報償과 成果의 關係에 대한 調節效果 檢證

碩士學位 論文

報償과 成果의 關係에 대한 調節效果 檢證

- Testing the Moderating Effects of Situational Variables on Rewards and Performance -

國民大學校 大學院

經營學科 人事組織專功

崔 基 澈

2001

報償과 成果의 關係에 대한 調節效果 檢證

- Testing the Moderating Effects of Situational Variables on Rewards and Performance -

指導敎授 白 基 福

이 論文을 碩士學位 請求論文으로 提出함

2001年 12月 日

國民大學校 大學院 經營學科 人事組織專攻

崔 基 澈

2001

崔 基 澈 의

碩士學位 請求論文을 認准함

2001年 12月 日

審査委員長 印

審査委員 印

審査委員 印

國民大學校 大學院

< 국문 초록 >

보상과 성과의 관계에 대한 조절효과 검증

본 논문은 조직이 제공하는 보상에 대해 구성원들이 어느 정도 만 족을 느끼는지를 알아보고, 보상이 성과에 미치는 영향을 연구하고 자 한다. 또한 보상과 성과 사이에 임파워먼트, 변혁적 리더십, 리더 십스타일 그리고 조직지원인식이라는 네 변수가 조절변수로서 영향 을 미치는지를 연구하고자 한다.

지금까지의 연구에서는 보상과 성과의 관계는 유의적인 것으로 밝 히고 있으나, 그 관계를 조절해주는 조절변인들에 대한 연구는 체계 적으로 이루어진 바가 없다.

따라서 본 연구는 이론적 고찰을 통하여 보상과 성과의 조절변인 으로 조직차원변수인 조직지원인식, 집단차원변수인 변혁적 리더십 과 리더십 스타일, 그리고 개인차원변수인 임파워먼트 등 네 가지 변수를 택하여 그 조절효과를 실증적으로 검증해 보고자 하였다.

본 연구는 서울과 수도권에 산재한 중소기업, 은행, 벤처기업, 연구 소 등을 대상으로 설문조사를 실시하였는데, 총 297명의 설문응답 자료가 분석에 이용되었다.

본 연구의 결과는 다음과 같다.

첫째, 보상과 조직몰입간의 관계는 임파워먼트에 의해서 조절되는 것으로 나타났다. 그러나 직무만족과 이직의도간의 관계에서는 조절 효과를 나타내지 못하였다.

둘째, 조절변수인 변혁적 리더십, 리더십스타일, 조직지원인식은 보 상과 성과간의 관계에서 조절효과가 나타나지 않았다.

셋째, 인구통계분석을 통하여 남성과 여성으로 집단을 분류하여 비 교하였다. 그 결과 남성의 경우 보상과 조직몰입간의 관계에서는 임 파워먼트가 조절효과가 있는 것으로 나타났다. 그러나 여성의 경우 보상과 성과간의 관계에서는 조절효과가 없는 것으로 나타났다.

넷째, 인구통계분석을 통하여 사원과 비사원(대리 이상의 직급)집 단으로 분류하여 비교한 결과, 사원의 경우 보상과 직무만족간의 관 계에서는 변혁적 리더십과 조직지원인식이 조절효과가 있는 것으로 나타났다. 비사원의 경우 보상과 직무만족간의 관계에서는 조직지원 인식만이 조절효과가 있는 것으로 나타났다.

다섯째, 근속연수간의 비교에서는 회사근속연수 3년을 기준으로 두 집단을 분류하였다. 근속연수 3년 미만인 집단에서는 임파워먼트가 보상과 직무만족, 보상과 조직몰입, 보상과 이직의도간의 관계에 조 절효과가 있는 것으로 나타났다. 근속연수 3년 이상인 집단에서는 보상과 성과간의 관계에서는 조절효과가 없는 것으로 나타났다.

여섯째, 급여수준간의 비교에서는 년 급여 2000만원을 기준으로 두 집단을 비교하였다. 급여수준 2000만원 미만의 경우 보상과 성과 간의 관계에서는 조절효과가 없는 것으로 나타났다. 또한 급여수준 2000만원 이상의 경우에서도 보상과 성과간의 관계에서는 조절효과 가 없는 것으로 나타났다.

결론적으로 보상과 성과간의 관계에 있어서 조절효과가 나타나지 않는 것은 보상이 지니고 있는 특성 또는 직접효과가 너무 강하기 때문에 조절변수들을 무력하게 만드는 것으로 여겨진다.

본 연구의 시사점으로는 첫째, 보상과 성과간의 관계에 있어 조절 변수들의 조절효과를 실증적으로 검증하였고, 둘째, 인구통계분석을 통하여 집단간의 조절효과 차이를 비교하였다는 점이다.

본 연구의 한계점으로는 첫째, 표본의 선정문제로서 중소기업 등을 대상으로 한 설문의 결과가 한국의 전체기업으로 일반화시키는 데 에 한계가 있다는 것이다. 둘째, 결과(종속)변수의 다양함의 부족을 들 수 있다. 차후의 연구에서는 다양한 결과변수들을 포함시켜야 할 것이다. 셋째, 보상과 성과간에 영향을 미치는 조절변수들에 대한 추가적인 연구가 필요하다. 임파워먼트, 변혁적 리더십, 리더십 스타 일, 조직지원인식 이외에 보상과 성과간에 영향을 미치는 조절변수 는 매우 많을 것이라 여겨진다.

[목 차]

제 1 장 서 론 ···1

제 1 절 문제 제기 및 연구목적 ···1

제 2 절 논문의 구성 ···4

제 2 장 이론적 배경 ···5

제 1 절 보 상 ···5

제 2 절 임파워먼트 ···15

제 3 절 변혁적 리더십 ···20

제 4 절 리더십 스타일 ···23

제 5 절 조직지원인식 ···26

제 6 절 직무만족 ···29

제 7 절 조직몰입 ···32

제 8 절 이직의도 ···36

제 3 장 연구모형 및 가설 ···42

제 1 절 연구모형 ···42

제 2 절 가설의 제시 ···43

제 4 장 연구방법 ···47

제 1 절 연구의 설계 및 대상 ···47

제 2 절 변수의 조작적 정의 및 측정 ···49

제 5 장 연구결과 ···54

제 1 절 인구통계분석 ···54

제 2 절 변수들의 타당성 분석 ···56

제 3 절 변수들의 서술적 통계량 ···64

제 4 절 변수들의 상관관계 분석 결과 ···65

제 5 절 가설 검증 및 결과 ···67

제 6 장 인구통계분석 ···77

제 1 절 남성과 여성간의 비교 ···77

제 2 절 사원과 비사원간의 비교 ···80

제 3 절 근속연수간의 비교 ···90

제 4 절 급여수준간의 비교 ···98

제 7 장 결론 및 향후 연구과제 ···99

제 1 절 연구결과 요약 ···99

제 2 절 연구의 의의, 한계점 및 향후 연구과제 ···100

참 고 문 헌 ···102

부 록 ···108

Abstract ···116

[표 목 차]

[표 2-1] 보상의 유형 및 종류 ···14

[표 2-2] 목표-경로이론 개요 ···25

[표 2-3] 직무만족의 원천 ···31

[표 2-4] 선행 연구에서 밝혀진 이직요인들 ···41

[표 4-1] 연구 변수별 설문 항목 구성 ···49

[표 5-1] 인구통계학적 변수들의 특성 ···55

[표 5-2] 임파워먼트의 요인분석 결과 ···57

[표 5-3] 변혁적 리더십의 요인분석 결과 ···59

[표 5-4] 리더십 스타일, 조직지원인식의 요인분석 결과 ···61

[표 5-5] 직무만족, 조직몰입, 이직의도의 요인분석 결과 ···63

[표 5-6] 변수들의 평균, 표준편차, 신뢰도 ···64

[표 5-7] 변수들의 상관관계 분석 결과 ···66

[표 5-8] 임파워먼트의 조절효과 검증 결과 ···68

[표 5-9] 임파워먼트의 차이에 따른 조직몰입의 평균 ···69

[표 5-10] 각 셀의 조직몰입 평균차 분석 ···70

[표 5-11] 변혁적 리더십의 조절효과 검증 결과 ···72

[표 5-12] 리더십 스타일의 조절효과 검증 결과 ···74

[표 5-13] 조직지원인식의 조절효과 검증 결과 ···76

[표 6-1] 임파워먼트의 조절효과 검증 결과(남성) ···77

[표 6-2] 임파워먼트의 차이에 따른 조직몰입의 평균(남성) ···78

[표 6-3] 각 셀의 조직몰입 평균차 분석(남성) ···79

[표 6-4] 변혁적 리더십의 조절효과 검증 결과(사원) ···81

[표 6-5] 변혁적 리더십의 차이에 따른 직무만족의 평균(사원) ···82

[표 6-6] 각 셀의 직무만족 평균차 분석(사원) ···82

[표 6-7] 조직지원인식의 조절효과 검증 결과(사원) ···84

[표 6-8] 조직지원인식의 차이에 따른 직무만족의 평균(사원) ···85

[표 6-9] 각 셀의 직무만족 평균차 분석(사원) ···85

[표 6-10] 조직지원인식의 조절효과 검증 결과(비사원) ···87

[표 6-11] 조직지원인식의 차이에 따른 직무만족의 평균(비사원) · 88 [표 6-12] 각 셀의 직무만족 평균차 분석(비사원) ···88

[표 6-13] 임파워먼트의 조절효과 검증 결과(3년 미만) ···90

[표 6-14] 임파워먼트의 차이에 따른 직무만족의 평균(3년 미만) · 92 [표 6-15] 각 셀의 직무만족 평균차 분석(3년 미만) ···92

