 도움을 줌, 장기적인 안목으로 OJT를 실시, 종업원의 충성심 향상
서비스업 : 전문인들, 지식근로자들은 일본회사에 대한 충성심이 크게 가져지지 않으며, 쉽게 직장을 옮기는 경향으로 일본식 인사제도 정착과 관리에 어려움
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일본계 기업과 미국계 기업의 문제분야가 서로 상대적으로 다름
일본계 기업 : 해외근무자질을 소유한 본사 직원의 부족, 능력있는 현지인 채용 어려움
미국계 기업 : 해외 근무 후 본사 복귀 힘듦, 본사 직원과 현지직원간의 알력
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Chapter 14. 국제인사관리
2. 현지인력 관리전략 사례
Chapter 14. 국제인사관리
1) 영국
• 영국은 조직과 시스템이 일하는 사회이며, 따라서 조직을 담당하는 고위간부를 제외하고 는 한 개인이 회사를 떠난다고 해서 업무가 마비되는 일은 일어나지 않으며. 새로운 인력 으로 대체하면 기회손실이 거의 없이 업무가 연결되는 체제입니다.
2. 현지인력 관리전략 사례
• 영국 회사조직의 특징
① 조직 내 정보공유가 제대로 되지 않는 경우가 많고, 수직형 지휘명령권이 존중 ▶ 부문책임자에게 광범위한 권한을 위임하는 유럽형 방식을 취하는 것이 효과적 인 조직 운영
② 일을 부탁할 때는 상대가 그 일에 얼마나 정통한자를 잘 생각한 뒤 필요에 따 라 배경을 설명하고 언제까지 완성해야 하는가를 구체적으로 지시
③ 영국은 직무범위가 명확하게 구분돼 있어 직위별로 입수 가능한 정보가 구별
돼 있기에 광범위한 정보공유가 이루어지지 않으며, 따라서 일방적인 지시는
금물!
Chapter 14. 국제인사관리
• 영국 회사조직의 특징
④ 영국인들은 아무 말없으면 인정하는 것이라고 생각하는 경향이 있어서, 업무상 문제 가 있으면 귀찮다고 생각지 말고 그때그때 주의를 주어야 하며, 자존심을 건드리는 발 언이나 질책을 위한 질책은 삼가
⑤ 영국에서는 특히 회사차가 널리 보급돼 있으며, 매니저급 이상에게 제공하고, 기업은 이에 수반되는 보험, 기름값, 관리유지비도 부담
※ 참고 : 본사의 일하는 방식이 이 나라에서도 통할 것이라고 생각해서는 안되며, 특히 역사가 오래된 기업일수록 현지인만으로 일을 진행시킨다는 의식이 강함. 성급하게 한국 적 방식을 강요하는 것은 갈등의 원인이 되기에, 현지인의 신뢰를 얻은 다음 조직의 개혁 을 모색하는 것이 현명한 방법임.
Chapter 14. 국제인사관리
2. 현지인력 관리전략 사례
2) 멕시코
• 멕시코 사회는 아밍고(Amigo, 친구)사회이며, 따라서 인맥은 매우 유용한 비즈니스 수단 이 되므로. 따라서 많은 멕시코인 친구를 사귀고 인맥을 관리해야 함.
