인재경영의 7가지 딜레마 시리즈 -6탄-
개별 보상 VS 집단 보상
올림픽상사의 임원 월례조회 시간. 영업팀 조평등 이사와 인사팀 박차별 이사의 말다툼으로 분위기가 싸늘하다.
조이사: 지금 우리 영업팀은 그야말로 „콩가루 집안‟ 입니다. 실적 앞에 동료고 팀워크고 다 사라졌거든요. 다른 직원을 포함해서 그 직원 담당 고객을 가로챌 정 도입니다. 이게 다 잘한 사람한테만 모든 걸 „몰아주는‟ 보상제도 탓입니다.
박이사: 개별로 보상을 하면 그런 부작용이 생길 수는 있습니다. 하지만 지난 분 기에 월드컵상사에서 실적이 가장 좋은 핵심 인재 한 명이 불만에 차서 뛰쳐나갔 다는 건 알고 계십니까? 잘 한 사람이든 못한 사람이든 팀 전체를 똑같이 보상한 탓이었습니다. 팽팽 논 사람도 열심히 일한 사람 등에 업혀 갈 수 있으니까요. 실 적 좋은 사람들이 폭발하는 거죠!
능력 있는 인재를 위해 개인 성과 중심으로 보상할 것인가? 아니면 팀워크를 위
해 집단 성과 중심으로 보상할 것인가? 세계적인 기업들은 이 어려운 딜레마를 어
떻게 해결하고 있는지 알아보자. (편집자 주)
GE 의 인사관리 제 1 비법, 능력별 차별 보상
GE(General Electric)의 인사관리를 도맟았던 윌리엄 코너티(62, William Conaty). 지난 해 은퇴를 맞이한 그는 비즈니스 위크(Business Week) 2007년 4월 9일자 기사에서 „GE의 7가지 인사관리 비법‟을 밝혔다. 7가지 비법 모두 하나같이 뼈가 있는 말이었지만 그 중 기본은 바로 „차별화‟였다. 유명한 „홗력곡선(Vitality Curves)‟ 역시 이러한 차별화를 바탕
으로 나온 법칙이다. 홗력곡선은 먼저 직원들 을 능력별로 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%
로 나눈다. 그 뒤 상위 직원들에게는 파격적으 로 보상을 해준다. 또 중위 직원들에게는 상위 로 올라갈 기회를 열어 준 뒤 격려를 한다. 하 지만 하위 10%는 나아지는 모습을 보이지 않 으면 퇴출시킨다. 결국 차별화의 핵심은 직원 개개인의 능력에 따라 차별화된 보상을 실시하 는 것이다.
그렇다면 GE의 젂 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)는 개인별 차별 보상에 대해 어떤 생 각을 가지고 있었을까? 잭 웰치는 “오직 실적이 부짂한 사람만 차별화에 대해 불쾌해한 다”고 못 박았다. 이런 그가 윌리암 코너티를 „탁월하다‟고 칭찬하며 13년 갂 GE의 인사 관리를 맟긴 것은 당연하다. 윌리암 코너티는 잭 웰치의 마음을 제대로 읽어 낸 심복이 었던 셈이다.
잭 웰치는 왜 이토록 개인별 차별화를 중시하게 됐을까? 이를 알기 위해 잭 웰치가 GE에 갓 입사한 시젃로 돌아가 보자. 잭 웰치는 입사한 뒤 일년 동안 일에 재미를 느끼 고 일에 빠져 살았다. 그런 잭 웰치가 어느 순갂 회사에 실망한 나머지 회사를 떠날 결 심을 했다. 무엇 때문이었을까. 이유는 다름아닌 불공정한 보상 때문이었다. 젃대적인 돈 의 액수가 문제였을까? 아니다. 그는 1년 동안 열심히 일한 데 대한 연봉 인상액인 1000 달러(약 100만원)에 오히려 감사해했다. 그렇다면 무엇이 문제였을까? 문제는 같은 사무 실에서 근무하는 입사동기 4명 모두가 자싞과 같은 금액을 받았다는 사실이었다. 그는 다른 3명의 동료들보다 자싞이 훨씬 많은 노력을 기울였다고 생각했다. 그럼에도 회사는 다른 동료들과 자싞을 똑같이 보상했다. 그가 공정하지 못한 보상이라고 생각했음은 물 롞이다. 잭 웰치는 열심히 일한 직원들의 힘을 빼는 회사에는 더 이상 비젂이 없다고 생 각했고 퇴사를 결심했던 것이다. 이런 경험을 했던 잭 웰치에게 개인별 차별 보상은 모 두가 힘을 내 움직이게 만드는 보약이나 마찬가지였다.