[표 6-16] 임파워먼트의 차이에 따른 조직몰입의 평균(3년 미만) · 94 [표 6-17] 각 셀의 조직몰입 평균차 분석(3년 미만) ···94

[표 6-18] 임파워먼트의 차이에 따른 이직의도의 평균(3년 미만) · 96 [표 6-19] 각 셀의 이직의도 평균차 분석(3년 미만) ···96

[그 림 목 차]

[그림 2-1] 조직몰입 공식 ···33

[그림 3-1] 연구모형의 설정 ···42

[그림 5-1] 조직몰입과 임파워먼트간의 관계 ···70

[그림 6-1] 조직몰입과 임파워먼트간의 관계(남성) ···79

[그림 6-2] 직무만족과 변혁적 리더십간의 관계(사원) ···83

[그림 6-3] 직무만족과 조직지원인식간의 관계(사원) ···86

[그림 6-4] 직무만족과 조직지원인식간의 관계(비사원) ···89

[그림 6-5] 직무만족과 임파워먼트간의 관계(3년 미만) ···93

[그림 6-6] 조직몰입과 임파워먼트간의 관계(3년 미만) ···95

[그림 6-7] 이직의도와 임파워먼트간의 관계(3년 미만) ···97

제 1 장 서 론

제 1 절 문제제기 및 연구목적

최근 들어 한국 기업들에게는 경영환경의 급격한 변화에 유연하게 대응해 나가기 위한 새로운 제도들이 도입되고 있다. 또한 국제 경 쟁력 강화 차원에서도, 인사ㆍ고용시스템 전반에 걸쳐 새로운 경영 혁신 작업이 활발히 전개되고 있다.

90년도 후반 IMF시대를 맞이하여 우리사회는 대량실직 등으로 말 미암아 조직구성원들은 더욱 사기가 저하되고, 조직에 대한 애착은 낮아지며 쉽게 이직하려는 의도를 가지게 되었다.

조직의 보상제도도 구성원들을 효과적으로 동기부여 시키지 못하 고 있고, 모든 구성원들에게 획일적으로 적용되고 있는 것이 현실이 다. 이러한 보상제도는 조직에 필요한 인력을 지속적으로 근무시키 기 어려우며 조직의 성과를 증진시키는데 어렵다고 할 수 있다.

조직에서 필요한 인력을 지속적으로 근무시키고 조직의 성과를 증 진시키기 위해서는 구성원들의 욕구를 수용한 새로운 인사관리가 이루어져야 할 것이다.

구성원의 동기부여에 대한 대부분의 연구에서는 보상(reward) 측면 을 강조하고 있다. 보상은 동기부여적 측면에서 모든 구성원들에게 중요한 요소이며, 조직구성원이 조직에 참여하여 수행한 직무 또는 성과에 대한 대가이다.

대부분의 조직에서 제공하는 보상은 외재적ㆍ금전적 보상이지만 (Morse & Gordon, 1974), 일부 학자들은 이런 외재적 금전적인 보 상이 모든 조직구성원을 만족시키지는 못한다고 하며 특히, 연구원

들과 같은 전문직 종사자들을 동기부여 하는데는 효과성이 떨어지 는 것으로 주장하고 있다. 또한 적성 및 구성원의 선호와는 상관없 이 일괄적이고 획일적인 보상체계는 양적ㆍ질적인 측면에서 한계를 맞고 있다(Von Glinow, 1988; Tampoe, 1993; Ellise &

Horning-Haftel, 1992).

조직은 구성원들의 근무의욕을 고취시킬 수 있는 제도를 마련하여 조직의 성과를 향상시킬 수 있어야 한다. 조직은 우수한 인적자원을 확보하고, 기존의 구성원들이 높은 성과를 내도록 동기를 유발시키 며, 장기간에 걸쳐 조직구성원들의 성과를 유지시키기 위하여 보다 다양한 형태의 보상을 제공하지 않으면 안된다. 이러한 보상을 관리 하는 활동은 인적자원관리에 있어서 가장 중요하고 어려운 기능 중 의 하나이다. 그 이유는 조직이 구성원들에게 제공하는 보상비용은 조직을 운영하는데 있어서 가장 큰 비용항목 중의 하나이며, 대다수 의 조직구성원들에 대해서는 노동을 제공한 대가로 받는 보상이 소 득의 원천이고 또한 자신들의 사회적 위치를 결정하는 가장 영향력 있는 요소들 중의 하나이기 때문이다. 이처럼 보상은 조직과 구성원 개인에게 직접적인 영향을 미치는 중요한 요소로서 인적자원관리에 있어서 중요한 위치를 차지하고 있으며, 인적자원의 효율적인 활용 과 조직전체의 성과에 큰 영향을 미치고 있다(박내회, 1997).

본 논문은 조직이 제공하는 보상에 대해 구성원들이 어느 정도 만 족을 느끼는지를 알아보고, 보상이 성과에 미치는 영향을 연구하고 자 한다. 또한 보상과 성과 사이에 임파워먼트, 변혁적 리더십, 리더 십스타일 그리고 조직지원인식이라는 네 변수가 조절변수로서 영향 을 미치는지를 연구하고자 한다. 지금까지의 연구에서는 보상과 성 과의 관계는 유의적인 것으로 밝히고 있으나, 그 관계를 조절해주는

조절변인들에 대한 연구는 체계적으로 이루어진 바가 없다.

따라서 본 연구는 이론적 고찰을 통하여 보상과 성과의 조절변인 으로 조직차원변수인 조직지원인식, 집단차원변수인 변혁적 리더십 과 리더십 스타일, 그리고 개인차원변수인 임파워먼트 등 네 가지 변수를 택하여 그 조절효과를 실증적으로 검증해 보고자 한다.

제 2 절 논문의 구성

본 논문은 모두 일곱 개의 장으로 구성되어 있다. 각 부분의 주요 내용은 다음과 같다.

제 1 장 서론에서는 본 연구의 문제제기 및 연구목적, 논문의 구성 을 기술하였다.

제 2 장 이론적 배경에서 제 1 절은 보상의 개념과 유형, 선행연구 를 이론적으로 고찰하였고, 제 2 절은 임파워먼트, 제 3 절은 변혁 적 리더십, 제 4 절은 리더십 스타일, 그리고 제 5 절은 조직지원 인식에 관한 이론적 고찰을 하였다. 제 6 절에는 직무만족, 제 7 절 은 조직몰입, 제 8절은 이직의도에 관한 이론적 고찰을 하였다.

제 3 장 연구모형 및 가설에서는 본 연구의 연구모형과 가설을 제 시하였다.

제 4 장 제 3 장에서 제시된 연구모형과 가설을 실증적으로 검증 하기 위하여 사용된 연구방법에 대해 기술하였다. 연구방법에는 연 구대상, 연구모형에서 사용된 변수들의 조작적 정의와 측정, 설문지 의 구성에 대하여 기술하였다.

제 5 장 연구 결과로서 각 변수들에 대해 신뢰도 측정 및 타당도 를 검증하였다. 또한 앞에서 제시된 가설들을 검증하였다.

제 6 장 인구통계분석에서는 남성과 여성, 직급, 근속연수, 급여수 준 등을 두 집단으로 분류하여 조절효과를 검증하였다.

제 7 장 결론으로 연구결과를 요약 정리하였으며 연구 결과의 의 의, 한계점 및 향후 연구과제를 제시하였다.

제 2 장 이론적 배경

제 1 절 보상(Reward)

보상이란 “조직구성원이 조직을 위하여 과업을 수행한 것에 상응하 여 조직체가 구성원들의 여러 가지 욕구(needs)를 충족시키기 위하 여 제공해 주는 모든 것”이라고 정의할 수 있다.

보상이라는 용어는 ‘Reward'또는 ‘Compensation'이 혼용되어 사용 되는 경우가 많다.

한국에서 출판되어진「인적자원관리」또는 「인사관리」책들(예, 이재규, 1996; 박내회, 1997; 이학종, 2000)에 나타난 보상의 용어는 대체로 ‘Compensation'을 사용하고 있으며, 또한 두 용어가 뚜렷한 구분 없이 혼용되어 사용되고 있다.

우선, 보상의 의미로 사용되고 있는 ‘Reward'와 ‘Compensation'을 정확히 구분하여 정의할 필요가 있다.

