1) 거래적 리더십의 개념
거래적 리더십은 전통적 리더십 이론을 통칭하는 개념으로 사용되고 있는 데, 리더가 상황에 따른 보상을 기초로 하여 부하직원들에게 영향력을 행사하 는 리더십을 의미한다. 거래적 리더십은 리더가 행동, 인센티브 등을 활용하여 부하로부터 올바른 행동을 유발하는 과정이며, 이러한 과정은 부하직원 간의 거래나 교환 관계에 기초하고 있다. 거래적 리더십은 Bruns(1978)의 이론을 토대로 리더와 부하직원 관계로부터 기대되는 노력 혹은 협상된 노력을 발휘 하도록 동기부여 시키는 리더십이라고 정의하였다(Bass, 1985).
Bass(1985)는 <그림 2-2>와 같이 거래적 리더십의 모델을 제시하였다. 거래 적 리더십 과정에서 리더의 역할은 원하는 결과가 무엇인가를 부하 직원에게 인지시키는 일과 결과달성 혹은 미달성의 여부에 따라 부하직원이 어떠한 보 상이나 벌을 받게 되는지를 명확히 하는 것이다. 이와 같은 역할을 수행하기 위해서는 리더가 부하직원들의 욕구가 무엇인지 파악해야 하고, 그 결과 리더 가 원하는 결과와 부하직원들이 원하는 보상이 거래된다고 설명하고 있다.
<그림 2-2> 거래적 리더십 모델
2) 거래적 리더십의 구성요인
Bass(1985)는 거래적 리더십을 부하직원들에 대한 리더의 효과성 견지에서 구분하였으며, 자신이 개발한 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)를 이용한 요인분석과 반응할당분석을 통하여 거래적 리더십이 조건적 보상과 예 외 관리 등의 2개의 하위요인들로 구성되어 있음을 실증적으로 밝혀냈다. 이 러한 연구결과를 토대로 다음 <표 2-3>과 같이 거래적 리더십의 요인들을 제 시하였다.
하위
자료 : Bass, B. M.(1990), "From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share, The Vision" Organizational Dynamics, Winter, Vol.19, p.22.
(1) 상황적 보상
는 리더보다 보상을 통해 부하직원들에게 목표를 제시하는 리더가 목표성과
칙과 처벌을 준수한다. 사례를 예로 들어 살펴보면, 예외 관리는 리더가 부하 직원들의 과업수행과정을 감시할 수 없거나 피드백을 할 수 없을 때 더욱 용 이하다고 할 수 있다. 리더는 부하직원들에게 알아서 진행하도록 모든 일을 위임하고 문제가 생겼을 때에만 관여하는 식의 관리를 임파워먼트로 착각하고 있다. 결국 부하직원들이 실수를 일으키지 않는 한 자유로운 환경에서 본인의 업무를 수행하게 한다는 것이다. 하지만 이러한 비유는 적절하지 않다. 위험감 수와 격려가 독려되는 긍정적, 지원적 환경은 임파워먼트의 핵심이 된다. 그러 나 이러한 환경은 예외 관리에서 비롯된 것이 아니다. 성과를 이루는데 성공 적인 거래적 관계에서 불구하고 부하직원들과의 이러한 교환과 거래에 치중하 는 독단적인 리더는 조직의 성과율을 떨어트리고, 부하직원들의 기대감을 떨 어트리게 됨으로써 비난 받는다.
예외 관리는 부하직원들과의 만족도와 성과에 도움이 되지 않거나 부정적인 영향을 미치고 있다. 거래적 계약은 부하직원들의 목표를 달성하도록 만드는 데 한계가 있다. 오히려 부하직원들은 단기간의 신속한 결과를 더욱 선호한다.