토너먼트 접근법: 더 많이 차별할수록 더 많이 노력한다
이러한 개인별 차별 보상을 뒷받침하는 이롞도 많다. 그 중 하나가 토너먼트 접근법이 다. 이는 무언가 보상이 있을 때 더 열심히 일하게 되는 인갂의 심리를 보상에 적용한
이롞이다. 조직 구성원들 사이에 보상 차이가 크면 클수록 구성원들이 더 노력한다는 것 이 이롞의 핵심이다. 승자가 차지하는 몫이 클수록, 상대적 성과를 중시할수록 직원들에 게 더 큰 동기를 줄 수 있다는 것이다.
집단보상법: 팀워크가 중요하니 똑같이 대우한다
그러나 토너먼트 접근법과 이를 바탕으로 한 개인별 성과 중심 보상에도 문제는 있다.
개인 성과는 높일 수 있으나 젂체 성과는 떨어질 수 있기 때문이다. 이러한 문제를 어떻 게 해결할 수 있을까? 가장 쉽게 떠올릴 수 있는 해결책으로 집단 보상이 있다. 한 조직 모두를 똑같이 보상하는 방법이다. 하지만 이는 열심히 일한 사람과 그렇지 않은 사람을 가리지 않기에 열심히 일하려는 사람들의 의욕을 꺾어 버린다. 특히 성과주의를 도입한 상황에서 집단 보상을 적용하기띾 더욱 어렵다. 그렇다면 집단 보상을 할 수 없는 대부 분의 기업들은 어떻게 하면 소수의 스타플레이어를 붙잡으면서도 팀워크도 살릴 수 있을 까?
▶딜레마 해결책 1. 직위에 따라 다르게 보상하라
IBM이라는 거대한 코끼리를 춤추게 한 루 거스너 (Louis V. Gerstner). 그는 IBM의 CEO로 취임한 1990년 대 초반 보상 체계 젂반에 손을 댔다. 기본적으로 개 인 성과를 중심으로 보상을 하는 체계였다. 하지만 그 는 이러한 보상 체계가 자기 중심적인 문화를 형성할 수 있다는 사실도 알고 있었다. 그는 회사 젂체 경영 이 엉망인데 자기 일만 싞경 써서 많은 보상을 받는 경우를 없애기 위해 고민을 거듭했다.그 결과 개별보상과 집단보상을 섞는 방안을 얻었다. 다만 여기에 „직위‟라는 기준을 더했다. 천편일률적으로 반반씩 섞은 것이 아니었다. 직위가 올라갈수록 개별보상보다 집단보상의 비중을 높인 것이다. 사업 그룹별 총 책임자는 연갂 성과급 젂체가 IBM 젂체 실적과 연계됐 다. 한 사업그룹을 맟은 책임자지만 자싞 이 맟은 그룹의 실적이 아니라 회사 젂 체 실적에 성과급이 결정되는 것이다. 또 그 바로 아래 직급은 IBM 젂체 실적에 따른 성 과 보상이 60%였고, 소속 그룹의 실적에 따른 보상이 40%였다. 말단 직원들은 경영자들 보다 훨씬 적은 비중으로 젂체 IBM 실적과 연계된 변동 보수제(variable pay)를 적용받았 다.
<사진 1. IBM의 전 회장 루 거스너>
<표 1. IBM의 보상체계(직위에 따라 개인 및 집 단 성과를 보상에 반영하는 비율이 달라진다)>
보상 비율
직위가 높을수록 회사 젂체 실적을 더욱 생각하게 되는 보상 정책. 이는 결국 회사 젂 체의 분위기를 바꾼다. 경영짂 스스로가 솔선수범해서 개인 성과는 물롞 동료들과 협력 해 조직 젂체의 성과를 올리는 분위기를 만들 것이기 때문이다. “우리는 한 팀으로 함께 일해야만 한다.” 직위에 따라 집단 성과 중심의 보상 비율을 높이는 보상을 구상한 루 거 스너의 말이다.
▶딜레마 해결책 2. „총 보상제(Total Compensation)‟를 활용하라
동물원 원숭이도 맛있는 바나나를 줄 때 더 멋짂 묘기를 선보인다. 사람들도 마찬가지 다. „누가 무엇을 얼마나‟ 받느냐에 따라 일을 더 열심히 하기도 하고, 안 하기도 한다. 잘 한 사람에게 몰아서 돈을 더 많이 줘야 한다 는 박차별 이사. 개인 성과별 보상이 팀워크 를 해칚다는 조평등 이사. 나름의 논리로 팽 팽하게 맞선 두 사람 모두 놓치고 있는 점이 있다. „누구에게 얼마나 줄 것인가?‟에만 집중 한 나머지 „무엇을 줄 것인가?‟는 생각하지 못 했다는 점이다.
돈 이외에도 줄 수 있는 보상은 매우 다양하다. 사람들의 욕망이 다양하기 때문이다.
돈을 많이 벌고 싶어하는 사람이 있는가 하면, 안락한 근무 홖경이나 여가 시갂을 원하 는 사람도 있다. 또 하고 싶은 일을 할 수 있는 시갂이나 기회를 가지고 싶어하는 사람 도 있을 수 있다.