The Random House Dictionary of the English Language(House, 1983)에는 “reward"를 “봉사, 공로, 공경 등의 대 가 또는 보답으로 받거나 주어지는 것”이라고 정의하고 있으며,

“compensation"을 “봉사, 부채, 손실, 고통, 부족 등에 상당하여 주어 지거나 받는 것”이라고 정의하고 있다.

한편, Webster's 사전(Simon & Schuster, 1983)에서는 “reward"를

“선한 또는 악한 봉사 또는 공로에 대한 대가로 주어지는 것”이라고 정의하고 있으며, “compensation"을 “봉사, 부채, 욕망, 손실, 고통 등에 상당하여 주어지거나 받는 것”이라고 정의하고 있다. 이처럼 두 용어 사이에는 명확한 구분이 이루어져 있지 않다(박내회, 1997).

‘Reward'는 외재적 보상(Extrinsic Rewards)과 내재적 보상 (Intrinsic Rewards)을 지칭할 때 자주 사용된다. ‘내재적이냐’, ‘외 재적이냐’의 구분은 구성원 개인이 어떠한 보상을 직무수행 그 자체 에서 외부자극(external stimuli)이 없이 스스로 내부적으로 얻는가, 아니면 직무수행에 대해 개인 외부의 어떠한 객체(예, 조직체 또는 타인)로부터 얻는가에 따른 것이다.

외재적 보상은 조직 또는 타인이 구성원 개인에게 제공하는 보상 (예, 급여, 복리후생, 승진, 칭찬, 인정, 더 좋은 작업환경 등)을 말한 다. 내재적 보상은 조직이 제공해주는 보상(예, 급여, 복리후생, 승진 등)이나 다른 사람이 제공해 주는 보상(예, 상사의 칭찬이나 인정 등)이라기보다는 직무수행자 자신이 직무수행을 통해서 성취감이나 보람을 느끼고 자아실현(self-actualization)의 느낌을 받음으로써 얻 어지는 보상을 말한다.

이에 반하여 ‘Compensation'은 구성원의 입장에서 경제적 보상이 아닐지라도 조직의 입장에서 경제적 비용이 발생하는 보상을 지칭 하는 의미로 사용되는 경향이 있다.

보상이 ‘Compensation'의 의미로 사용될 때에는 직접적 보상(direct compensation)과 간접적 보상(indirect compensation)으로 구분되어 진다.¹⁾ 직접적 보상은 임금ㆍ봉급ㆍ기본급ㆍ제 수당(allowances)ㆍ 상여금 등 다양한 형태로 받는 급여(pay)로 구성되어 있다. 간접적 보상은 직접적인 보상 이외에 조직구성원들에게 제공되는 복리후생 및 여러 가지 혜택 등을 말하는 것으로서, 각종 복리후생 프로그램 ㆍ퇴직금ㆍ유급휴가 등이 포함된다.

1) Milkovich, G. T. & Newman, J. M. 1987. Compensation, Plano, Tex:

Business Publications, p3.

각각을 예로 들자면, 각종 복리후생시설의 경우 구성원에게는 경제 적 보상은 아니지만 조직은 시설 및 운영비에 따른 경제적 비용을 부담해야한다. 그리고 조직구성원이 자신의 직무를 수행하면서 느끼 는 보람은 ‘Reward'의 의미에서 볼 때는 일종의 보상(내재적 보상) 이지만 ‘Compensation'에서 보면 보상이 아니다(박내회, 1997).

Lawler(1987)는 Reward 와 Compensation의 개념을 “Reward system은 Compensation system 보다 넓은 개념으로 보며, 핵심가 치, 구조, 과정을 포함한다.”고 보고 있다.

이처럼 ‘Reward'는 ‘Compensation'보다 좀 더 포괄적이고 일반적인 의미로 사용됨으로써 조직에게 직접적인 경제적 비용을 발생시키는 보상과 특별한 경제적 비용을 발생시키지 않는 보상을 포괄하는 의 미로 사용되는 경향이 있다.

본 논문에서는 Reward를 Compensation을 포괄하는 개념으로 보 고, Compensation의 협소한 의미 대신 넓은 의미로서의 ‘Reward’

(예, 직무수행으로부터 얻어지는 성취감, 보람, 의미감, 칭찬, 인정, 승진 등을 포함하여 구성원들이 여러 가지 욕구를 충족시켜주는 보 상)를 보상의 의미로 사용하고자 한다.

1. 보상의 개념 및 일반적 특성

보상은 구성원들에게 있어 가장 주요한 관심사항일 뿐만 아니라 조직으로서도 인적자원의 유지와 활용이라는 관점에서 가장 중요한 요소일 것이다.

보상은 조직구성원에게 동기를 부여한다는 측면에서 동기이론에 이

론적 배경을 갖고 있다. 간단히 동기이론(Motivation Theory)을 살 펴보면, 기대이론(Expectancy-Valence Theory)은 보상에 대한 매력 또는 유의성(valence)은 개인들 사이에 욕구수준의 차이가 있기 때 문에 사람마다 다르다는 것이다. 권력욕구가 강한 사람은 임금인상 보다는 승진에 더 매력을 느끼지만, 금전욕구가 강한 사람은 승진보 다는 임금인상에 더 관심을 가진다. 따라서 구성원들의 욕구수준을 파악하여 보상을 실시하는 것이 보다 바람직하다고 할 수 있다.

공정성이론(Equity Theory)은 사람은 자신이 다른 사람에 비해 과 다하게 보상을 받거나, 반대로 보상을 과소하게 받고 있다고 지각하 게 되면 자신의 노력을 증가 또는 감소시키든지, 더 많은 보상을 요 구하든지 하여 공정한 인식을 하려고 노력하게 한다는 것이다.

2요인이론(Two-factor Theory)은 비금전적 보상의 중요성을 강조 하는 이론으로, 위생요인과 동기부여요인으로 동기요인을 구분하였 다. 위생요인은 주로 금전적 보상에 해당되고, 동기부여요인은 비금 전적 보상에 해당한다. 임금수준이 높아질수록 도전감ㆍ성취감ㆍ책 임감ㆍ발전기회 등 동기부여요인이 중요하지만 낮은 임금수준에서 는 금전적 보상이 중요하다는 것이다. Herzberg(1966)²⁾는 직무자체 로부터 얻는 성취감, 안정감 등과 같은 내재적 만족(intrinsic satisfaction)이야말로 진정한 만족이고 급여, 작업조건 등과 같은 직 무 외재적 요인들은 아무리 높거나 훌륭하더라도 진정한 만족을 줄 수 없다고 보았다.

보상은 조직의 구성원으로서 개인이 조직에서 수행한 직무 또는 성과에 대한 대가로서 받는 임금ㆍ상여금ㆍ복리후생 등 금전적인

2) Frederick Herzberg, 1966. Work and the nature of man, Cleveland:

World.

것과 도전감ㆍ책임ㆍ인정ㆍ성취감ㆍ발전기회ㆍ직무환경 등 비금전 적 보상(non-financial compensation)모두를 포함한다(이재규외, 1996).

2. 보상의 유형 및 종류

일반적으로 보상(reward)은 외재적 및 내재적 보상으로 구분하고 있다. 외재적 보상(Extrinsic Rewards)은 직무자체에 대한 반대급부 로서 외부의 다른 사람에 의해 제공되고 관리된다. 외재적 보상은 임금ㆍ상여금ㆍ특별급여ㆍ승진ㆍ인정ㆍ타인의 칭찬ㆍ좋은 작업환경 ㆍ복리후생 등이 포함된다. 이에 반해 내재적 보상(Intrinsic Rewards)은 직무자체와 관련된 보상으로 어떤 과업의 수행결과 개 인이 자신에게 제공하는 것이다(직무 자체에서 얻는 즐겁고 유익한 경험을 의미한다). 내재적 보상의 정도는 직무의 특성과 개인의 속 성에 따라 달라진다. 내재적 보상에는 과업의 성취감ㆍ자율성ㆍ직무 에 대한 개인의 성장ㆍ자아실현ㆍ보람 등이 포함된다. 그러나 일부 학자들은 보상을 두 개의 범주로 구분하는 것에 대해 비판을 제기 하고 있다. 직무로부터 얻는 즐거움(내재적)의 보상은 직무 외적(외 재적)보상이 동시에 주어지면 오히려 전체적 동기수준이 저하될 수 도 있다(Deci, 1975)³⁾.

Guzzo(1979)⁴⁾는 특정한 보상은 다양한 속성을 갖고 있어 두 개의 범주로 구분하는 것은 직무보상의 의미를 이해하는데 유용하지 않

3) E. L. Deci, 1975. Intrinsic Motivation, New York: Plenum Press.

4) Guzzo, R. A. 1979. "Types of rewards cognition, and work motivation," Academy of Management Review, 4: 78-86.

으며, 이런 두 형태 안에는 여러 유형이 존재한다는 것을 제안한다.