• 멕시코 회사조직의 특징
① 멕시코인들은 업무처리를 할 경우 철저히 상의하달방식에 따르며, 때문에 권한과 정보는 상사에게 집중되는데, 이를 부하직원들은 상사들의 고유영역이라고 생각함
② 자신에게 피해가 될지 모르는 상황에는 판단을 내리지 않으며, 자신이 책임져야 할 문제 에 대해선 적극적이지만 그렇지 않은 경우에는 솔직하게 의논하지 않음
③ 업무지시는 명확하게 해야 하며, 한국처럼 한번 해봐 식은 곤란함
Chapter 14. 국제인사관리
• 멕시코 회사조직의 특징
④ 금전적인 문제는 관련 부서끼리 크로스 체크하는 시스템을 만드는 것이 필요 하며, 주재원과 현지사원과의 개인적 금전관계는 가급적 삼가야 함
⑤ 업무를 전환배치 할 경우 부정적 반응을 보이기에, 이때는 급여나 지위를 올 려주거나 전환배치가 자신에게 불이익이 되지 않는다는 점을 주지시켜야 함
※ 참고 : 현지 바이어나 부하직원과 함께 식사를 하러 갈 때는 3시간 정도 이
야기할 수 있는 화제거리를 준비합니다. 대화의 주제는 정치, 경제, 사회 등에
대한 것을 피하는 것이 좋으며, 대신 문화예술에 대한 이야기를 하는 것이 그
들의 흥미를 끌 수 있음.
Chapter 14. 국제인사관리
2. 현지인력 관리전략 사례
3) 베트남
• 베트남의 근로자들은 외국기업에 대해 과도한 요구사항을 주장하는 경우가 많 으며, 따라서 직무명세서를 자세히 작성하고 명세서에 따라 작업을 실시해야 함.
• 베트남 회사조직의 특징
① 베트남 진출 기업은 사업개시 후 6개월 이내에 단위노조를 설립해야 한다고 노동법에 명시 돼 있으며, 그래서 특히 노사문제에 특히 주의해야 함
② 현지 근로자를 고용할 때 통상 노동부에서 발행한 표준양식에 따라 현지근로자와 서면으로 근로계약을 체결하며, 근로계약에 따라 작성된 근무명세서에 포함되지 않은 작업은 절대 하지 않음
③ 작업을 지시할 때는 격려를 위해 등을 두드리는 행위는 삼가해야 하는데, 이유는 구타로 오인할 수 있기 때문입니다. 또 불필요한 과잉친절은 베풀지 말고 위험하거나 노동강도가 큰 작업에 대해서는 반드시 수당을 지급해야 함
Chapter 14. 국제인사관리
• 베트남 회사조직의 특징
④ 베트남인들은 체면을 매우 중시하는데, 낮은 직급의 사람과는 상담을 등한시하는 경향이 있으므로 선물을 준비하는 것이 좋음
⑤ 시장경제체제에 대한 인식이 낮아 인맥이 중요한 역할을 하며, 고위공무원은 비교적 청렴 하나 하급 직원으로 내려갈수록 부패가 심하고 뒷돈거래가 많은 것으로 알려져 있음
※ 참고 : 베트남인에게 쉽게 접근하기 위해서는 축구를 통한 접근방법이 매우
효과적인데, 그 이유는 대부분 열광적인 축구팬이기 때문입니다.
Chapter 14. 국제인사관리
2. 현지인력 관리전략 사례
4) 중국
• 중국은 당이 지배하는 사회이며, 따라서 기업의 활동도 기본적으로 당의 영향력에서 벗 어날 수 없으므로, 기업 내에서 당의 활동범위는 미리 회사 측과 확실히 결정해 두고 중 요한 업무를 진행할 때는 반드시 관련 부서의 서명을 받아 두는 것을 잊지 말아야 함.
