임금정보브리프
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임금체계 개편 사례
정숙희(노사발전재단 책임컨설턴트)
2016년 9월 30일 발행 / 발행처·한국노동연구원 / 발행인·방하남 / 편집인·오계택 / 세종특별자치시 시청대로 370 / Tel. 044-287-6551
2016년 제6호(통권 제13호) No. 3 / www.kli.re.kr
1. 사업장 개요
상호 S기업
지역 경북 포항
업종 서비스 및 운수업
주요 생산품 육상 및 해상물류, 철강재 유통
규모 근로자 총 132명 (2015년 12월 기준) 매출액 3,191억원 (2015년 12월 기준)
개편 목적 연공성 연봉제를 능력중심의 역할급으로 개편
개편 대상 전직원
개편 내용
● 연공성 호봉형 연봉제를 능력중심의 역할급으로 개편
- 연공형식의 연봉제를 능력등급에 따른 역할을 부여하고 그에 따른 임금수준 배정
- 역할단계는 ‘학습 → 적용 → 지도 → 실현’이라는 4단계로, 역할등급은 기존 직급체계를 원용하여 5등급으로 나누고, 그 수준 및 역할을 정의
- 역할등급별 임금수준 범위(Pay Range)를 20% 이상 확대하고, 역할등급 간 임금수준이 중첩되도록 하여 상위등급자보다 능력 있는 하위등급자에게 상위등급자보다 높은 임금을 지급
- 연봉의 차등인상(Merit Increase)방식은 단기에는 정액제를, 장기에는 역할등급별로 차등 - 역할등급 상승시 개인종합평가결과에 따른 기본급 인상률 이외에 별도의 추가 인상률 적용
개편 효과
● 정량적 효과
- 매출액 : 3,073억원 (2014년 말) → 3,191억원 (2015년 말) - 일자리창출 : 128명 (2014년 말) → 132명 (2015년 말)
● 정성적 효과
- 임금체계 개편을 통해 통합에 따른 이질감을 줄이고, 임금 및 평가의 공정성·합리성·적절성을 확보함에 따라 근로자들의 동기부여가 촉진되어 생산성으로 이어지는 선순환 구조를 확립
2. 개편 배경
■ 외부환경 변화
- 2014년 이후 국내에서는 통상임금 범위 확대로 관련소송이 급증하고, 60세로의 정년연장 적용이 임박하고, 2015년은 유로존의 불안이 여전한 가운데 글로벌 경제의 전 영역에 걸쳐 공급과잉 및 수 요부족 현상으로 세계 경제의 저성장 및 디플레이션 리스크 증가된 상황
- S사의 주력 시장인 육상물류 및 철강제품 유통시장이 가격, 품질, 신제품 등 모든 면에서 치열한 경 쟁에 놓여 있고 계속된 철강산업의 불황에 따라 연공중심의 임금체계 개편 및 효율적인 인사관리 시스템이 필요성 대두
■ 내부환경 변화
- 물류 및 철강가공물 유통의 중견기업임에도 모 회사인 철강제조사의 인사제도를 적용하고 있어서 조직문화 및 업종특성 등에 괴리가 있었고, 특히 2013년 12월 철강유통사 및 물류업체가 합병한 이후 사업부문간 인사관리시스템이 통합되지 못하여 업무특성 및 조직문화의 이질성이 강하게 나 타나 임금을 비롯한 통합적 인사관리시스템이 시급
- 연공적 임금체계를 직무중심의 임금체계로 개편하여 임금의 내부공정성을 구현함으로써 근로자들 의 직무에 대한 역할 역량 향상의 동기부여가 필요
3. 개편 내용 가. 임금 구조 및 체계
■ 임금 구성항목 및 직종간 임금 통·폐합 등 임금의 간소화
- 직종별 통상임금성을 고려하여 고정급과 변동급으로 구분하고, 단기적으로는 일부 수당을 기본급 과 직무수당으로 통합하고, 장기적으로는 직책수당은 직무수당에, 자기계발비와 하계휴가비는 휴 가비로, 정기상여금과 특별상여금은 성과급으로 통·폐합
<임금구조 개편>
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■ 능력중심의 역할급으로 개편
- 전문직(생산직)의 임금구성 항목을 통폐합하는 한편 사무직·영업직의 연공성 호봉형 연봉제를 능 력중심의 역할급으로 개편
<임금체계 개편>
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나. 역할구분
