고성과 인적자원요소에 대한 관리시스템 구성요소

고성과라는 용어는 1989년 미국의 ‘작업장 숙련에 관한 전국위원회(National Commission on the Skills of the Workplace)'가 ’미국의 선택(America's Choice)'이라는 보고서에서 처음으로 적용되고 사용하면서 널리 유포되었는 데(김훈, 2000), 이들 관행들이 실제로 고성과에 대한 성과와 의미를 달성

하는지에 대한 불확실성과 기업의 성과를 높일 수 있는 다른 관행들과의 개 념적 혼돈과 비논리적인 개념 등으로 배제되기도 한다(Voos & Kim, 2000).

미국 노동부는 스킬과 정보, 고성과의 작업장을 구축하는데 필요한 참여, 파트너십, 조직, 지속적 개선과 몰입을 유지하는데 있어서 필요한 보상, 고용 안정, 작업 환경 등을 통합적으로 혁신해야 한다고 하면서 각각의 작업관행 에 대하여 가이드라인을 제시하고 있다.

첫째 ‘스킬과 정보’ 에서는 대표적 고성과에 대한 기업들의 특성으로 고 성과 기업군들은 조직 구성원들을 기업의 소중한 자산으로 여기고, 특별한 직무를 위해 다양한 연수프로그램을 운영하던 것으로 부터 조직의 구성원들 의 문제를 해결하게 할 수 있는 능력, 고객이나 다른 조직의 구성원들로 부 터 다른 부서와의 관계 정립에 있어 상호작용하는 능력을 갖출 수 있도록 하 는 기술을 강조한다. 이를 위해서 지속적인 교육훈련이 제공되고, 서비스나 생산품에 영향을 주는 결정들에 필요한 정보를 확보할 기회를 갖게 된다. 이 러한 정보의 공유가 이루어지면서 결과는 훨씬 더 큰 직무의 만족도와 질적 으로 향상된 구성원의 몰입, 그에 따른 더 큰 고객들의 만족 등으로 이어지 는데, 교환되는 정보는 전략계획, 조직 우선순위, 예산제약, 경쟁기업의 상대 적인 성과, 새로운 기술에 대한 계획들이다.

둘째는 ‘참여, 조직 및 파트너십’으로 성과가 높은 기업들은 참여를 촉 진시키기 위해 조직의 구조를 줄이고, 작업환경팀에 책임과 권한을 부여하 고, 업무와 생산에 영향을 줄 수 있는 일상적이고 중요한 의사결정에 있어 광범위한 권한을 부여한다. 또한, 조직 구성원들에게 새로운 역할을 채택하 도록 장려하고 있으며 조직에 대한 참여를 중요한 조직설계의 주요 요소로 인식하여 이를 조직의 구조에 반영한다. 의사결정의 단계를 축소시키고, 다 기능팀의 활용을 통해 부서별 장벽을 허문다. 또한 팀워크를 강조하여 작업 의 효과와 더불어 조직의 성공에 대한 공유된 소유를 얻게 된다. 이와 동시 에 조직구성원들이나 노동조합과 파트너십을 갖추도록 추구하는데, 공통의 목표를 개발하고, 인적요소에 대한 자원의 중요성을 충분히 인식하며, 모든

경영활동의 단계에서 발생하는 부분에 대한 문제해결과 계획들을 결합하는 것을 추구한다.

셋째로 고성과 기업들은 ‘보상, 고용안정 및 작업의 환경’ 등을 매우 중 요시하는데, 개인과 팀 및 기업의 성과에 대해서 연계된 보상시스템을 만듦 으로써 종업원이 장기근속 할 수 있도록 확보하고 더 장기간의 기업목표에 기업경영진에 대한 보상을 실시하여 경영진들이 더 많은 동기가 부여되도록 추구한다. 이와 함께 생산성과 인적자원의 몰입을 위해 안전하고 지원적인 작업환경이 중요하다는 것을 인식하는데 이를 위해 조직구성원들이 작업장에 서의 일과 가정의 균형을 지원하는 정책을 채택한다.

