1. BSC 도입배경
통신시장 사업환경의 변화에 따라 BT는 새로운 변화를 요구하였다. BT 의 핵심고객이 서비스 및 요금수준을 만족하지 못해 경쟁사로 이탈이 가속 화 되었고 소규모 사업자가 BT의 네트워크를 우회하여 영업하는 등 새로 운 형태의 경쟁이 가속화되었다. 이런 경영환경 악화로 인해 BT는 미래에 대한 확신을 증권금융가에 심어 주지 못하여 주가가 저평가 되었다. 따라서 전사적인 관점에서의 통합전략이 요구되어졌고, 이러한 취지에 부합하기 위 하여 새로운 성과평가시스템인 BSC를 도입하게 되었다.
2. BSC 추진과정
BT는 1984년 민영화 이후 지금까지 지속적으로 경영혁신을 추진해 왔다.
이러한 과정을 거치면서 BT는 리더쉽 개발, 핵심프로세스 정립, 인력관리 및 평가시스템 확립 등 핵심경영 요소에 대한 기초를 완성했다. BT의 경영 혁신 과정은 4단계로 구분된다. 먼저 민영화 이후 서비스의 품질개선을 주 요 목표로 기업문화 혁신 및 프로세스 표준화를 실시한 품질경영 단계 (1984∼1989), 표준화된 프로세스를 중심으로 조직의 군살을 제거한 구조조 정 단계(1990∼1993), 고객지향 프로세스 구축(BPR) 및 전략적 성과관리 체계(균형성과기록표, Balanced Scorecard) 재구축을 통한 경영체제의 완성 단계(1994∼1995), 마지막으로 시장의 관점에서 조직의 효율성을 평가하는 사내거래 도입단계(1996∼)로 구분할 수 있다.
BT는 경영전략을 달성하기 위하여 기업비전과 중장기 경영목표<표 3-5>를 세부적으로 설정하였다.
첫째, 규제범위 안에서 주주의 이익을 극대화하는 것이다.
둘째, 세계적 수준의 고객서비스로 세계적 수준의 서비스와 경험 제공으로 특정시장에서 탁월한 고객만족도 유지 발전시켜 나가는 것이다.
셋째, 주주가치를 창출하는 세계적 수준의 상품 및 정보/서비스의 포트폴
리오를 제공하여 사업을 성장시켜 나가는 것이다.
넷째, BT의 미래 역량을 강화하기 위해 신규채용, 능력개발 등을 통하여 직원의 필요한 능력을 배양하는 것이다.
<표 3-5> 기업비전과 중장기 경영목표 비 전 세계에서 가장 성공적인 통신그룹이 되는 것
임 무
세계적인 전기통신 및 정보서비스를 제공하고 이를 위한 네트워크 구축 - 고객의 요구사항을 만족
- 주주를 위하여 BT 그룹의 수익을 증대 - 사회에 합당한 기여
전 략
국내시장에서 주도권을 지키고 기본통신서비스 시장을 개척
선진통신사업자로서 강력한 기반을 구축하며 필요시 타사업자와 제휴 기업고객서비스 분야에서 글로벌사업의 주도권 유지
국내외적으로 네트워크 서비스 사업자로서 위치 강화
또한 전략, 계획, 예산간의 연계강화를 위해 전략기획(Strategic Planning
& Management：SPAM) 프로세스<그림 3-7> 개발을 통해 본사와 사업부 서의 기획팀은 연도별 전략수립과 5개년 장기계획을 전략기획 프로세스로 통합하고 성과목표(재무, 비재무 목표)를 달성하기 위한 5개년 계획을 수립 하고 2개년 소요예산을 수립하였다. 전략기획 프로세스의 구성 요소간(전 략, 경영목표, 중장기 계획, 실행프로그램) 연계 및 피드백 강화를 위해 전 략사업부문(Strategy & Business Management：S&BM)을 설치하고 자체 점검과 본사와 사업본부 사이의 업무협조 및 조정 역할을 담당하였다. 또한 전략기획 프로세스의 일환으로 핵심성과지표 및 성과에 대한 집행임원회의
<그림 3-7> BT의 전략기획(SPAM) 프로세스
전략개발 내부평가
목 표 설 정 (BSC)
계 획 예 산
실 행
(사업본부장도 참여)에서 전사적 전략 심의 및 보완을 하였다. 급변하는 사
또한 사장의 경영목표를 전사 성과관리지표 및 목표 설정에 반영<표
걸쳐 전략계획에 따라 실행계획이 수반되고 있는지를 확인하고 둘째, 1년 이 상 소요되는 전략과제는 BSC로 개선목표를 부여한다. 또한 정보시스템 활용 을 통해 5년간 중장기 목표 및 경쟁사와의 비교분석을 실시한다.
<표 3-8> 서비스 수준에 대한 목표 대비 성과 검토 프로세스57) 현장관리자
심사 ( 일)
서 비 스 담당이사 ( 주)
품질위원회 심사 ( 월)
사업본부장 심사 ( 분기)
집행임원 회의의 운용
심사(4개월)
BT 이사회 (1년)
이러한 성과분석을 토대로 BT는 고객중심의 조직형태로 개편하였다. IT 기술의 발전으로 인해 고객접점 부서에 있는 현장조직 위주의 변화가 그것이 다. 데이터서비스 및 인터넷의 등장으로 지역/제품 중심의 조직이 신속한 고 객서비스를 위한 장애물로 대두함에 따라 28개 지역사업본부를 폐지하고 세 분화된 고객중심의 조직으로 개편하였다. 사업본부 또는 사업단위는 독립채산 제 운영 실시로, 각 사업단위는 활동범위, 전략, 계획, BSC목표 및 품질개선 소요예산을 수립하는 권한과 책임을 보유하였고, 자체적으로 재무상태 및 품 질개선에 소요되는 예산(교육, 프로세스 개선, 예방비용, 품질평가비용, 고장 수리 등)을 전략 및 예산 수립시 책정한다. 재무성과 및 고객만족도 개선이 필요하면 자체적으로 조직개편 및 인적자원을 재배치한다. 이를 통해 BSC 시 스템의 고객가치 분야를 중심으로 모든 사업역량을 재설계한다.