■ 직무등급이 가지는 직무체계 운영의 경직성을 극복하고, 성과주의를 추구하는 동시에 조직 구성원 의 책임과 역할수준을 명확히 하여 평가, 보상 및 경력개발의 기반 구축
- 직무별 책임, 역할, 요구역량 수준이 유사한 집단을 묶어 평가, 보상 및 경력개발제도의 기반을 구 축하고, 조직 내 표준 역할단계를 학습(Learning), 적용(Applying), 지도(Guiding), 실현(Shaping) 의 4단계로 구분
<표준 역할단계 및 단계별 역할정의>
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4단계 학습단계
Learning Stage
적용단계 Applying Stage
지도단계 Guiding Stage
실현단계 Shaping Stage 정의
직무와 관련된 기능적 기술 및 지식을 학습하는 단계
학습된 지식을 적용하고자신의 분야에서 전문화되어 가는
단계
전문역량을 완성하고 이를 조직구성원과 공유하고 후배 직원에게 지도, 조언하는 단계
직무수행영역의 전략적리더십을 가지고
비전을제시하는 단계
직무수행방향 Operational Tactical Stagtegic
직무수행영역 직무/기술적인 영역 해당조직 전체
Competency Learning Related Technical Human relationship/ Conceptual business
개발 방향 Coaching oriented related
특징
· 직무와 관련된
각종단위업무들을 학습함
· 상급자의 지시나 감독에 의해 업무를 수행함
· 동료나 상급자의 협력 및지도에 의해 업무가 종결됨
· 조직의 성과에
뚜렷하게공헌하기 시작함
· 타인의 지도 없이도 독립적인 문제해결 및 의사결정을 시도함
· 자신의 전문영역에서 전문역량을 가장 왕성하게축적해 나감
· 권한이양을 통하여 후배직원을 지도하고 조언함
· 조직에 대한 이해와 Perspective가 심화됨
· 동료 및 후배직원의 아이디어와 공헌을 이끌어내는 주된 역할을 수행함
· 직무수행영역에서 가장영향력 있는 의사결정 및자원배분의 책임
· 전략적 리더십과 비전을제시함
· 전문적 지식, 폭 넓은 경험과 통찰력을 적용
· 미래의 지도자를 발굴하여 후원함
- 역할등급은 표준 역할단계 및 조직 내 현재 역할 구분에 따라 기존 직급체계를 원용하여 5등급으 로 구분
<역할등급별 수준 및 요건>
등급
(호칭) 표준역할 단계 조직 내 현재
역할 구분 수준 및 요건 정의
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(부장) 실현단계 팀 리더
· 전사 관점의 마인드를 가지고 경영계획.사업전략을 이해하고, 담당 조직의 방침, 전략, 목표 및 과제를 설정
· 조직을 관리할 수 있는 리더십과 실적 및 성과달성에 대한 책임감 및 실행능력을 보유
· 부하를 평가, 육성할 수 있는 수준
· 타인의 간섭을 받지 않는 전적인 재량권이 확보되는 수준
S1
(차장) 실현단계 중간관리자
· 다년간의 실무적인 경험뿐만 아니라, 다양한 전문 지식/기술이 필요한 수준
· 담당 조직의 상황을 인식하여 주체적으로 테마, 과제를 설정하고 상급자와 제휴하여 추진할 수 있는 수준
· 프로젝트 리드 및 프로젝트 멤버의 매니지먼트가 가능한 수준
S2
(과장) 지도단계 중간관리자
· 업무 처리 절차의 이해뿐만 아니라, 실무적인 업무 전반에 대한 파악이 필요한 수준
· Career Plan 및 능력개발상의 과제를 명확화하고, 자기 개발에 노력하고, 후배지도를 맡길 수 있는 수준
S3
(대리) 적용단계 실무자
· 일반적인 작업 지침 또는 감독자 검토 하의 작업 진행상 재량권이 확보되는 수준
· 문제 해결의 기본을 이해하고 있는 수준
· 계획성을 갖고 담당 업무에 임하고 생산성을 향상시키려는 의식과 노력을 가지고 있음
S4
(사원) 학습단계 학습자
· 기초적인 실무 지식/기술만 있으면 되는 수준
· 작업 지침의 준수가 요구되거나, 감독자의 세심한 지시/감독이 수반되는 수준