• 중국 회사조직의 특징
① 중국은 공식적인 것보다 비공식적인 것이 통용되는 사회이므로 인맥에 의해 문제를 해결하는 편이 손쉬우며, 인치와 법치 두 측면을 동시에 접근할 수 있는 변호사를 확보 하는 것이 좋음
② 광대한 국토에 다양한 민족들로 구성된 나라인 만큼 출신지에 대한 배려가 필요하며, 예를 들어 사원 기숙사의 방 배정에는 되도록 고향이 같은 사람들을 배정
③ 부하사원들을 관리할 때는 공정성과 형평성을 유지하는 것이 중요하며, 규율의 적용시 현지인과 주재원간, 사무직과 현장근로자간에 조금의 차별도 없어야 함
Chapter 14. 국제인사관리
• 중국 회사조직의 특징
④ 중국인은 상대방에 대해 신뢰감을 느낀 이후에야 속마음을 털어놓는 경향이 짙으며, 중국인이 중대한 결정을 내리는 것은 세 번 이상의 만남이 이루어진 후에야 가능하다는 것을 명심
⑤ 중국인들과 협상에서 흔히 들을 수 있는’좋습니다’, ‘한번 생각해 보기로 합시다’, ‘나중에 다시 얘기 합시다’ 등의 말을 그대로 받아들여서는 곤란함
※ 참고 : 중국사람과 식사를 함께 할 수 있게 되었음은 교제가 순조롭게 진행되고 있는 것으로 봐도 되며, 식사 시에는 주빈이 주인의 왼쪽 좌석에 앉는 것이 상례입니다. 식사 대접은 식사로 갚는 것이 보통이며 중대한 결정을 할 때에는 저녁식사보다 점심식사를 선호한다는 것도 기억해두세요! 담배는 대화의 매개물로 여겨지며 담배를 돌려 피움으 로써 공유감과 소속감을느끼는 경향이 강함.
Chapter 14. 국제인사관리
2. 현지인력 관리전략 사례
5) 인도
• 인도 회사조직의 특징
• 인도는 노동자원이 풍부하고 영어가 통용돼 외국기업에는 좋은 투자지역
• 인도 정부는 노동쟁의를 억제하고 분배보다는 소득고용의 창출에 중점을 두고 있으며 외 국투자를 적극 유치
• 인도에는 카스트제도가 존속하지만, 외국기업의 입장에서 이를 무시하고 공평하게 대우 해도 됨
① 인도인들은 업무에 충실하고 자신의 전문성에 긍지를 갖고 있기에, 한 사람에게 여러 가지 일을 시켜서는 안됨
② 구인광고를 내면 사람이 몰려 선별작업이 어렵기 때문에 전문 채용회사에 소요인력의 3∼4배 인원을 뽑아주도록 의뢰하는 것이 효과적
③ 14세 미만의 취업은 법으로 금지되어 있으며, 여성근로자의 야간 근무도 금지됨
Chapter 14. 국제인사관리
• 인도 회사조직의 특징
④ 인도에는 수많은 종교휴일과 휴일이 있으며, 통상 연초에 휴일 수를 공지해야 함 급여를 올려주는 대신 휴일을 줄이려고 하면 대개 거부반응을 보임
⑤ 개인주의적이며 자신의 노하우 공개를 꺼리며, 계획성이 결여돼있고 이직률이 높음 자기 잘못을 시인하지 않으려는 속성이 있으나 일단 자기책임 하에 있는 일은 완벽하게 처리함
※ 참고 : 인도사람과는 자주 접촉할 기회를 만들어 개인적 친분을 두텁게 하는 것이 좋으며, 인도인은 가족의 유대를 중시하므로 가족끼리 어울리는 것도 괜찮음. 결혼 식 등 가족행사에 초청을 받으면 가급적 참석을 하도록 하고, 장례식에는 반드시 가 는 것이 예의입니다. 인도인들은 영화감상을 좋아하며, 또한 스포츠, 특히 크리켓을 즐기므로 같이 참여하는 것이 현지인과 친해지는 좋은 방법임.
2. 현지인력 관리전략 사례
! 잠시 쉬어가기
“스테이크를 즐겨먹는 유럽인들에게 된장 맛을 가르친다” 유럽 현지 법인에 한국식 경영을 접목하는 일은 이렇게 표현될 수 있습니다. 유럽 현지에 진출한 국내 기업들의 상당수는 초기에 현지인 사장에게 경영을 맡기고 자유방임형 체제를 택했으며, 이 방식은 현지 사정에 정통한 현지인 사장이 별도의 적응기간 없이 바로 경영일선에 나설 수 있고 무엇보다 종업원들이나 관리자들과 문화적 이질감이나 언어소통의 문제없이 회사를 경영할 수 있다는 장점이 있습니다.