MacDuffie(1995)는 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템을 ‘구 성원들의 지식이나 기능을 향상시킴과 동시에 지속적인 동기부여를 통해 몰 입을 유인하게 되는 혁신적 관행’ 이라고 정의하면서 모집 및 채용, 성과와 관련된 보상, 직위분류, 교육·훈련 등 4가지로 구성되어 있다고 하였다. 또 한, Hslid(1995)는 10개 이상의 요소를 제시하였는데, 조직의 구조, 조직구 성원들의 기술과 스킬, 채용관행, 교육·훈련, 성과평가 등이 포함되었다. 그 는 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리시스템 관행은 크게 두 부류인데, 하나는 조직구조와 구성원들의 기술과 스킬에 관련된 관행들이고, 다른 하나 는 구성원들의 동기부여와 관련된 관행들이라고 하였다.

또한 Pfeffer(1997)는 완전한 고용보장, 신중한 선발관리, 자율작업/분권화, 광범위한 교육훈련, 각종 차별 축소(즉, 구성원들에 관한 지위격차 해소), 참여형 직무의 설계, 정보의 공유, 고임금 및 유연한 임금체계 등으로 구성 된다고 하였다.

보편론적인 관점에서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템이 조직 의 성과에 미치는 연구에 있어서 학자마다 서로 다른 인적자원요소 제도들을 사용하였다. 그중에서 대표적인 것들의 내용을 살펴보면 다음과 같다.

Delery & Doty(1976)는 관련된 연구 문헌들의 내용을 정리해서 7가지 인사관리 제도들을 분류했다. 즉, 내부경력경로제도와 공식적 훈련 시스템

및 성과-기반평가제도와 능력-기반보상제도 및 고용안정, 고충처리제도와 직무다양화 등이다. 이러한 제도들을 도출하여 연구한 결과, 성과/기반 평가 제도, 능력/기반 보상제도, 고용안정 등이 보편적 인적자원관리제도로 기업성 과를 향상시키는 결과를 얻었다.

Pfeffer(1997)는 인적자원방정식이라는 책에서 고성과 인적자원요소에 대 한 자원관리 제도들을 고용보장, 엄격한 선발, 참여적 직무설계, 조직성과와 연계한 보상, 강도 있고 세밀한 교육훈련, 신분격차 해소 및 조직전반에 걸친 정보 공유와 같은 7가지 종류로 분류했다.

Guthrie(2002)는 이전의 연구를 기반으로 하여, 고몰입 인적자원요소 제 도들로 내부승진, 성과기반 승진, 능력급, 집단 보상, 종업원 지주제, 구성원 들 관한 참여, 정보보유, 태도조사, 팀 훈련 등으로 측정한 후 높은 점수는 고몰입 인적자원요소관리제도로, 낮은 점수는 전통적 통제기반 인적자원요소 관리제도로 정의하였다.

Evans& Davis(2004)는 Pfeffer(1997), Becker & Huselid(1997)와 Guthrie(2000)의 연구에 기반하여, 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스 템을 선택적인 선발, 자기 관리팀, 분권화된 의사결정, 포괄적 훈련, 유연적인 직무배분, 개방된 의사소통과 더불어 성과연동형 보상 등 고성과에 대한 인적요소에 대한 자원의 관리 시스템 관한 연구 등에 가장 많이 사용되어지는 7가지로 분류했다.

(1) 구성원들의 헌신적인 확보에 안전판 역할을 해주는 제도들 : 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템은 구성원들에 관한 조직에 대한 헌신 을 높임으로써 기업조직의 성과향상에 기여한다(Combs, al., 2005; Delery

& Doty, 1997; Guthrie, 2002; Pfeffer, 1994,).

따라서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템은 구성원들에 관한 조직 대한 헌신을 확보하는데 안전판 역할을 하는 제도(예, 내부의 노동시장 기반 인력 운영과 관련된 고용 안정, 내부승진 등) 등을 포함하고 있다.

(2) 구성원들에 관한 역량제고 제도들 : 고성과 인적자원요소에 대한 자원

관리 시스템은 구성원들의 업무수행과 관련된 역량과 스킬을 높임으로써 조 직 성과향상에 기여한다(Becker, 1976; Combs, al., 2006; Guhrie, 2002;

Huslid, 1996; Wright, al., 2005). 경영환경 등이 지식기반 경쟁시대로 전 환되고, 지식과 기술 의 반감기가 짧아짐에 따라서 구성원들의 업무수행역량 을 지속적으로 높이는 활동의 중요성은 더욱 더 커지고 있다고 할 수 있다.