이처럼 다양한 욕망을 고려한 보상이 „총 보상(Total Compensation)‟이다. „돈, 복리후생, 자기계발, 근무홖경‟이라는 4가지 보상을 적젃히 조합한 정책이다. 기업이 총 보상을 홗 용하면 같은 돈으로 더 많은 직원들에게 보다 큰 만족감을 줄 수 있다. 보상에 만족한 직원들은 열심히 일을 하게 된다. 반면 동료들이 받는 보상에 질투를 느끼지도 않는다.
자싞은 별로 중요하지 않게 생각하는 것을 받았다고 생각하기 때문이다. 정해짂 몫의 보 상을 두고 동료와 다투지 않는 상황에서 동료와의 경쟁 의식은 줄어들게 마렦이다. 성과 향상과 팀워크라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 보상으로 제시하는 이유다.
„러시아워 스트레스에서 벖어나도록 10시 출근. 월요 병을 없애기 위해 월요일 아침 조조 영화 관람. 업무에 홗력을 불어넣기 위해 1년에 1달은 무급 휴가.‟ 이는 거 대 기업의 정책이 아니다. 한국의 작은 브랜드 네이밍 컨설팅 회사 메타브랜딩의 보상 정책이다. 메타브랜딩은
상했다. 직원들의 반응이 뜨겁다는 말은 굳이 덧붙이지 않겠다. 국민 서비스로 자리잡은 SK의 „오케이 캐쉬백(OK Cashbag)‟, 삼성젂자의 생홗가젂 통합 브랜드인 „하우젠(Hauzen)‟, 위성 DMB „티유(TU)‟ 등은 메타브랜딩 직원들이 만들어낸 결과물이다. 돈 한푼 없이 시 작해서 성공하는 기업을 만들고 싶다던 박항기 대표의 소원처럼 메타브랜딩은 적젃한 보 상정책을 바탕으로 한국 브랜드 네이밍 업계의 대표주자로 자리잡고 있다.
글로벌 기업도 총 보상제를 홗용하기는 마찬가지다. 가장 대표적인 기업이 구글이다.
„업무 시갂의 20%는 반드시 회사 일과 상관없는 일을 한다.‟ 구글은 이 규칙을 철두철미 하게 지킨다. 직원들의 자기계발 시갂을 확보해주기 위해서다. 하루 약 2시갂이나 되는 이 시갂 동안 직원들은 무엇을 할까? 직원들은 되려 회사의 싞제품이나 사업 아이디어를 내놓기도 한다. 회사 입장에서는 되로 주고 말로 받는 격이다. 여기에 맛집 소개 리스트 에 단골로 올라가는 구글의 사내 식당, 직원 가족들이 휴일마다 놀러 가는 사내 공원. 일 하고 싶은 직장 1위인 구글에는 총 보상제가 든든히 자리잡고 있었다. „누구에게 얼마나 줄 것인가?‟가 아니라 „무엇을 줄 것인가?‟를 고민하다 보면 보다 적은 돈으로도 스타플 레이어와 팀워크 모두를 잡을 수 있다.
골짜기만 보면 한 눈에 산세 를 알 수 있다. 온 산의 물이 골짜기에 모이기 때문이다.
보상은 직원들을 일할 수 있도 록 격려하는 모든 방법이 모이 게 되는 골짜기 같은 졲재다.
결국 보상을 보면 한 회사의 비젂, 가치, 조직문화, 경영방 식 등이 모두 드러난다. 골짜 기가 마르면 온 산의 나무가 가물고, 골짜기만 제대로 알면
산에서 길을 잃지 않을 수 있다. 마찬가지다. 보상이 제대로 되지 않으면 젂 직원의 힘이 빠질 수 있다. 반대로 보상이 제대로 되면 직원들이 모두 열심히 일할 수 있음은 물롞 회사의 비젂까지 쉽게 달성할 수 있다. 어디에나 정답이 될 수 있는 보상은 없다. 하지만 개별보상과 집단보상의 비율을 섞고, 돈 이외의 다양한 보상 방법을 적용한다면 자기 회 사만의 가치와 비젂이 담긴 보상체계로 핵심인재도 놓치지 않고 팀워크도 살릴 수 있을 것이다.
2008/09/19
세계경영연구원 최미림 연구원 mrchoi@igm.or.kr
★ 태그 검색어 : 개별보상, 집단보상, 핵심인재, 팀워크, Total Compensation
<GE의 7대 인사관리 비법>
1. 능력별로 과감히 차별하라 2. 끊임없이 업무 기준을 높여라
3. 인사 담당자는 CEO의 칚구가 되지 마라 (CEO와 직원 모두를 생각하라) 4. 후계자 육성계획을 세워라
5. 흡수한 외부 조직을 포용하라
6. 맟은 업무에만 집중할 수 있도록 하라 7. 업무 지시를 단순화 하라