그러나 이 방식은 곧 문제점을 드러내었는데, 현지인 사장이 본사와 원활하게 의사소통을 할 수 없기 때문에 결과적으로 사장 밑에 있는 본사 파견 직원이 더 중요한 의사결정을 내리는 경우가 대부분이었고 이 과정에서 불필요한 마찰이 적지 않았던 것입니다. 또 유럽인들의 경영 방식대로 맡겨둘 경우 오늘날 유럽의 제조업 공백상태를 초래한 유럽식 비효율이 그대로 드러났습니다.
이러한 배경에서 유럽 현지 법인에 근무하는 한국인 관리자들은 완전한 한국식이나 철저한 현지식 경영 모두 현재 상태에서 최선은 아니라고 지적하며, 유럽식 경영에 한국식 경영의 장점을 적절히 가미하는 것이 중요 하다는 것입니다.
LG전자 북영국 공장의 이원충 부장은 “한국식으로 납기일을 맞추기 위해 야근이나 휴일반납 등을 현지인 들에게 요구할 수는 없다. 그러나 어느 정도는 시간당 임금을 따지지 않고 늦게까지 일하는 자세를 중간 관리자들에게 요구한다. 대신 인사고과에 있어서 연공서열을 하나의 기준으로 삼는 등 보상도 한국식으로 한다” 전했습니다. 특히 한번 직원을 채용하면 평생 쓸 것처럼 재교육 기회나 각종 복리후생 혜택, 승진기회 등을 주는 것은 유럽인들에게 큰 호감을 사고 있습니다.
우리 기업들 대부분은 현지 종업원들을 가족처럼 생각한다는 한국식 사고방식을 바탕으로 화장실부터 최신 설비로 고치고 사내식당이나 휴게실 등을 당연한 듯이 제공합니다. 유럽기업들 가운데 사내식당을 설치해주는 곳은 거의 없고, 입사 초기부터 직원교육에 열성을 쏟는 것도 한국기업의 특성입니다. 삼성전자 윈야드 공장은 삼성그룹 본사를 그대로 옮겨 놓은 듯한 체계적인 교육시설과 시스템으로 현지인들의 관광명소로도 등장했습 니다.
정과 의리, 신바람을 중요하게 생각하는 한국식 경영이 유럽식 합리주의와 적절히 결합될 때 진정한 의미의 현지화 또는 유럽 현지기업을 능가하는 유럽 내 한국기업의 탄생이 가능할 것입니다.
한국식 “情 경영” 점차 설득력
Chapter 14. 국제인사관리
3. 해외주재원 선정 및 교육
Chapter 14. 국제인사관리
3. 해외주재원 선정 및 교육
[ 해외주재원 선발 과정 ]
구체적인 해당 직무, 조직, 문화환경 분석 잠재적 후보자 물색
외부노동시장 이용
• 신 문
• 대 학
• 대리기관
국내인력공급
최적임자 선발
• 지원서
• 테스트
• 인터뷰
보수 교육과 개발 평가
출처 : Simcha Ronen, Comparative and Multinational Management, John Wiley & Sons, Inc, 1986, p.524.
1) 해외주재원 선발 과정 및 절차
Chapter 14. 국제인사관리
[ 해외주재원 선발 절차 ]
해당직책 수행이 현지인 으로 가능할 것인가?
해당업무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 현지사회와의 접촉빈도 를 7~9크기로 하여 측정
파견대상자가 기거꺼이 응하겠는가?
적임자가 아닐 가능성이 있음
업무에 관련된 선발요소를 중심으로 선발
오리엔테이션 개시
현지인을 선발하여 기술 및 관리능력을 배양하도록 교육훈련을 실시
업무관련 선발요소를 중심으로 선발 해외근무에 응하겠는가?