보상의 유형에 있어 내재적-외재적 보상을 여러 속성으로 분류하 기도 하는데, Robbins(1979)⁵⁾는 보상을 내재적 보상과 외재적 보상 으로 분류하고 크게 외재적 보상을 직접적 보상(direct compensation), 간접적 보상(Indirect compensation), 비금전적 보상 (non-financial compensation)으로 구분하였다. 구성원들은 조직에 기여한 공로에 대해 일반적으로 직접적 보상을 기대하고 있으며, 간 접적 보상은 동기부여를 하기 위한 보상은 아니지만 통제되고 성과 를 바탕으로 한다면 동기부여를 위한 보상이 될 수 있다는 것이다.

Kanungo & Hartwick(1987)⁶⁾은 내재적-외재적 보상이 구성원의 직무에 대한 불만족을 막을 수 있으나 성과를 동기부여 시키는데 긍정적 영향을 주지 못하며, 이런 보상의 접근은 행위-보상관계측면 만 보고 있고, 직무를 동기부여하기 위한 보상에 대한 개인의 지각 과 기대를 무시한다는 것이다.

따라서, Kanungo & Mendonca(1988)⁷⁾는 보상관리의 효과적 접근 은 보상수여자의 지각과 기대를 설명해야 한다며 보상을 세 차원 즉, 특별성과(high performance contingency)차원, 내재적-외재적 매 개(intrinsic-extrinsic mediation)차원, 일반적 보상(reward generality)차원으로 구분하고 있다. 특별성과차원은 과업활동과 자 기 자신으로부터 나오는 것으로, 예를 들면 흥미 있는 과업, 개인적 5) Robbins, S. D. 1979. "Organizational Behavior: Concepts and

Controversies," Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

6) Kanungo, R. N & Hartwick, J. 1987. "An Alternative to the Intrinsic-Extrinsic Dichotomy of Work Rewards", Journal of Management, 13: 751-766.

7) Kanungo, R. N & Mendonca, M. 1988. "Evaluating Employee Compensation," Human Resource, 31: 3-39.

도전성, 창의적일 수 있는 기회, 개인적 성장과 발전, 성취감 등이 있다. 특별성과차원은 과업이 특수하며 높은 성과에 대해 보상받고 높은 가치를 지녔으며 직접적으로 과업과 연결된다는 특성을 지녔 다. 이런 특성들은 기대이론에 따르면 좋은 성과를 내는데 강한 동 기부여를 갖는다. 내재적-외재적 매개차원은 과업활동으로부터 나오 지만 타인에 의해 주어지는 것으로 동료나 상사의 칭찬, 인정, 의사 결정 참여권, 책임감, 승진 등을 들 수 있다. 일반보상차원은 과업활 동으로 직접 나오는 것은 아니지만 타인에 의해 주어지는 것이며, 회사지원에 의한 여가활동 및 보험, 의료계획, 카페테리아식 복지, 주차공간 등이 이에 포함된다. 이러한 구분은 내재적-외재적 영역들 이 지금까지 알려져 왔던 것보다 훨씬 복잡하다는 것을 말해준다.

Katz & Van Maanen(1977)⁸⁾은 보상을 과업보상, 사회적 보상, 조 직적 보상의 세 군집으로 분류하였다. 과업보상은 직무수행과 직접 연결된 내재적 보상을 말하고, 사회적 보상은 직무에 있어 다른 사 람과의 상호작용으로 나오는 외재적 보상이며, 조직적 보상은 조직 으로부터 과업성과와 멤버십 유지를 위해 제공되는 외재적 보상을 의미한다.

Kerr(1988)⁹⁾는 금전적 보상(financial rewards), 특별보상(prestige rewards), 직무보상(job rewards), 결합보상(combination rewards)의 네 가지 차원으로 구분하고 있다.

Von Glinow(1988)¹⁰⁾는 첨단기술분야에 종사하는 전문가들을 위한

8) Katz. R. & Van Maanen, J. 1977. "The loci of work satisfaction: Job interaction, and policy", Human Relations, 30: 469-486.

9) Kerr, S. 1988. "Some Characteristics and Consequences of Organizational Reward", In F. D. Schoorman & B. Schneider(Ed.), Facilitating Work Effectiveness Lexington Books, : 43-76.

보상으로 Kerr(1988)가 구분한 보상의 네 가지 범주에 경력보상과 전문가적 보상을 추가하여 금전적 보상(financial or economic rewards), 사회적 지위보상(prestige or social status rewards), 직무 내용보상(job content rewards), 경력보상(career rewards), 그리고 전문가적 보상(professional rewards)의 다섯 가지 차원으로 분류하 였다. 이러한 일반적 보상의 분류들이 조직구성원들에게 동일하게 적용되는가를 우선 고려해야 하며, 또한 조직에서 제공하는 보상이 우선적으로 구성원의 욕구를 바탕으로 하였다고 보기에는 어렵다.

따라서 구성원들이 원하지도 않는 보상을 준다는 것은 동기유발측 면에서 아무런 성과도 기대할 수 없다.

Tampoe(1990)¹¹⁾는 지식 노동자를 대상으로 한 연구에서 동기부여 되는 보상의 유형으로 개인적 성장, 직무의 자율성, 성취감, 금전적 보상의 순으로 중요성을 인식하고 있다.

Ellise & Honing-Haftel(1992)¹²⁾의 연구에서 중소기업 및 대기업에 서 주로 사용하는 보상은 인정(increased recognition), 급여(salary), 소액보상(small monetary awards)순으로 나왔으며, 동기부여를 위 한 보상에 대한 개인의 중요도로 인정, 급여, 고액보상(large monetary awards), 자율권, 특허관련 보너스 등의 순으로 나타났다.

인정(increased recognition)은 구성원을 동기부여 하는데 가장 저렴 한 비용으로 할 수 있는 것으로 구성원들 사이에서도 가장 중요한

10) Von Glinow, Mary Ann. 1988. The New Professionals: Managing today's high-tech employees, Ballinger Pub, CA.

11) Tampoe, Mahen. 1990. "Motivation knowledge worker: The challenge for the 1990s", Long Range Planning, 26: 49-55.

12) Ellise, L. W & Honing-Haftel, S. 1992. "Reward Strategies for R&D", Research-Technology Management, 35: 16-20.

요소로 지각된다(spitzer, 1996)¹³⁾. 특히 고액보상은 기업에서 잘 사 용하지 않는 것이지만 중요하게 인식되어지고 있으며, 이것은 조직 에서 내재적 보상뿐만 아니라 외재적 보상도 중요함을 시사한다.

외재적 보상은 내재적 보상보다 동기부여를 위한 보상으로서 간주 되지는 않지만 Tampoe(1990)가 지적한 대로 산업의 평균이나 어느 정도의 경제적 수준이 이루어진 후에야 내재적 보상이 보다 가치를 갖는다고 볼 수 있다.

경영자나 관리자는 일정수준의 성과(또는 어떤 행동)에 대해서 구 성원들에게 외재적 보상을 약속하였다면 반드시 그 약속을 지키는 것이 기대이론 측면에서 동기를 높이는 방법이 된다. 특히, 보상이 정확한 측정과 공개된 기준에 의하여 이루어지지 않고 “정치적”으로 결정된다면 높은 직무성과의 수단성(instrumentality)이 저하되어 성 과를 높이기 위한 개인의 동기가 줄어들게 된다. 또한 성과에 따른 차별적 보상제도를 운영하는 조직의 경우, 이를 구성원들에게 널리 알려 수단성(instrumentality)을 높이는 노력이 필요하다. 물론, 외재 적 보상에 대한 수단성(instrumentality)이 영(zero)이거나 부 (negative)일 경우에도 직무자체가 주는 내재적 보상 때문에 구성원 들이 열심히 노력하는 경우도 있다.

위의 보상들에 대한 유형과 각 보상에 포함되는 예들을 다음과 같 이 정리해 보았다.

13) Spitzer, Dean R. 1996. "Power reward: rewards that really motivate employee incentive", Management Review, 85(5): 45-50.