· 조직의 일원으로서의 인식을 자각하고 있음
다. 역할등급별 임금 범위
■ 역할급 체계에서는 역할등급별 임금범위를 20% 이상으로 확대하고, 역할등급 간 임금범위가 중첩 되도록 하여 상위등급자보다 능력 있는 하위등급자에게 상위등급자보다 높은 임금을 지급
- 각 역할등급 내에서의 임금범위 분포를 기존보다 20~30%까지 확대하여 동일 역할등급 내에서 성
과에 따른 보상 차등을 강화하고, 상위 역할등급으로 갈수록 임금범위 분포가 커지도록 설계하고
역할등급 간 임금수준이 중첩되도록 하여 성과에 따른 역할등급 상하 간 기본급의 역전이 가능
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<역할등급별 임금범위 확대>
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라. 연봉 차등인상 방식
■ 단기적으로는 역할등급별로 인상률을 차등하여 설계한 역할등급별 임금범위가 나타나도록 하고, 중장기적으로는 임금구간별로 인상률을 차등하여 임금누적효과가 상쇄되도록 설계
<역할등급별 임금범위 확대>
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마. 역할등급 상승시 임금밴드 이동방식
■ 역할등급 상승시 개인종합평가결과에 따른 기본급 인상률 이외에 별도의 추가 인상률을 적용 - 역할등급이 상승한 구성원과 그렇지 않은 구성원 간 평가등급이 동일한 경우 임금수준이 동일한
데에 대한 직원들의 심리적 반발감을 줄일 수 있고, 승진에 따른 추가적인 보전방안 등을 고민할
필요가 없음
<역할등급 상승시 임금밴드 이동방식>
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바. 역할등급별 임금수준 설정범위 이탈자(Outlier) 관리방안
■ 기존 연봉금액이 새로이 설계한 역할등급별 임금수준을 벗어나는 이탈자들은 중장기적인 개별 관 리를 통하여 설계한 임금수준 내로 흡수
- 설계한 임금수준 밖에 위치한 직원들은 현재와 동일한 기본연봉을 지급하고, 장기적으로 설계한 임금수준 내에 포함되도록 함
<Red Circle 및 Green Circle 관리>
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4. 개편 효과
■ 정성적 효과
- 임금체계 개편을 통해 통합에 따른 이질감을 줄이고, 임금 및 평가의 공정성·합리성·적절성을 확 보함에 따라 근로자들의 동기부여가 촉진되어 생산성으로 이어지는 선순환 구조를 확립
- 제도 개편시 ‘인사제도 개선추진 위원회’에 노사협의회 근로자 대표의 참여를 보장 등 직원들의 참 여를 확대함으로써 노사협력 하에 새로운 인사관리시스템을 도입하였고, 인력운용의 효율화 및 능 력에 따른 보상 문화도 정착시킬 수 있었음
■ 정량적 효과
- 매출액 : 3,073억 원 (2014년 말) → 3,191억 원 (2015년 말) - 일자리창출 : 128명 (2014년 말) → 132명 (2015년 말)
· Red circle은 직원 기본연봉이 해당 Pay band의 최고한도를 초과하는 경우를 의미함
· 일반적 기준 : 기본인상(Base-up 0% 적용)을 하지 않고 평가인상 (Merit increase)만 적용함. 성과에 따른 기본연봉의 인상만 인정. 단, 성과가 우수한 직원은 승진 우선대상자로서 승진을 통해 상위 band로 이동할 수 있음
· 평가인상(Merit increase)을 적용하지 않는 경우에는 Pay band 상한선과 별개로 기본인상(Base-up)을 적용하면서 개별적 관리
· Green circle은 직원 기본연봉이 해당 Pay band의 최저한도에 미치지 못하는 경우를 의미함
· 일반적 기준 : 이 경우 별도의 단기간 catch up은 없음
· 장기간에 걸쳐서 업적 및 역량 우수자의 경우 S등급의 Merit increase 인상률을 적용함으로써 점차 Pay band 내 포함이 될 수 있도록 함