적임자가 아닐
가능성이 있음 오리엔테이션 개시 7~9크기로 문화의
차이를 측정
선발 전에 대인관계 및 적응력, 가족관계 요소를 중심으로 선발
오리엔테이션 개시
예
낮다 아니오
높다
아니오
매우 비슷하다 예
아니오 예
(중에서 하 정도의 강도)
(가장 강도있게)
(중에서 상 정도의 강도)
매우 차이가 크다
Chapter 14. 국제인사관리
2) 해외주재원의 충원정책
• 해외주재원을 어떻게 충원할 것인가의 문제는 특정 기업의 특수환 경영환경의 필요와 요 구에 따라 달라지며, 그 이론적 접근방법은 본국중심주의, 현지국중심주의, 지역중심주의, 지구중심주의의 네 가지로 구분.
자회사의 주요지위를 본국주재원으로 채우는 것
자회사의 주요지위를 각 지역의 현지인으로 충당하는 것
관리자에 대한 선발, 교육훈련, 임명 등을 지역에 일임하여 지역중심 적 체제로 인력관리를 운영하는 것
국적에 구애받지 않고 본사와 자회사를 세계적 조직의 일부로 간주 하여 모든 직위에 능력 위주로 인원을 선발, 배치하는 것
본국중심주의
현지국중심주의
지역중심주의
지구중심주의
Chapter 14. 국제인사관리
3) 해외주재원의 교육
• 국제기업의 성패를 좌우하는 경영자의 자질은 교육, 훈련을 통하여 향상될 수 있음. 본 사 파견직원에 대해서는 이질 문화 속에서 현지인과 융화할 수 있고, 현지인의 지도자로 서 사업성공에 필요한 전문직을 수행할 수 있도록 국제적 감각을 갖춘 자로 훈련시켜야 함.
• 교육 및 훈련의 내용은 기업에 따라, 파견국가에 따라 약간씩 다를 수 있지만 일반적으로 는 다섯 가지 범주로 구성
지역연구 프로그램
문화적
동화훈련 현지언어 훈련 감수성 훈련 현장 실습
단기교육 프로그램
장기적인 집중교육
해외주재 관리자의 현지 주재기간이 짧고 현지문화에 대한 접촉의 정도가 낮고, 단지 정보제공의 목적에 적합
주재기간이 길고 문화접촉의 정도가 높고, 현지실정과 문화에 몰입에 적합
Chapter 14. 국제인사관리
4) 현지채용인의 교육
• 국제기업에 있어 경영자에 대한 교육은 중요한 의미를 갖습니다. 관리 및 기술적 능력을 갖추고 있는 경영자가 부족한 현지국에서는 더욱 중요. 그러한 능력을 구비하고 있는 경 영자를 확보하는 데 결정적인 역할을 교육이 수행할 수 있음.
• 현지에서 채용된 경영자에게 본사의 제품과 정책 및 업무수행절차 등을 교육함으로써 국 제경영 활동에 수반되는 문화적 충격을 극복할 수 있는 경영자를 양성할 수도 있기 때문.
필요성 : 지사의 경영자들이 본사의 제품, 정책, 업무수행방법 등을 보다 깊이 이해할 수 있도록 실시
장점 : 본사에 대한 이해를 증진시키고 본사와의 의사소통을 원활하게 하고 본사의 업무분 담을 가능하게 함. 본사와 지사의 경영자들이 개인적 친분을 가질 수 있도록 의도적 으로 마련되어지는 계기가 됨. 사와의 유대관계를 긴밀히 하고 일체감을 높이는 데 도 공헌
방법 : 본사나 특정지역에 훈련 시설을 만들어 집중 훈련 외부기관에 위탁교육
본사와의 직무 배치 전환
Chapter 14. 국제인사관리
4. 보상관리와 노사관계
Chapter 14. 국제인사관리
4. 보상관리와 노사관계
1) 국제경영자의 보상관리
• 일반적으로 국제기업의 보상에 있어서는 해외자회사에 근무하는 본국 인 경영관리자를 어떻게 보상할 것인가? 제3국인을 어떻게 보상 할 것 인가? 그리고 본사국인과 제3국인 경영관리자의 보수간에는 어떠한 관 계가 있어야 하는가? 등의 문제들을 해결하여야 함.