[표 2-1] 보상의 유형 및 종류

학 자 보상유형 보상 내용

Steers &

Porter(1979)

내재적 보상 성취감, 자율성, 성장기회

외재적 보상 급여, 상여금, 특별급여, 승진, 인정, 칭찬

Katz & Van Maanen(1977)

과업보상 도전적인 직무, 자기감독, 책임감, 다양성, 기술 및 능력 의 발휘 기회

사회적 보상 친밀하고 지원적인 동료 및 상사

조직적 보상 급여, 승진, 특별급여, 안전, 좋은 작업환경

Robbins(1979)

내재적 보상 의사결정의 참여, 자율성, 책임감, 흥미있는 작업, 개인적 성장기회, 활동의 다양성

외재적 보상

직접적 기본급, 성과보너스, 이익배당, 스톡옵션

간접적 후원제도(protection program), 시간외 수당, 부수입 비금전적 사무실 가구 선택, 점심시간 선택 자율권, 지정주차장, 담

당업무 선택, 업무용 신용카드, 직함, 비서

Kerr(1988)

금전적 보상 퇴직금, 급여인상, 각종 보너스, 보험혜택, 회사제품 할인 권, 회사차 지급, 휴가, 신체검사

특별보상 사무실 규모ㆍ위치ㆍ가구 선택, 직함, 공식적 칭찬 및 수 상, 여행권

직무보상

자율권, 개인성장과 발전의 지원, 책임감, 도전적 업무, 흥미로운 업무, 근무시간 자율 선택, 목표설정과 의사결 정의 참여권

결합보상 직장의 안전, 승진, 재택근무, 경력ㆍ인성ㆍ금융의 조언, 개인 목적의 회사설비 사용권

Kanungo &

Mendonca(1988)

특별성과차원 급여, 승진, 흥미있는 작업, 성취감, 지정 주차장, 복리후 생, 회사제품 할인권

내재적-외재적 매개차원

개인적 도전감, 성취감, 직무에 대한 자신감, 이익배당, 승진, 장기적 서비스를 위한 보상

일반적

보상차원 휴가, 휴식시간, 퇴직금, 의료보험, 회사차 지급, 수당

Von Glinow(1988)

금전적 보상 급여인상, 스톡옵션, 이익배당, 휴가 사회적

지위보상 개인사무실, 개인주차공간, 회사차 지급, 직함 직무내용 보상 성과피드백, 도전적인 직무, 책임감, 흥미있는 직무

경력보상 직업 안전성, 경력개발, 교육훈련, 개발기회

전문가적 보상 지속적인 교육, 자율권, 최고 전문가와 일할 수 있는 기 회

제 2 절 임파워먼트(Empowerment)

임파워먼트란 “리더나 관리자가 그들의 하급자와 힘을 공유하는 과 정”이라고 할 수 있다. 조직구성원들에게 자신이 조직을 위해서 많 은 주요한 일을 할 수 있는 권력, 힘, 능력 등을 갖고 있다는 확신 을 심어주는 과정이다. 그러한 확신을 조직구성원들에게 심어주기 위해서는 능력과 의지를 키우는 일, 공식적 권력(권한)을 위임해 주 는 일, 그리고 실제 의사결정에 깊이 참여토록 함으로써 자신의 영 향력을 체험토록 하는 일들이 전제되어야 한다.

임파워먼트의 개념은 조직내 권력의 분배문제를 뛰어넘어 권력의 증대(창조)문제에 초점을 두고 있다.

학자들마다 임파워먼트(Empowerment)에 대한 정의는 다르지만 그 들의 견해를 분류해보면 대개 다음의 세 가지 견해로 대별해 볼 수 있다(Conger & Kanungo, 1988; Thomas & Velthouse, 1990;

Spreitzer, 1995).¹⁴⁾

첫 번째 견해는 임파워먼트를 조직구성상의 권한위양과 동일시하 는 것이다(Blau & Alba, 1982; Bowen & Lawler, 1992; Mainiero, 1986; Neilsen, 1986; Kanter, 1983). 이것은 권한을 상대적인 개념으 로 파악하여 그 총량을 이미 정해져 있다고 보는 전통적인 견해 (zero-sum approach)를 넘어 권한은 상대적일 뿐만 아니라 권한의 총량자체도 변화할 수 있다고 보는 견해(variable-sum approach)에 그 기반을 두고 있다(Bacharach & Lawler, 1982; Lawer & Yoon,

14) 임준철, 윤정구. 1999. “부하와 인지된 상사의 변혁적 및 거래적 리더십 이 부하의 혁신 성향에 미치는 영향: 자기권능감(self-efficacy)의 매개역 할을 중심으로”, 인사조직연구, 7: 1-42.

1993, 1996; Tannenbaum, 1968). 권한위양은 다양한 방법으로 이루 어질 수 있으나 대표적으로는 조직구조를 팀형태로 바꾸어 권한의 중심을 팀에게 부여하거나 직무와 관련된 다양한 결정권을 현업의 담당자들이 가지게 하는 방법들이 대표적인 것으로 거론되어 왔다 (Kanter, 1983; Neilsen, 1986).

두 번째 견해는 임파워먼트를 심리적 자아개념(self-empowerment) 으로 정의하려는 것이다(Conger & Kanungo, 1988; Thomas &

Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). 학자에 따라 심리적 자아개념의 차원들을 다양하게 정의하고 있으나 모든 학자들이 공통적으로 자 기권능감(self-efficacy)을 핵심적인 차원으로 고려하고 있다.

첫 번째 견해는 임파워먼트를 조직이나 업무구조상의 권한위양이 라는 측면에서 개념화하였고, 두 번째 견해는 임파워먼트의 초점을 심리적 임파워먼트로 보고 개념화하였다.

마지막 견해는 임파워먼트를 행위의 측면에서 개념화하려고 노력 하고 있다(Scott & Bruce, 1994). 행위의 측면에서 임파워먼트를 정 의하는 대표적인 학자들은 대개 실용주의자들로 심리적으로 아무리 자기권능감이 늘어났다 하더라도 그것이 행위로 표출되어 조직의 유효성을 증진시키지 못한다면 유용성이 없다는 가정을 전제로 하 고 있다. 이들은 임파워된 개개인들은 역할수행에 남보다 진작된 모 습을 보일 것으로 가정하고 실제로 드러난 업무개선을 위한 혁신적 행동을 임파워먼트로 개념화하고 있다(Damanpour, 1991; Avlonitis, 1994). 임파워먼트의 적절한 연구를 위해서 이 세 가지 입장 중에서 한 입장을 선택하기보다는 세 가지 입장을 구조-심리-행위라는 세 과정으로 통합하여 임파워먼트를 정의하려는 노력이 선행되어야 한 다고 본다.

임파워먼트의 개념과 과정에 대한 초기 연구는 Conger &

Kanungo(1988)¹⁵⁾에 의해서 이루어졌다. Conger & Kannungo(1988) 는 임파워먼트를 자기효능감(self-efficacy)으로 정의하고 있으며, Thomas & Velthouse(1990)¹⁶⁾는 Conger & Kannungo(1988)의 자기 효능감과 관련된 임파워먼트 개념을 내재적 과업 모티베이션으로 확장시켰다.

Conger & Kannungo(1988)는 임파워먼트에 대한 관심이 높아지고 있는 몇 가지 이유들에 대해서 다음과 같이 설명하고 있다. 첫째, 리더십과 경영관리에 있어서 하급자들에 대한 임파워먼트가 조직유 효성의 중요한 요인이라는 점이다. 둘째, 조직내 힘과 통제 부분에 있어서 하급자와 함께 힘과 통제를 공유하는 것은 조직의 힘과 유 효성을 제고시킬 수 있다는 점이다. 셋째, 조직내 팀빌딩 과정을 통 하여 임파워먼트가 바람직한 집단의 개발과 유지에 중요한 역할을 한다는 점을 들었다. 또한 그들은 임파워먼트의 개념에 대한 이해를 위해서는 힘과 통제에 대한 고려가 있어야 한다고 전제하면서 관계 적 개념으로서의 임파워먼트와 동기부여적 개념으로서의 임파워먼 트를 구분하여 설명하였다.

관계적 개념으로서의 임파워먼트란 개인간에 존재하는 힘의 의존 정도에 달려있다고 보고, 리더나 관리자가 그들의 하급자와 힘을 공 유하는 과정이라고 정의된다. 즉 적절한 힘의 분배와 힘의 부여를

15) Conger, J. A. & Kanungo, R. N. 1988. "The empowerment process:

Integrating theory and practice", Academy of Management Review, 13: 471-482.

16) Thomas, K. W. & Velthouse, B. A. 1990. Cognitive elements of empowerment: An "interpretive" model of intrinsic task motivation.

Academy of Management Review, 15: 666-681.

통한 균형유지에 관심의 초점을 두는 것이다.

동기부여적 개념으로서의 임파워먼트란 힘과 통제가 개인의 기대 감과 믿음을 제고시켜 주기 위한 방안으로 이용되는 경우를 말한다.

즉 동기부여 관점에서의 힘이란 Bandura(1986)¹⁷⁾가 주장하는 Self-efficacy의 개념과 Deci(1975)가 주장하는 자기결정력 (Self-determination)에 대한 내적 욕구와 관련되는 개념이라고 할 수 있다.

임파워먼트는 개념상 네 개의 차원으로 구성되어 있는 것으로 밝 혀졌다(Spreitzer, 1995).¹⁸⁾ 임파워먼트의 네 가지 차원은 의미성, 역 량감, 자기결정력, 그리고 영향력 등을 의미한다.

