ABC와 BSC

ABC(활동기준원가)는 일반적으로 제품 또는 고객, 유통별로 정확한 원가 를 산정하기 위해 활용하는 원가관리 기법이다. ABC는 제품 및 제품을 창 출하는 프로세스에 대한 중요한 정보를 생성하고 있으며 특히 제품․고 객․유통별 수익성을 정확히 파악할 수 있음은 물론, 프로세스의 중요한 활

동정보와 시간, 품질관련 정보를 정확하게 분석할 수 있다. 이러한 ABC 정 보를 이용해서 BSC를 구축할 경우에는 재무적 측면과 관련된 주요 성과지 표를 각 제품․고객별 수익성 지표로 활용할 수 있으며, 특히 EVA의 하부 지표로 조직 수준의 BSC를 구축할 경우에는 매우 효과적으로 활용할 수 있다. 따라서 ABC가 이미 구축되어 있는 기업의 성과평가시스템과 구축되 어 있지 않은 기업의 성과평가시스템은 지표의 구체성과 명확성에서 매우 큰 차이가 있다고 할 수 있다.

ABC 정보를 BSC 지표에 활용할 수 있는 것은 비단 재무적 지표에 대한 부문만은 아니다. 근본적으로 ABC 시스템은 활동에 대한 비용과 활동유발 요인에 대한 부분을 상세하게 분석하고 관리할 수 있도록 설계되어 있으며, 활동과 활동이 연계되어 발생하는 프로세스에 대한 매우 중요한 정보를 제 공하고 있다. 특히, ABC 시스템은 원가 및 비용이 많이 소요되는 특정 프 로세스를 정의하고, 이 프로세스에서 발생하는 활동을 구분하고 정의하여 각 활동이 왜 발생하는지, 왜 많은 원가가 발생하는지에 대한 동인(Driver) 을 추출하고 관리할 수 있도록 설계할 수 있다.

따라서 기업이 BSC를 구축시 프로세스 측면의 지표를 선정할 때 ABC 정보를 상당부분 활용할 수 있으며, 특히 조직 하위 단위에서의 성과지표로 훌륭히 적용시킬 수 있다.

또한 ABC를 통해서 BSC 지표를 더욱더 구체적으로 제시할 수 있는 부 분 중에 하나가 연구개발 부분이다. 많은 기업들이 연구개발 부분에 대한 명확하고 객관적인 성과지표의 설정이 매우 어렵다고 판단하고 있고, 특정 몇 가지 항목에 대한 지표만을 사용하는 것이 대부분의 실정이다. 그러나 ABC 시스템을 구축한 후에 BSC 지표로 성과관리를 실시한 기업들의 연구 개발 부서의 평가는 매우 구체적이고 객관적으로 설계되어 있음을 확인할 수 있다.

연구개발 부서는 조직 목적상 신제품을 적기에 개발하거나, 기존 제품의 개선 및 설계변경 등과 관련된 활동, 기초기술을 중점적으로 개발하고 특허 를 획득하거나 상품화․제품화에 대한 가능성을 높일 수 있는 응용기술의 확보 등 다양한 부분에 대한 연구개발 활동을 수행하고 있다. 연구개발 부 서의 연구인력에 대한 평가가 매우 어려운 부분은 대개의 경우와 마찬가지

로 결과지표만을 지향하기 때문이다. 즉, 개발된 제품의 매출액 또는 이익 창출 가능성과 관련된 지표, 적기에 제품이 시장에 출시되었는지를 평가할 수 있는 지표, 연구개발 원가가 얼마나 투입되었는지와 관련된 지표 정도가 대부분이다. 물론 기업 자체로 기술력에 대한 평가와 제품화율․상품화율과 관련된 가능성 평가를 설정해서 관리하는 경우도 있다. 그러나 ABC를 통 해서 명확하게 해결될 수 없는 부분도 역시 기술 자체에 대한 평가라 할 수 있으며, 이미 기술력 자체에 대한 평가방법은 기술개발 초기 단계에서 개발계획을 상세하고 명확하게 기획할 수 있는 사전적 기능을 강화하는 방 안이 마련되고 있다.

그렇다면 ABC를 어떻게 연구개발 부서에 적용해야 중요한 BSC 지표를 설정할 수 있는가? 우선 연구개발 프로세스를 그 특성에 따라 몇 가지로 정의할 수 있다. 예를 들면, 시장에 즉시 출시가 가능한 제품을 개발하는 프로세스, 기존 제품의 개량 또는 변경을 통해 파생상품을 개발하는 프로세 스, 기초기술력 확보를 위해 기술력을 개발하는 프로세스 등으로 정의할 수 있으며, 각각의 프로세스 내부에 활동을 구분 및 정의하고, 발생하는 원가 와 시간, 품질을 측정할 수 있도록 설계한다. 각각의 개발 프로세스에는 원 가가 투입되고 이미 설정되어 있는 개발 납기가 있으며, 결과물에 대한 요 구품질의 확보여부를 측정할 수 있는 기준이 있다. ABC 시스템은 각각의 프로세스에서 원가에 영향을 줄 수 있는 변수와 납기 및 품질에 영향을 줄 수 있는 동인(Driver)을 명확히 파악할 수 있으며, 특히 활동을 중심으로 많은 정보를 제공해 줄 수 있다.