• 국제기업 내에서 보상정책이 잘못 수행될 경우 이해관계자간에 심각한
갈등을 야기시킬 수 있으며, 조직내의 승진 패턴을 변화시키기도 함.
Chapter 14. 국제인사관리
• 보상관리의 대상
보상관리
보수관리 신분관리 직무관리
임금관리 복지후생관리
승진관리 교육훈련관리
성취감 자아실현감
안정감 도전감
• 현지인에 대한 보상체제는 자질을 갖춘 인재를 확보, 유지하는 데 많은 영향을 미침
• 외국기업은 승진기회나 장기고용의 면에서 어느 정도 불리한 한계점을 가지고 있으므로 임금이 갖는 의미는 매우 크며, 따라서 외국기업은 보통 현지기업의 평균임금보다 다소 높은 임금을 책정
• 현지인의 관리상 편의를 도모하기 위해서는 본사의 임금체계를 그대로 적용하는 것이 바람직하기는 하나, 보다 중요한 것은 현지 자회사의 복합적인 사정을 고려하여 현지인 을 고용하고, 근무의욕을 고취시키는 방향으로 임금체계를 수립
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2) 국제노사관계의 현황
• 해외에 진출한 국내기업들은 인사노무관리의 현지화가 제대로 이뤄지지 않는데다 현지 근로자들의 높은 이직률 때문에 많은 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났음.
• 한국경영자총협회 : 1996년 10월 30일 발표한 “해외진출 한국기업의 인사노무관리 실 태조사”
미국, 영국, 캐나다, 인도네시아, 태국, 싱가포르, 말레이시아 등 7개국에서 진출한 1백 47개 기업을 대상으로 조사
노무관리 전담조직 有 담당자 有
노무관리 전담조직 無 담당자 無
노무관리 전담조직 無 담당자 有
16개 회사(10.9%) 61개 회사(41.5%) 67개 회사(45.6%)
노무관리 현황
현지인 담당 35개 회사(23.8%)
한국인 담당 61개 회사(41.5%)
한국인 사장 분포 127개 회사(86.4%) 해외진출
국내기업
국내진출
외국기업 한국인 사장 분포 48.6%
인사 및 노무관리의 정책 결정권 위임 52.7%
(1995년 9백 40개 투자기업대상 노동부 집계 결과)
노사문제 소극적
대처
• 국제기업은 전세계에서 기업활동을 전개하므로 다양한 노사관계에 직면하게 됩니다.
국제기업의 노사관계는 현지의 독립성을 유지시키기 위하여 최대한의 참여를 보장하여야 하며, 전체적 통합 및 조정이라는 것이 모든 국가에서 동일한 방법으로 노사관리가 전개되어야 한다는 것을 의미하지는 않고, 현지국의 특성에 따라 조정이 이루어져야만 합니다.
노사관계 관리 정책 분권화 정책 중앙집권화 정책
▶ 최근에는 어느 한가지만을 고집하지 않고 현지의 독립성을 유지하면서 기업 전체적 통합 및 조정이 이루어짐
▶ 대부분의 다국적기업에서는 일반적으로 노무관리의 문제를 현지의 경영자에게 일임하고 있음
단체교섭의 과정에 있어 현지국 사정에 보다 정통한 현지의 경영자는 결정된 협약에 의하여 발생하는 모든 결과에 대해 책임을 져야 하지만, 이러한 교섭에서의 최종결정권을 본사에서 갖고 있는 한 현지경영의 지위와 권위, 효율 등은 저하될 수 있음