의미성(meaning)이란 자신의 역할과 과업수행이 얼마나 의미 있는 가(즉 일 자체에 대해서 느끼는 가치로움)하는 것이다. 역량감 (competence)이란 자신이 맡은 과업이나 일, 그리고 역할을 충실히 수행하여 성과를 낼 수 있다는 믿음(즉 자신의 일을 효과적으로 수 행하는 데 소요되는 능력에 대한 개인적 믿음)이다. 이것은 Bandura(1986)의 ‘Self-efficacy’나 ‘기대감’과 유사한 개념으로 임파 워먼트의 과정에서 가장 중요시되는 부분이다. 즉 자신의 능력과 의 지에 대한 강한 믿음을 통하여 기대 이상의 노력이 발현된다는 것 이다. 자기결정력(self-determination)이란 자신이 갖는 자유재량에 대한 인식의 정도를 말하며, 영향력(impact)이란 자신이 조직이나 팀, 또는 다른 사람들의 성과나 과업수행 과정에 얼마나 큰 영향력

17) Bandura, A. 1986. "Social foundations of thought and action: A social cognitive theory", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

18) Spreitzer, G. M. 1995. Psychological empowerment in the workplace:

Dimension, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38: 1442-1465.

을 미칠 수 있는가에 대한 믿음의 정도를 뜻한다. 이러한 Spreitzer(1995)의 임파워먼트 분류는 Thomas & Velthouse(1990)의 연구에 근거하고 있다. 그들은 기존의 연구들을 통하여 임파워먼트 란 단일 차원의 관점에서 보기보다는 다차원적 관점으로 보아야 한 다고 주장하였다. Spreitzer 등(1997)¹⁹⁾의 연구결과에 따르면, 역량감 이 있던가, 영향력이 크다고 느끼는 사람들은 자신의 일에 있어서 보다 큰 성과를 내는 것으로 나타났다. 또한 일로부터 큰 의미를 느 끼고 있는 사람들은 직무에 있어서 그 만큼 큰 만족감을 느끼게 되 는 것으로 밝혀졌다. 그런가 하면, 자기결정력도 직무만족과 관계가 있는 것으로 나타났다. 한편 일에 대해서 큰 의미를 부여할수록, 그 리고 역량감이 떨어질수록 심리적으로 더 큰 긴장감을 느낀다는 사 실도 밝혀졌다.

Thomas & Velthouse(1990)에 의하면 임파워된 개인은 과업에 대 한 집중력과 탄력성이 증대되고, 업무처리의 주도성이 증대된다고 주장하고 있다. Kanter(1983)는 임파워 된 개인과 개인의 몰입간에 정(+)적 관계를 밝히고 있다. 이렇게 볼 때 임파워 된 개인은 조직 에 헌신하고, 조직과 자신을 동일시하는 성향이 강하다는 것을 추론 할 수 있을 것이다.

19) Spreitzer, G. M, Kizilos, M. A. & Nason, S. W. 1997. "A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction, and strain", Journal of Management, 23-5: 679-704.

제 3 절 변혁적 리더십(Transformational Leadership)

변혁적 리더십의 개념은 “추종자들이 개인적 이해관계를 초월하여 고차원 욕구를 가지도록 함으로써 가치 있는 결과를 산출하도록 동 기부여 시키는 과정”으로 이해되고 있다.²⁰⁾ 이러한 변혁적 리더십은 카리스마, 개별적 관심, 지적 자극 등의 세 가지 세부 차원으로 구 성되어 있다.

변혁적 리더십은 Burns(1978)²¹⁾에 의해서 처음 제시되었으며, 그 후 Bass(1985)²²⁾가 조직상황에 맞춰 구체화함으로써 널리 알려지게 되었다. 이 이론은 다른 모든 리더십 이론들이 리더와 하급자간의 교환관계에 기초한 거래적 리더십(transactional leadership)에 치중 해 있다고 비판하는 데서 출발한다. Bass(1985)는 지금까지의 리더 십 이론들이 거래 관계에만 머물러서는 추종자들을 장기적으로 동 원할 수 없다고 보고 변혁적 리더십의 필요성을 역설하였다.

Bass(1985)는 다음의 세 가지 방법을 통하여 변혁적 리더가 기대 이상의 성과를 달성할 수 있다고 하였다. 첫째, 변혁적 리더는 하급 자들에게 예상하는 결과의 중요성에 대한 인식을 고양시켜주고, 둘 째, 조직의 목표를 위하여 하급자들이 개인적 이익을 초월하도록 유 도하며, 셋째, 하급자들의 욕구수준을 변형시킨다.

즉, 리더는 하급자들의 욕구체계를 확대하여 그 수준을 높여줘야 하며 자신감을 심어줌으로써 성공에 대한 확신을 높여야 한다. 뿐만 아니라 변혁적 리더는 개인적 이해보다는 조직 이익을 추구해야 하 20) Bass, B. M. 1985. Leadership and performance beyond

expectations, New York: Free Press.

21) Burns, B. M. 1985. Leadership, New York: Harper & Row.

22) Bass, B. M. 1985. Ibid.

며 조직문화, 분위기 혁신을 주도 해야한다. 이렇게 될 때, 하급자들 의 조직에 대한 몰입을 이끌어 낼 수 있고 따라서 보통 이상의 노 력과 성과를 거둘 수 있다는 것이다.

변혁적 리더십의 타당성에 대한 실증연구는 비교적 많이 이루어져 있다. Bass(1985)는 변혁적 리더십을 측정하는 도구로서 MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)를 개발하였다. 이 도구를 사 용하여 변혁적 리더십과 리더십 유효성간에 유의한 상관관계가 있 다는 결과를 몇몇 연구에서 얻었다.²³⁾ 그러나 많은 변혁적 리더십에 관한 연구들이 서술적, 정성적(Qualitative)연구들이었다.

Posakoff 등(1990)²⁴⁾의 연구에서는 변혁적 리더십과 조직 시민행동 (또는 자발적 조직행동: Organizational Citizenship Behavior)과의 관계를 연구하였다. 여기에 나타난 결과에 따르면, 변혁적 리더십과 조직 시민행동의 관계는 추종자들의 리더에 대한 신뢰(trust)에 의해 서 매개되는 것으로 밝혀졌다. 특히 이 연구는 변혁적 리더십이 산 출하는 것으로 알려진 하급자들의 임무외적 노력(예: 조직시민행동) 에 초점을 맞추었다는 데서 큰 의미를 찾을 수 있다.

한편, 연구원들을 대상으로 한 종단 연구에서는 변혁적 리더가 이 끄는 연구집단의 경우 프로젝트의 질과 예산/일정 상의 성과가 거래 적 리더가 이끄는 경우보다 더 높은 것으로 나타났다.²⁵⁾

23) Waldman, D. A., Bass, B. M. & Einstein, W. O. 1990. "Adding to contingent reward behavior: The Augmenting effect of Charismatic Leadership", Group & Organization studies, 15-4: 381-391.

24) Posakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R.

1990. "Transformational Leader behaviors and effects on followers trust in leader, satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors", Leadership Quarterly, 1(2): 017-142.

25) Keller, R. T. 1992. "Transformational Leadership and Leadership

Bycio 등(1995)²⁶⁾은 변혁적 리더가 하급자의 이직의도나 조직몰입 과도 유의적인 관계를 갖는다고 주장하였다. 조직구성원들은 호의적 인 태도를 보이는 리더에 대해서는 그를 위해 일하고자 하는 경향 을 보이게 된다. 즉, 상급자의 변혁적 리더십 발휘는 구성원들로 하 여금 자신이 속해있는 조직을 이탈하지 않고, 자신의 조직에 대하여 지속적으로 몰입하게 함으로써 조직에 대한 긍정적인 기대감과 응 집력을 높여준다. 또한 변혁적 리더십은 구성원의 자아실현욕구를 높여주고 높은 수준의 자신감을 심어준다고 할 수 있다.²⁷⁾

이상과 같은 내용들을 살펴볼 때, 변혁적 리더십을 지닌 리더들은 조직구성원으로 하여금 조직의 비전을 공유케 하고, 조직목표와 자 신의 조직에 보다 더 몰입하도록 만든다고 할 수 있다.

그 동안 많은 학자들은 변혁적 리더십에 따른 조직의 성과차원으 로 직무만족보다는 조직몰입을 더욱 많이 보고하고 있다(Meter &

Allen, 1991; Shamir, House & Arthur, 1993; Koh, Steers &

Terborg, 1995; Bycio, Allen & Hackett, 1995). 이들은 다양한 하위 구성개념을 포함하는 형태로 조직몰입을 재개념화하고, 그 하위구성 개념과 리더십과의 관련성을 밝히고 있다(한광현, 1998)²⁸⁾

O'Reilly & Chatman(1986)²⁹⁾의 연구에서는 변혁적 리더십이 정서 Performance of development", Journal of Management, 18-3

26) Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. 1995. Further assessments of Bass's(1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80: 468-478.

27) Keller, R. T. 1992. Transformational leadership and the performance of research and development project groups. Journal of Management, 18: 489-501.

28) 한광현, 1998. “변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계에 있어서 리더만 족, 과업만족, 정서적 몰입의 매개역할”, 인사관리연구, 22(2): 169-197.