따라서 연구개발 조직의 BSC 설계는 ABC 시스템에서 제공되는 프로세 스 관련 정보와 기존에 사용하였던 재무관련 정보를 혼합해서 적절히 수행 할 수 있다. 모든 시스템은 내부의 매우 중요한 관리 요인을 명확히 분석하 고 중요 의사결정을 지원할 수 있도록 설계되어 있다. 기업은 개별 제품에 대한 원가관리와 정확한 수익성을 파악하기 위해 활동을 중심으로 원가를 파악하는 ABC를 구축하였고, 이 시스템을 통해 많은 관리지표를 생성해서 운영하고 있다. 이미 ABC 시스템은 자체적으로 내부의 중요한 관리지표를 설정할 수 있도록 지원하고 있으며, 많은 관리자들은 이러한 정보를 통해서 프로세스 및 활동에 대한 관리를 강화할 수 있게 되었다. 따라서 이러한

ABC 정보는 BSC를 구축하고자 하는 기업들에게 매우 중요한 관리지표를 설정하는 데 상당한 역할을 수행할 수 있고, 특히 조직단위의 성과평가지표 로 활용하는 데 매우 훌륭한 역할을 수행할 수 있다.

4. 지식경영과 BSC

조직의 핵심성과관리 지표는 조직 지식으로 관리되어야 한다. BSC를 수 행하는 많은 기업들이 부딪히는 공통적인 문제 중 하나는, 관리하고 싶은 지표이지만 현재 상태로 관리할 수 없다는 것이다. 핵심이라는 것도 알고 제대로 관리한다면, 기업의 전략과 비전 달성을 위해 기여할 수 있는 성과 지표이지만, 지표를 관리하기 위한 기본 데이터와 조직적 역량이 부족하다 는 것이다. 예를 들면, 고객에 대한 지식은 기업 경쟁력의 원천으로서 무엇 보다 중요하지만, 지금까지 관리해오지 못했다는 이유로, 어떻게 그리고 어 디서부터 고객 지식을 축적해 나가야 할지 모른다.

이것은 종종 BSC에서 매우 중요한 핵심성과지표를 누락시키는 결과를 가져오는 경우도 발생한다. 따라서 지식경영과 BSC를 연계시키는 조직적 노력은 성과지표들을 어떻게 관리하고 측정해 나갈 것인가에 대한 구체적 인 방안을 마련하는 것으로부터 시작되어야 한다. BSC를 구현해 가는 과정 은 지금까지는 관리 및 측정되지 못한 성과지표, 즉 핵심 지식들을 축적하 고 공유해 나감으로써, 기업의 경쟁우위 원천으로 만들어가는 지속적인 과 정이라고 할 수 있을 것이다. 즉, 성과관리 지표는 소위 조직 지식으로 내 재화되었을 때, 기업 전략을 달성하는 요건이 될 수 있다. 그렇지 않으면, 자칫 BSC 활동이 일회적이고 단기적으로 끝날 가능성이 매우 크다. 잘 구 현된 BSC는 조직 지식간의 상호 연계성을 설명하면서, 어떻게 하면 전략을 달성할 수 있는 방향으로 이들을 관리할 수 있을 지를 설명할 수 있어야 한다.

1) 지식 창출 프로세스의 활성화

BSC는 조직의 공식적인 의사소통을 활성화시킨다. 조직의 지식을 창출하 고 공유하는 과정은 구성원들간의 의사소통 능력과 밀접한 영향을 맺고 있

다. 따라서 지식경영 프로세스는 BSC라고 하는 공식적인 의사소통 활성화 도구에 의해 보다 구체적으로 촉진될 수 있다. 지식경영에 쏟아 부은 많은 노력들에 비하여, 그 결과를 확신할 수 없었던 이유 중 하나는 조직내에 존 재하고 있는 방대한 모든 지식을 찾아내어 관리하고자 했다는 것이다. BSC 에서 제시하는 핵심성과지표를 기준으로 관련된 지식을 핵심지식으로 정의 하고 이를 관리한다면, 무형자산을 유형화하여 관리하는 좋은 수단으로 활 용할 수 있다. 한정된 자원과 전략방향에 대한 뚜렷한 인식 없이는 소중한 자원을 낭비할 뿐이며, 조직 구성원들을 전략 중심적으로 만들지 못한다.

따라서 BSC라는 전략수립 도구를 통하여, 단기 및 장기적 전략 방향과 일 치하는 지식 창출 프로세스와 이의 관리방안을 수립하는 것은 성공적인 BSC와 지식경영을 위한 첫걸음이 될 것이다.

2) BSC 성과평가 프로세스 활성화

BSC의 평가에 나타나는 여러 문제점의 근원은 평가기준의 객관성에서 비롯된다. 그렇게 평가하게 되는 객관적인 근거가 무엇이냐에 대한 해답은 조직 내에 이를 뒷받침할 수 있는 지식 베이스가 존재하는가의 여부와 일 맥 상통한다고 볼 수 있다. 이를 뒷받침할 수 있는 데이터가 조직 내에 존 재해야 우리 조직의 경험과 베스트 프랙티스에 의해 설정된 성과지표만이 전략 달성을 위한 매개가 될 수 있다. 이것은 하루아침에 이루어지는 일이 아니며, 지속적인 지식경영 활동에 의해서만 가능한 일이다.

조직의 어떠한 활동이든지 프로세스가 관리되지 못하면 성과를 측정할 수 없고, 성과를 측정하지 못한다면 이를 평가나 보상과 연계할 수 없음은 당연한 일이다. 지금까지 지식경영 분야에 있어서도 조직의 지식을 측정하

조직의 어떠한 활동이든지 프로세스가 관리되지 못하면 성과를 측정할 수 없고, 성과를 측정하지 못한다면 이를 평가나 보상과 연계할 수 없음은 당연한 일이다. 지금까지 지식경영 분야에 있어서도 조직의 지식을 측정하