1) 변혁적 리더십의 개념
변혁적 리더십은 리더와 하위자간 교환관계와 관련되어, 리더가 지시하거나 기대하는 바에 하위자가 순응하는 대가로 임금인상이나 특권을 부여받는 전 통적 리더십의 비판으로 출발한 변화와 혁신을 추구하는 리더십 이론으로 급 변하는 기업 환경속에서 조직의 생존과 경쟁력 강화를 위해 조직의 변화를 유발할 수 있는 리더의 능력에 초점을 두고, 변화와 혁신을 이끌어 나갈 수 있는 리더의 역할과 리더가 변화를 어떻게 시작하고 전개해야 하는지에 대한 방안을 제시하는 이론이라고 할 수 있다(김창중, 2014). 변혁적 리더십 이론 은 1980년대를 전후하여 극심한 불황에 허덕이던 미국 기업들이 생존을 위해 전면적인 변혁을 시행하여야 할 필요성을 인식 하게 되었고, 이러한 성공적 인 변화를 위한 변혁적인 리더가 필요하게 되었다(최상현, 2016).
이러한 변화를 계기로 Burns(1978)는 군대조직과 산업조직의 하급자들에 대 한 연구를 시작하였다. 이후 Bass는 Burns가 제시한 정치적 리더십을 기본으 로 하는 변혁적 리더십에 대한 연구가 더욱 심화되었다. Burns의 연구 이전에 는 Downton(1973)의 연구에서 변혁적 리더십에 대하여 언급되었고, Zaleznik(1977)은 변혁적 리더십의 요건에 대해 제시하였다. 이상의 학자들의 변혁적 리더십의 정의를 Burns 와 Bass의 연구를 중심으로 재정리하면, Burns는 변혁적 리더십을 가지고 있는 리더는 부하의 잠재력, 현재 업무를 수 행하기 위해 필요한 요구를 인식하여 개발시키는 리더를 의미하고, Bass는 처 음부터 기대이상의 노력을 할 수 있도록 부하에게 동기 부여를 할 수 있는 리 더가 변혁적 리더라고 정의하였다. 이러한 리더들은 다음의 세 가지의 상호
관련되는 방법 중의 하나로 부하를 변화시킨다고 한다(Bass, 1985). 첫 번째는
3) 변혁적 리더십의 구성요인
Bass(1990)는 자신이 개발한 MLQ(Multiple Leadership Questionnaire)를 토 대로 요인분석을 통해서 변혁적 리더십 몇 개의 하위요인으로 구성 되어 있다
부하들에게 유익한지에 대한 여부와 부하들의 동기부여에 영향을 주고 몰입시
한다(김관선, 2002).
부하가 리더에 대해서 느끼는 만족도에 영향을 미치며, 또 여러 가지 상황 속 에서 부하들의 생산성 향상에 공헌할 수 있는 중요한 측면으로 여겨져 왔다 (Bass, 1985).
이러한 개별화된 배려는 의사결정에 대한 종업원들의 참여나 성장을 위한 종업원들의 욕구에 초점을 둔 참여적 관리방법에 있어서 많이 찾아볼 수 있 다. 변혁적 리더는 부하들에 대하여 친근하고 비공식적으로 대해 주며, 일부 부하들이 보다 뛰어난 전문적 능력을 가지고 있더라도 부하들을 동등하게 대 우해 주는 경향이 있다(양동치, 2005). Zalenznik(1977)은 개인적인 영향력과 리더-부하의 일대일의 관계에서 리더의 개발이 매우 중요한 영향을 미치는 것 으로 나타났다. 따라서 개별화된 배려는 후견인과 같은 역할이라고 말할 수 있다. 후견인이란 자기보다 나이가 젊고 경험도 적은 조직 구성원의 개발에 있어 지도자의 역할을 하는 신뢰할 만한 카운슬러를 말한다(이규만·박경규, 2001).
마지막으로 Bass(1985)는 분발고취적 리더십을 카리스마적 리더십의 하위요 인으로 고려하고 있다. 그는 분발고취적 리더십이란 부하 혹은 부하의 노력에 대해 감정적 측면에서 기운을 북돋아 준다거나 활기를 불어넣는 리더의 행동 이라고 말하면서 카리스마적 리더십은 분발고취를 가져오지만 분발고취는 카 리스마와는 별개로 자생적으로 일어날 수 있으므로 카리스마적 리더십이 발휘 되지 않는 상태에서도 분발고취는 일어날 수 있다고 하였다(양동치, 2005). 이 와 관련 최근의 연구에서는 분발고취가 카리스마적 리더십의 하위요 인이 아 닌 별개의 차원으로 다루어지며, 따라서 본 연구에서도 이를 카리스마의 하위 요인으로 보지 않고 변혁적 리더십의 하위요인으로 간주하였다(양동치, 2005).