29) O'Reilly, C. A & Chatman, J. A, 1986, "Organizational Commitment

적 몰입에 정적인 영향을 미친다고 밝히고 있다.

Meyer & Allen(1991)³⁰⁾은 세 가지의 조직몰입(정서적 몰입, 지속 적 몰입, 규범적 몰입)구성요소 중에서 변혁적 리더십과 강력한 정 (+)의 관계를 지니고 있는 것은 정서적 몰입이라고 밝히고 있다.

Bycio, Allen & Hackett, (1995)도 정서적 몰입이 가장 강력하게 변혁적 리더십과 정적(+) 상관관계를 지니고 있다고 주장하고 있다.

Summer, Bae & Luthans(1996)의 연구에서도 변혁적 리더십이 조 직몰입에 정적(+)인 영향을 미침을 밝히고 있다.

제 4 절 House(1971)의 리더십 스타일(Path-Goal Theory of Leadership)

House(1971)³¹⁾에 따르면, 리더의 행위가 하급자들의 동기를 유발할 수 있으려면 하급자들의 목표성취에 방해가 되는 요소들을 제거해 줘야하고 그들이 필요로 하는 지원과 도움을 줄 수 있어야 하며, 목 표성취와 그에 따른 보상을 연결시켜줘야 한다고 주장한다.

즉, 어떤 일에 대해서 잘할 수 있다는 기대감이 높고 그 일을 성취 and Psychological Attachment: The effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior," Journal of Applied Psychology, 71: 492-499.

30) Meyer, J. P. & Allen, N. J. 1991. "A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment", Human Resource Management Review, 1: 61-89.

31) House, R. J. 1971. "A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness", Administrative Science Quarterly. 16: 321-338.

했을 때 내가 간절히 원하는 보상이 돌아온다는 확신이 있으면 사 람들의 동기는 높아진다는 것이다. 그러므로 리더는 하급자들의 기 대감과 보상에 대한 확신, 그리고 보상의 가치를 높여주는 역할을 해야 한다는 것이다.

목표-경로 이론에서는 리더의 역할을 하급자들이 개인이나 조직의 목표를 달성하는 데 있어 동기를 부여하는 것으로 정의한다. 리더는 두 가지 방법으로 하급자들의 동기를 높일 수 있다. 하나는 하급자 들이 어떻게 하면 보상을 받을 수 있는지-보상에 이르는 경로-를 명확히 제시하는 것이고, 다른 하나는 하급자들이 원하는 보상의 질 과 양을 늘리는 것이다.

House(1971)는 리더십을 특성이 아닌 리더의 행위로 보았으며, 목 표-경로 이론은 이 과정에서 리더가 하급자들에게 보여 줄 수 있는 행동을 독립된 네 가지 차원으로 분석하여 한 리더가 동시에 여러 스타일을 가질 수 있도록 이론을 구성하였다. 즉, 지시적 리더십, 후 원적 리더십, 참여적 리더십, 그리고 성취 지향적 리더십 등이다.

지시적 리더십(Directive Leadership)은 도구적 리더십(Instrumental Leadership)이라고도 불리우며 하급자들에게 규정을 준수토록 하고 작업일정을 수립해 주며 직무를 명확히 해주는 등의 리더 행위를 뜻한다.

후원적 리더십(Supportive Leadership)은 하급자들의 욕구와 복지 를 우선시 하며 친구처럼 대해주고 동지적 관계를 중시하는 리더십 스타일을 의미한다.

참여적 리더십(Participative Leadership)은 하급자들과 상의하여 의 사결정을 하고 하급자들의 아이디어를 진지하게 고려해 주는 리더 십 스타일을 말한다.

그리고 성취 지향적 리더십(Achievement-Oriented Leadership)은 하급자들이 최고의 성과를 달성토록 하기 위해서 도전적 목표를 수 립하고 자신의 능력에 대해서 자신을 갖도록 유도하는 리더십 행위 이다.

각 리더십 스타일의 상황에 따른 효과를 요약하면, 과업구조가 불 분명하면 지시적 리더십이 효과적이고 과업구조가 분명한 상황에서 는 후원적 리더십이 보다 좋은 결과를 낳는다고 볼 수 있으며, 참여 적 또는 성취 지향적 리더십은 과업구조가 불분명(애매)하고 반복적 이지 않다는 것을 전제로 한다.

[표 2-2] 목표-경로 이론 개요

상 황 바람직한

리더 행위 추종자 영향 결 과

추종자의

자신감 결여 후원적 리더십 목표달성을 위한

자신감 증가 노력, 만족도, 성과 상승 직무가 모호한

상태 지시적 리더십 보상에 이르는 경로

명확히 이해 노력, 만족도, 성과 상승 직무가

도전적이지 않음 성취지향적 리더십 높은 목표 설정 노력, 만족도, 성과 상승

부적절한 보상 참여적 리더십 추종자의 욕구에

맞도록 보상 재설계 노력, 만족도, 성과 상승

자료: Yukl, G. A. 1998. Leadership in Organizations, Englewood Cliffs, N. J.:

Prentice-Hall.

제 5 절 조직지원인식(Perceived Organizational Support)

종업원들이 조직에 몰입하는 것에 대한 연구는 많은 학자들에게 관 심의 대상이 되어왔다(Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, &

Steers, 1982; Randall, 1990). 그러나 많은 학자들이 종업원들이 조 직에 몰입하는 것을 의미하는 조직몰입에 보여준 관심과는 반대로 조직이 종업원에게 몰입할 수 있다는 개념에 대해서는 많은 관심을 보여주지 못했다.

조직몰입이 종업원의 조직에 대한 몰입이라면, 조직지원인식은 고 용자가 종업원에게 몰입하는 것이라 할 수 있다. 최근 들어 조직몰 입과 대칭되는 개념으로 조직이 종업원에게 몰입할 수 있다는 개념 은 조직몰입을 연구하는 학자들에게 또 다른 관심의 대상이 되었으 며, Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa(1986)³²⁾와 March

& Simon(1958)³³⁾등은 개인은 조직을 대상으로 몰입하는 반면에, 조 직 또한 개인에게 몰입하여 조직이 개인을 중요시 여기고 있다는 것을 보여 주어야 한다고 주장하는 사용자몰입(employer commitment)이라는 개념을 제시하고 있다.

Eisenberger와 그의 동료들(1986)은 사회적 교환이론(Blau, 1964)³⁴⁾ 에 기초하여 “조직이 종업원에게 몰입한 정도”를 나타내는 조직지원 인식(Perceived Organizational Support)이라는 개념을 제시하고 있 32) Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D. 1986.

Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71:

500-507.

33) March, J. G. & Simon, H. A. 1958. Organizations. New York:

Wiley.

34) Blau, P. M. 1964. Exchange and power in social life. New York:

Wiley.

다. 그들은 조직이 개인의 기여(contribution)를 가치 있게 여기며, 조직이 종업원의 복지를 위하여 관심을 보이는 정도에 대하여 종업 원이 총체적으로 형성하게 되는 믿음을 조직지원인식(Perceived Organizational Support)정의하고 있다. 즉, 조직지원인식은 의인화 된 조직이 종업원에게 몰입하고 있는 정도에 대한 종업원의 지각을 의미한다.

상호성의 규범(norm of reciprocity)에 기초하여 제안된 조직지원인 식은 개인이 보여준 증가된 노력을 조직이 중요시 여기며 조직이 종업원의 복지향상을 위하여 노력하고 있다는 것에 대하여 종업원 이 형성하게 되는 전반적인 지각이다. 이러한 개인의 조직에 대한 지각은 조직이 개인의 노력을 정당하게 평가하고 있는가를 결정하 고, 인정, 소속, 자존의 욕구 등을 충족시키기 위하여 요구되는 것이 다. 개인이 조직의 보상으로 기대하는 것은 단기간의 교환을 포함하 고 있는 금전적인 보상뿐만 아니라 가치에 기초를 두고 있는 장기 적인 교환을 포함하고 있다는 측면에서 Eisenberger와 그의 동료들 (1986)은 조직지원인식은 조직과의 가치일치적 관계에 기초하고 있 는 감정적 관계(Affective attachment)뿐만 아니라 조직이 주는 보 상에 기초를 두고 형성하게 되는 계산적 관계(Calculative involvement)도 포함하는 포괄적인 개인의 태도로 규정하고 있다.

Eisenberger, Fasolo, & Davis-Lamastro(1990)³⁵⁾등은 조직지원인식 이 물질적인 것과 비물질적인 요소들에 의하여 영향을 주고받을 수 있다는 것을 보여주고 있다. 특히, Eisenberger와 그의 동료들(1986)

35) Eisenberger, Fasolo & Davis-Lamastro. 1990. "Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation," Journal of Applied Psychology, 75: 51-59.

은 개인이 조직 내에서 형성하게 되는 물질적인 지각과 비물질적인 지각도 조직지원인식에 영향을 줄 수 있다는 것을 보여주고 있다.

