1. BSC 도입배경50)
거대한 공룡, 움직임이 둔한 조직, 대부분 KT에 대한 이미지는 “공룡”이 라는 상당히 부정적이나, 이와는 달리 KT는 자체적으로 끊임없는 변신을 위한 몸부림-혁신을 추진하여 왔다. 1998년 하반기, 선진기업에서는 이미 보편적으로 도입되기 시작한 균형성과기록표(Balanced Scorecard)를 자체 적으로 도입을 검토, 추진하였다. 국내에는 개념조차 소개되지 않아 생소했 던 이론을 거대한 공룡치고 상당히 빠른, 아무도 기대하지 못했던 시도였 다. KT은 왜 이러한 선진경영기법을 도입하고자 하였는가.
BSC가 도입되기 전에도 KT에는 성과표, Scorecard가 있었으며 정교한 평가체계를 갖추고 있었다. 뿐만 아니라 1998년부터는 EVA(경제적 부가가 치) 지표를 도입, 평가되고 있었다.
50) 김윤정, 월간인사관리, 2002.1월
<그림 3-1> KT 기업환경 변화
이용자가 서비 스 및 시장을
창출
제휴 및 M&A 를 통한 신속한
시장 진입 무한경쟁체제
돌입
인터넷이 정보 통신의 core로
급부상
정보통신 패러다임 전환
그러나, <그림 3-1>과 같이 경영환경이 급변하는 정보통신 분야에서 생 존을 위하여 명확한 비전과 전략에 의해 조직을 운영하는 것이 매우 중요 해졌다. 경영환경의 변화속도가 다른 어떤 분야보다 빠르기 때문에 중장기 및 단기 전략을 수립하는 기획능력 뿐만 아니라 변화하는 경영환경을 신속 하고 유연하게 전략 안에 수용하고, 수립된 중장기 전략과 단기, 연도전략 사이의 일관성을 유지하는 변화대응 능력이 핵심능력이라고도 할 수 있다.
KT는 전략적 선택을 구체화되어 최고경영자로부터 조직구성원 모두에게 전달되도록 경영계획, 조직구조, 기업문화, 업무프로세스, 성과측정/보상 및 정보시스템에 이르기까지 일관된 체계를 구축할 필요성을 인식하였다. 구체 화된 전략적 선택이 일상적인 업무에 스며들어 가도록 관리해나가기 위하 여 우선적으로 ‘전사적 성과관리체계 혁신사업’을 추진했다.
이중 BSC 프로젝트는 전략 및 비전을 구체적으로 표현할 수 있는 지표 를 각 조직별로 만들고 이를 공유하도록 보상체계와 연계, 관리함으로써 조 직이 원하는 전략방향에 집중하도록 만드는 것이 목적이었다.
2. BSC 추진과정
BSC 프로젝트는 2차례에 걸쳐 추진되었는데, 도입단계는 1998년 10월부
터 3개월 동안 추진되었고, 본격적인 추진인 2단계 프로젝트는 1999년 5월 부터 시작해 2000년 9월까지 진행됐다.
도입단계의 프로젝트를 통하여 조직단위의 성과지표를 모두 계량화하였 다. ‘측정없이는 경영도 없다’는 성과관리의 일반론을 기반으로 약 30% 정 도를 차지하고 있던 비계량지표를 모두 계량지표로 전환하였고, 현재까지도 활용되고 있는 BSC의 네 가지 관점-재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장-을 회사에 처음 도입하였다. 1999년 5월부터 추진된 BSC 프로젝트는 크게 두 단계로 나눠 볼 수 있는데, 팀까지 확대된 조직단위별 BSC 도출 단계와 이를 정보시스템으로 구현하는 단계이다. 1999년 10월 선포된 21세 기 비전에 근간을 두고 전사 BSC를 도출하고 부서별, 팀별 BSC를 설정하 였다. 이러한 비전-전략-전사-부서별-팀별 BSC를 도출한 일련의 활동을 도식화 하면 <그림 3-2>과 같다.
<그림 3-2> BSC 도출 프로세스
전사 BSC 사장 경영계약지표
21세기 비전 Cyber World Leader
경영계획/사업계획 경영 방향
부서BSC 비전KPI
경영혁신 운동 (PINTOKT,BPR 등)
이를 통하여 팀단위까지 회사전략과 정렬시키고, 도출된 BSC를 회사내부 경영계약에 적용함으로써 새로운 성과관리, 전략적 성과관리 프로세스를 구 축하였다. 프로젝트전까지는 전략과 경영계약, 즉 성과지표의 연결이 약하 였고, 전략의 실행이 모니터링되지 않는 문제가 있었다.
BSC 프로세스에 따라 성과지표를 도출함으로써 EVA 지표 도입에 따라 단기적으로 투자위축 등의 부작용 및 이미 회사내부에서 익숙한 재무성과 지표의 단점을 극복하여 장기적인 회사의 발전을 유도하기 위하여 기업가
치에 실질적 영향을 미치는 ‘지적 자산’, 다시 말해 인적자산과 구조적 자산
<그림 3-4> BSC 지표체계
4. BSC 성과관리체계
1) BSC를 통한 성과관리 프로세스
BSC는 도입초기부터 기존 성과관리체계인 경영계약제와 연계하여 추진 함으로써 실행력을 갖추었다. 즉, BSC를 통하여 비전 및 전략을 명확화하 고 전환하여 조직단위별 성과지표를 도출하고, 도출된 성과지표를 활용하여 경영계약을 체결하고 이를 측정, 보상하는 프로세스가 새로운 성과관리 체 계로 정착되었다. 이러한 프로세스는 매해 반복적으로 수행된다. 사업년도 개시전, 전략분석을 통하여 전략수정 및 차년도 경영방향을 설정한다. 이에 따라 전사 및 조직단위별 BSC를 도출하고, 다음과 같은 조직 내부의 합의 프로세스를 거친다.
합의 프로세스의 1단계는 실무진의 워크샵 실시를 통한 지표의 측정가능 성 등을 점검하고 2단계로는 경영계약 주체인 임원진 및 팀장들과 협의를 수행한다. 이를 통하여 성과지표에 대한 타당성이 협의된 후 목표수준 설정 및 세부평가방법과 보상방법을 설정한 후 최종 심의를 거친다. 심의 후 사 업년도 초에 성과지표, 목표수준, 세부평가방법 및 보상방법이 포함된 계약 서에 계약주체인 사장과 임원, 임원과 팀장간 경영계약이 순차적으로 이루 어진다.
KT에서 활용하고 있는 경영계약제란 연초에 사장과 부문경영자(실˙본 부장), 부문경영자와 경영직(팀/국장) 사이에 상호 합의를 통하여 계약을 체 결하는 것으로, BSC를 통하여 도출된 성과지표인 경영계약사항의 측정결과 와 인사 및 인센티브와의 실질적인 연계가 되도록 하는 강력한 경영관리 방법이다. 이는 책임경영체계를 정착시키기 위하여 1988년 처음 실시되었 고, 1999년부터 팀단위까지 확대 시행하여 성과관리대상으로 관리하고 있으 며, 특히 성과관리체계에 도출된 성과지표 결과에 따라 성과급 등 보상제도 를 연계시켜 성과를 극대화하고 있다. 성과관리 프로세스<그림 3-6>는 다 음과 같다.
<그림 3-6> KT 성과관리 프로세스
기획과 타깃 설정 의사소통과
연결
전략적 피드백과 학습 비전/전략의
명확화와 전환
BSC
전사BSC 도출
조직단위별 경영계약 체결 조직단위별
BSC도출
주기별 성과분석 성과평가/보상(연3회)