따라서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템은 구성원들의 역량과 스키를 지속적으로 높이는데 도움이 되는 제도들(예, 지속적인 학습지원프로 그램, 역량 개발지원 프로그램 )을 포함하고 있다고 할 수 있다.

(3) 동기유발 제도들 : 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템은 구 성원들에 관한 업무수행동기를 높이게 됨으로써 조직의 성과향상에 기여한다 (Combs, et al., 2006). 아무리 업무수행역량이 뛰어나도 업무수행에 대한 동기부여가 낮으면 좋은 업무의 수행성과가 나올 수 없기 때문이라 할 수 있 다. 따라서 기존 연구들은 구성원들의 업무수행 동기를 높이는데 도움이 된다 고 판단되는 제도들(예, 성과연동형 인센티브제도, 변동급 비율 제고 등)을 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템 등에 포함시켜왔다 (Delery &

Doty, 1997; Guthrie, 2003; Huslid,1995; Wright, al., 2005).

(4) 역량발휘촉진 제도들 : 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템 은 전통적 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템과는 달리 일선 직원들 안에 내재되어 있는 현장성 높은 역량과 노하우에 대한 믿음에 기초해 있다고 할 수 있다. 따라서 고성과 인적자원 요소에 대한 자원관리 시스템은 구성원들 이 그들 의 역량을 주도적으로 발휘할 수 있는 여건을 조성하고 격려하는데 초점을 맞춘다(Combs, al., 2004; Guthrie, 2002; Wright, al., 2005).

그러한 맥락에서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템은 구성원들 의 역량 발휘 여건을 촉진하는 참여제도들(예, 권한위임, 의사결정참여, 품질 분임조, 제안제도, 전사적 품질관리)을 포함하고 있다.

이와 같이 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템을 구성하는 개별 적 관행들에 대한 논의가 본격화되면서, 구성요소가 중요한 고성과 인적자원

요소에 대한 자원관리 시스템의 연구주제로 등장하였다.

박준성(2011)은 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템을 측정하는 지표를 개발하기 위한 연구에서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리의 시 스템 을 다차원적인 이론체계에 기반하여 설명하는 것이 바람직하다고 하면 서 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템을 전략적 적합성, 인적자원 과 인적자원요소에 대한 자원관리 관행 그리고 참여와 협력으로 분류하였으 며 이에 대한 논의가 적용되었다. 먼저 전략적 적합성은 상황 적합적 접근에 기반하여 전략적 선택에 따라 고성과 작업시스템의 설계방향과 내용이 영향 을 다소 받게 될 것이기 때문이라고 하면서 고성과 인적자원요소에 대한 자 원관리 시스템은 조직의 특성이나 환경에 따라서 영향을 받는다고 하였다.

다음으로 인적요소와 인적자원요소에 대한 자원관리 관행은 상호작용을 통하 여 성과에 다소 관계를 미치는데, 인적요소에 대한 자원관리 관행이랑 고용 안정, 고임금, 인센티브, 조직구성원들의 주인정신, 정보공유, 교육훈련, 직무 재설계·팀 등(Arthur,1992) 인적자원요소에 대한 자원관리활동을 포함하는 개념이고, 인적자원요소란 인적자원요소에 대한 인적자원의 개별적, 심리적 특성과 행동 특히, 몰입과 신뢰 등이 포함된다고 하였다.

마지막으로 참여와 협력은 협력적인 노사관계를 형성하여야 작업장 혁신을 추구하게 되는 전략이 활발하다고 주장하였다,

그러나 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템의 구성요소에 대한 일치된 정의는 아직까지 이루어지고 있지 못하다고 할 수 있다. 이는 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리시스템의 연구가 다차원적인 접근을 통하여 이 루어졌기 때문이라 할 수 있으나, 지금까지 논의된 연구들을 종합해보면 일 치되는 견해도 발견할 수 있다.

이러한 연구는 다수의 연구자들의 연구목적에 따른 것으로 고성과 인적자 원요소에 대한 자원관리 시스템의 구성요소를 광범위하고 다차원적인 개념으 로 정의하는데서 출발하기 때문이라고 할 수 있다.

이상에서 논의된 고성과 인적자원요소에 대한 자원관리 시스템의 관행들은