조직지원인식에 관하여 실시된 최근의 연구들은 조직지원인식이 종업원이 조직 내에서 형성할 수 있는 유사한 개념과는 독립된 개 념이라는 것을 보여주고 있다(Shore & Tetrick, 1991; Shore, Tetrick, Sinclair, & Newton, 1994). 조직지원인식과 관련된 연구는 조직지원인식이 조직 내에서 종업원이 경험하게 되는 금전적 및 비 금전적 요인들에 의하여 발전된다고 주장하고 있다(Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986).

Eisenberger와 그의 동료들(1986)은 조직지원인식을 측정하기 위한 조직지원인식 설문지(Survey of Perceived Organizational Support) 를 제시하였다. 일련의 연구들은 조직지원인식 설문지는 조직몰입과 는 다른 것을 측정하는 타당한 측정도구로 나타나고 있으며(Shore

& Wayne, 1993)³⁶⁾, 그들이 주장했듯이 조직지원인식은 금전적인 것 과 가치관에 관련된 모든 것을 포함하고 있는 하나의 조직에 대한 믿음이라는 것을 보여주고 있다(Shore & Tetrick, 1991)³⁷⁾.

최근의 연구는 상사 또는 동료의 지지와 같은 비물질적인 요소들 이 조직지원인식에 많은 영향을 미칠 수 있다는 것을 한국의 병원 근로자들을 이용하여 보여주었다(Yoon & Lim, 1999)³⁸⁾. 그러나 조

36) Shore, L. M. & Wayne, S. J. 1993. Commitment and employee behavior: Comparison of Affective commitment and Continuance commitment with perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 78(5): 774-780.

37) Shore, L. M. & Tetrick, L. E. 1991. A construct validity study of the survey of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 76(5): 637-643.

38) Yoon, J. K. & Lim, J. C. 1999. Organizational support in the workplace:

직지원인식의 개념적 독립성을 보여주는 연구에도 불구하고 조직지 원인식을 사용한 최근의 일련의 연구들은 첫째, 조직 내에서 종업원 들이 조직지원인식을 형성하게 되는 과정에 대한 관심이 미흡하였 으며, 둘째, 조직몰입은 이직 등을 연구하기 위한 많은 모델(예, Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979)의 중요 변수로 사용되어 조직몰입을 연구하기 위한 통합적인 접근법이 많이 존재하고 있는 반면에, 조직지원인식에 관련된 모델을 이용한 선행변수의 연구가 많지 않으며, 셋째, 조직지원인식의 형성에 영향을 미칠 수 있는 조 직과 관련된 변수들에 대한 연구가 미흡한 실정이다.

제 6 절 직무만족(Job Satisfaction)

직무만족이란 “개인이 직무나 직무경험에 대한 평가의 결과로 얻게 되는 즐겁고 긍정적인 감정상태”를 말한다.³⁹⁾

1960년대부터 직무만족에 대한 많은 연구가 이루어졌으며, 그 결과 직무만족은 단일차원이 아닌 다차원의 개념이며 조직의 다양한 성 과 요인들과 관련된다는 사실이 밝혀졌다. 즉, 직무만족은 동기부여 요소들의 작용에 의해서만 결정되는 것이 아니며 보다 포괄적인 의 미를 갖는다. 직무는 과업, 역할, 책임, 상호작용, 유인, 보상 등의 복

The case of Korean hospital employees. Human Relations, 52(7):

923-945.

39) Locke, E. A. 1976. "The nature and cause of job satisfaction", In M.

D. Dunnette(ed.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally.

잡한 상호관계로 이해되어야 한다. 직무 그 자체가 단일의 태도대상 으로서 제시되는 일은 거의 없으며 많은 직무구성요인에 대한 만족 도로서 나타나게 된다.

학자들의 연구에서 나타난 직무만족의 영향요인을 살펴보면 다음 과 같다.

Vroom(1964)⁴⁰⁾은 감독, 작업집단, 직무내용, 임금, 승진의 기회, 작 업시간 등의 여섯 가지 요인을 들고 있으며, Herzberg(1959)⁴¹⁾등은 직무만족요인과 불만족요인을 구분하고 직무만족요인으로는 성취, 안정, 직무 그 자체, 책임, 성장 등을 들고 불만족요인으로는 회사의 정책과 관리, 감독, 작업조건, 대인관계, 임금, 직위, 직무안정 등을 들고 있다.

조직에서 직무만족은 다양한 결과와 관련된다. 구성원들의 만족도가 높으면 이직이나 결근이 줄고, 의무적이진 않지만 조직에 도움이 되 는 행동(조직시민행동)을 더 많이 보이게 된다.

Williams & Anderson(1991)⁴²⁾은 조직구성원이 직무를 평가하거나 직무경험을 평가함으로써 얻게 되는 정서상태로 정의되며, 인지적 요인과 감정적 요인으로 구성된다.

Organ(1988b)⁴³⁾은 직무만족의 성향적(dispositional), 감정적

40) Vroom, V. H. 1964. Work and motivation. New York: John Wiley.

41) Herzberg, F., Mausner, B. & Synderman, B. B. 1959. The Motivation to Work, New York: John Wiley & Sons, 52-89.

42) Williams, Larry J. & Anderson, Stella E, 1991, "Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors," Journal Of Management, 17(3): 601-618.

43) Organ, D. W. 1988b. "A Restatements of the Satisfaction-Performance Hypothesis", Journal of Management, 14:

547-557.

(affective), 인지적(cognitive)요인에 대한 영향력을 연구하였다. 감 정적 정서상태보다도 인지적 평가가 직무결과에 더 밀접하게 관련 되어 있다고 결론지었다.

Brown & Peterson(1993)⁴⁴⁾은 인지적 요인이 직무만족을 측정하는 데 지배적 요인이지만, 감정적 요인도 역시 주된 요인이라고 하였 다. 직무만족의 인지적 측면과 감정적 측면을 모두 고려하여야 한다 고 주장하였다.

직무만족에 영향을 미치는 요인들은 기대, 욕구, 가치 등과 같이 개 인이 갖고 있는 특성과 임금, 승진기회, 상사, 동료, 일 자체 등과 같 이 직무와 관련된 것으로 나뉘어 질 수 있으며, 이들이 서로 복합적 으로 연계되어 직무만족의 정도를 결정하게 된다.

[표 2-3] 직무만족의 원천

임금(Pay) 임금의 총액, 공정성, 지급방법

감독(Supervision) 감독자의 기술, 관리능력과 종업원에 대한 배려 및 관심척도

직무(Works) 직무에 대한 관심의 척도, 학습 및 책임부담 제공 정도

승진 (Promotional Opportunities)

승진의 가능성 여부

동료와의 관계(Co-works) 동료의 우호적 태도 및 실력과 후원정도

자료: 현대인간관계론(조직행동과 대인관계), 박연호, 서울: 박영사, 1998.

44) Brown, S. P. & Peterson, R. A. 1993. "Antecedents and Consequences of Salesperson Job Satisfaction: Meta-analysis and Assessment of Causal Effects", Journal of Marketing Research, 30: 63-77.

제 7 절 조직몰입(Organizational Commitment)

조직몰입은 “조직구성원들이 자신이 속한 조직과 일체감을 가지고 그 조직업무에 몰두하는 경향을 나타내는 것으로, 조직 목표와 가치 를 신봉하고, 조직을 위해 자진해서 노력하려는 의지, 그리고 그 조 직의 일원으로 남고자 하는 욕구”를 포함하는 개념이다(Mowday, Porter, & Steers, 1982).⁴⁵⁾ 따라서 몰입의 대상은 조직이며, 개인과 조직간의 조화에 초점을 맞추고 있다.

Sheldon(1971)⁴⁶⁾은 조직몰입을 개인이 자신의 정체성(Identity)을 특정 조직에 연결시키거나, 또는 조직에 대한 애착적인 태도로 정의 하였다.

Buchanan(1974)⁴⁷⁾은 조직몰입을 수단적 가치(Instrumental Value) 와는 상관없이 조직의 목표와 가치를 받아들이고 그것을 이루기 위 한 자신의 역할의 중요성을 받아들이는 정도로 정의하고 있다.

그는 조직몰입이 첫째, 조직의 목표와 가치를 자신의 목표와 가치 로 수용하는 것이고 둘째, 자신의 작업(직무)에 마음을 다해 몰두하 는 것이며 셋째, 조직에 애착심을 가지고 충성하는 것으로 구성되어 있다고 하였다.

이 관계를 공식으로 요약하면 다음과 같다.

45) Mowday, R. T., Porter, L. W, & Steers, R, M. 1982.

Employee-Organization Linkage. New York, Academic Press.

46) Sheldon, M. E. 1971. 'Investments and Involvements as Mechanism Producing Commitment to the Organization", Administrative Science Quarterly, p143.

47) Buchanan, B. 1974. "Building Organizational Commitment: the Socializational of Manager in Work Organizations", Administrative Science Quarterly, p533.