12장
조직규모와 조직수명주기
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대기업과 중소기업 간의 차이
조직의 규모: 더 큰 조직이 더 좋은가?
• 성장에 대한 압박
– 모든 산업의 기업들은 글로벌 경쟁에 필요한 규모와 자원을 획득하기 위해 성장하려고 노력함
– 기업의 규모는 위험을 감수할 수 있게 해줌
• 대규모의 딜레마
– 대규모 조직은 재난을 당한 후에도 정상궤도로 빠르게 복귀할 수 있음
– 대규모 조직은 표준화, 기계화되어 있으며 복잡함
– 소규모조직은 유연하고 고객의 요구에 빠른 대응을 할
수 있음
기업가정신(Entrepreneurship)
• 소규모 기업이 대규모 기업에 비하여 더 혁신적인가 ?
• 그러나 대기업들 중에서 혁신적인 기업들이 많음(IBM, 3M, 등 )
• 소규모 기업들이 상대적으로 더 많은 혁신을 이룩하는 것처럼 보이는 이유
- 기술개발은 실패의 위험도가 큰 확률적인 상황에서 이루어지기 때문에 소규모 기업들에 의해 주로 이루어짐
- 대기업은 개발실패에 대한 부담, 보수적 기업문화 등으로 개발에
주저하는 반면, 소규모 기업은 기존 시설과 문화가 미미하여 적극적
조직수명주기
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조직 수명주기 4단계의 특성
도표12 4 수명주기 단계별 조직 특성
특징 창업 단계 집단공동체 단계 공식화 단계 정교화 단계
비관료적 준관료적 관료적 초관료적
구조 비공식적,
1인 체제
대체로 비공식적, 부분적 절차
공식적 절차, 분업화, 전문가 영입
관료제 내의 팀운영, 소규모 기업식 사고
제품 또는 서비스 단일 제품 또는 서비 스
소수의 주요 제품 또 는 서비스
제품 라인 또는 서비 스 라인
복수의 제품 라인, 또 는 서비스 라인
보상과 통제시스템 개인적, 온정적 개인적, 성공에 대한 공헌
비개인적, 공식화된 시스템
포괄적, 제품과 부서 의 목적에 맞춤
혁싞의 주체 창업주 종업원과 관리자 독립적인 혁싞집단 제도화된 R&D
목표 생존 성장 내부 안정, 시장 확대 명성, 완전한 조직
최고경영자 관리스타 일
개인주의적, 기업가적
카리스마적, 방향 제시
통제를 바탕으로 한 위임
팀 접근적, 관료화 타파
출처: Larry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Organizations Grow," Harvard Business Review 50 (July-August 1972), 37-46; G. L. Lippitt and W. H. Schmidt, "Crises in a Developing Organization," Harvard Business Review 45 (November-December 1967), 102-112; B. R. Scott, "The Industrial State: Old Myths and New Realities," Harvard Business Review 51 (March-April 1973), 133-148; Robert E. Quinn and Kim Cameron, "Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness," Management Science 29 (1983), 33-51.
Q1: 새로운 회사를 창업한 기업가가 회사가 성장하는 단계에서도 직접 통제관리하는 것은 바람직한 일이다
• 그렇지 않다. 일반적으로 창업 기업가는 새로운
제품이나 서비스를 생성하고 판매하는데 자신의
창조력을 이용한다. 회사가 성장하면 시스템과
절차도 마련해야 하고 증가한 직원관리도 해야
한다. 그러나 창업 기업가들은 이러한 활동에
어려움을 겪는다. 그러면서도 자신이 모든 것을
직접 관리하는데 익숙하여 직접 통제하는 기간이
너무 길어진다. 성공한 기업의 경우 회사를 맡아
경영할 수 있는 유능한 관리자를 영입하고 나서야
수명주기의 다음 단계로 넘어가게 된다.
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베버의 관료주의 6가지 차원
조직의 규모와 구조적 통제
• 공식화 – 규칙, 절차 그리고 문서화된 기록
• 집권화 – 의사결정권한을 가진 계층의 수준
• 인원구성비 – 사무직, 전문직 그리고
지원스탭의 비율
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관리직과 지원부서의 인원 구성비
변화하는 세계의 관료주의
• 산업화 시대에 부합한 관료주의
• 오늘날의 환경변화에 더 이상 부합하지 않는 시스템
• 조직은 위기에 대응할 수 있는 임시조직을
창출함 : 효율성이라는 관료조직의 장점 +
느린 대응의 문제를 해결
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관료주의 타파를 위한 접근방법
• 계층의 수를 축소
• 간소한 본사의 스탭 비율 유지하고 하위 관리자에게로의 원한위임
• 관료주의 타파를 위한 전문직화 증가
- 전문가 파트너십 : 회계법인, 병원, 로펌, 컨설팅회사 등
관료주의 vs. 기타 통제형태
관료주의 통제
– 규칙, 표준화, 위계, 합법적 권한
시장통제
– 가격, 경쟁, 교환관계
문화통제
– 전통, 공유가치와 신념, 믿음
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Q2: 경영자는 조직구성원의 행동을 통제하기 위한 주요
수단으로 공유가치, 신뢰, 조직사명에 대한 몰입을 강조해야 한다
• 부분적으로 그렇다. 문화, 신뢰, 몰입과
공유가치에 근거한 문화 통제는 매우 효과적일 수 있다. 매우 불확실하고 격동적인 환경에 처해
있는 조직 또는 부서에서 특히 유용하다. 그러나 기업이 처해있는 환경에 따라 관료적 통제나 시장 통제와 같은 다른 형태의 통제방법이 더
효과적이고 적절한 방법이 될 수 있다.
☞ 삼성의 전략기획실(비서실, 구조본 등)은 어떻게 통제할까 ?
관료통제 또는 문화통제
조직의 쇠퇴
조직 자원의 감소원인:
– 조직의 쇠퇴 : 장기 노화 – 취약성 : 부적절한 전략
– 환경의 쇠퇴와 경쟁 : 시장의 축소와 출혈
조직규모축소는 조직의 인력규모를 의도적으로 줄이는
것을 가리킴
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쇠퇴 단계의 모형
조직의 규모 축소 실행(해고)
1) 더 많이 의사소통하라.
2) 해고된 근로자들에게 도움을 제공하라.
3) 살아남은 자들을
성장하도록 도와라.
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