특별연구 2016-15
산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
이성민
연구책임 이 성 민(한국문화관광연구원 연구원) 공동연구 안 채 린 (워릭대학교 문화정책연구센터) 연구참여 김 세 희(한국문화관광연구원 위촉연구원)
오 다 빈(한국문화관광연구원 위촉연구원)
서 문
한국의 경제, 산업, 기업에게 새로운 성장 동력, 혁신의 방향이 필요하 다는 지적이 계속되고 있습니다. 과거와는 다른, 새로운 성장의 방법론에 대한 고민이 깊어지고 있는 것이 현실입니다. 개인의 감성과 경험이 중요 해지고 있는 지금, 문화는 새로운 산업 성장의 동력으로 주목받고 있습니 다. 산업과 문화는 더 이상 멀리 떨어져 있는 것이 아니라, 서로 밀접히 연관되어 상호작용하며 새로운 부가가치를 창출하고 있으며, 문화는 혁 신을 위한 생태계 구축의 핵심 요소가 되고 있습니다.
‘산업의 문화화’는 문화를 중심으로 한국경제 위기를 극복하기 위한 전략으로 설정된 정책 아젠다로, 제조업․서비스업 등 기존 산업기반에 문화적 가치를 덧입혀 새로운 부가가치를 창출할 수 있다는 기대를 담고 있는 개념입니다. 창의성을 높여주는 기업 문화, 그리고 문화를 통한 제품 기획, 마케팅, 유통은 산업에 새로운 혁신을 가져다 줄 것입니다. 상품 및 서비스 생산과정 전반에 문화적 요소를 결합하는 산업의 문화화는 저 성장 시대를 극복할 한국 경제의 새로운 돌파구가 되어줄 것입니다.
이 연구는 산업의 문화화 정책의 지향점을 분명히 하고 인식 제고를 위한 기초 자료로 활용하는 것을 목표로 하고 있습니다. 이를 위해 기업경 영 및 조직문화, 상품 및 서비스, 유통 및 마케팅 등으로 분야를 세분화하 고, 각 분야별 사례에 대한 조사 및 성공요인 분석을 수행했습니다. 바쁘 신 가운데 연구에 참여해주신 공동연구자와 전문가 여러분께 감사의 뜻을 전합니다. 모쪼록 이 연구가 산업의 문화화의 인식 확산에 유용하게 활용 되길 바랍니다.
2016년 12월 한국문화관광연구원 원 장 김 정 만
연구개요
연구개요
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1. 서 론
가. 연구 배경 및 목적
1) 연구 배경
○ 한국경제의 저성장, 잠재성장률 둔화를 해결하기 위한 새로운 산업 전략의 패러다임으로 문화의 중요성이 증가하고 있음
○ ‘산업의 문화화’는 문화를 중심으로 한국경제 위기를 극복하기 위한 범정부적 정책 방향을 제시한 것임
2) 연구 목적
○ 본 연구는 창조경제와 체험경제를 두 축으로 하여 변화하는 산업 영 역의 주요 사례를 검토하여 산업의 문화화를 위한 정책 시사점을 도 출하는 것을 목표로 함
나. 연구 범위 및 방법
1) 연구의 범위
○ 본 연구의 범위는 국내 및 해외 기업경영 및 조직문화, 상품·서비스 생산, 유통·마케팅 등으로 분야 등에 나타난 산업 영역에서의 문화 적 혁신에 대한 사례들을 주요 연구 대상으로 삼음
□ 산업의 문화화 개념
○ ‘산업의 문화화’는 상품 및 서비스 생산과정 전반에 문화적 요소를 결합하여 산업의 경쟁력을 강화하고 지속가능한 성장 기반 조성하 는 것으로 정의할 수 있음
연구개요
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□ 산업의 문화화의 영역
○ 분야별로 ‘기업경영→상품·서비스→유통·마케팅’의 문화화로 나누어 볼 수 있음
- 기업경영의 문화화는 다양한 개인, 기업들의 아이디어가 자유롭게 교류·소통하는 조직문화를 형성하여 노동 생산성 제고하는 변화를 이끄는 것을 의미함
- 상품 및 서비스의 문화화는 소비자의 감성가치가 확장될 수 있도 록 상품과 서비스에 스토리나 인문학적 요소를 적용하여 상품·서 비스 경쟁력을 강화하는 것을 의미함
- 유통 및 마케팅의 문화화는 상품과 서비스 유통과정에 소비자의 감성경험을 주도하는 문화를 활용, 브랜드 이미지를 제고하고 시 장 수요 진작 및 해외 진출 확대를 추진하는 것을 의미 함 2) 연구 방법
○ 본 연구는 이를 위해 사례연구의 연구전략(Stoecker, 1991)을 활용 하며, 이를 위해 관련 문헌 및 발표 자료 등을 활용함
○ 분석 대상의 선정을 위해 기업경영, 제품 및 서비스, 유통 및 마케팅 등 3개 영역에서 각각 20개 이상의 사례들을 수집하여 이들 사례가 드러내는 패턴을 정리하였고, 이와 관련된 이론적 검토의 과정을 거 쳐 (1)문화적 투입요소와 (2)창출 가치, (3)성과의 측면을 중심으 로 선정 기준(표 1-2)을 마련함
연구개요
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문화적 투입요소 창출 가치 성과
기업 경영
상호존중, 소통 자율성 문화적 업무 환경
창의성 기업 성장
업무 만족도 증진
상품 및 서비스
디자인 중심 사고 문화적 정체성 일상문화에 대한 이해
혁신성 심미성
감성품질 향상 소비자 만족
유통 및 마케팅 체험 요소
장소 경험 진정성 매출 증대
지역 경제 활성화
<표 1> 사례분석 대상 선정 기준
3) 보고서의 구성
○ 산업 분야의 다양한 혁신 사례로부터 산업의 문화화의 방향과 시사 점을 도출하는 연구의 성격을 고려하여, 사례에 대한 분석(2,3,4장) 을 먼저 정리한 뒤, 이후 시사점(5장)을 제시하는 방식으로 보고서 를 구성함
2. 기업 경영의 문화화 사례
가. 해외 사례
1) 픽사의 집단 창의와 협업 문화
□ 브레인트러스트와 동료 문화
○ 픽사의 브레인트러스트는 토이스토리 감독인 존 레스터를 포함한 픽 사를 대표하는 애니메이션 감독 8명과 제작팀이 한 자리에 모여, 제 작중인 영화의 이슈나 어려움을 공유하고 이의 해결을 위한 아이디 어나 의견을 나누는 소통의 장이자 회의 시스템임
연구개요
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○ 회의는 제작 과정에 도움이 필요하다고 느낄 때 소집되며, 회의 참 석자들은 그 어떤 위계구조에도 영향을 받지 않고, 서로가 갖고 있 는 의견을 솔직히 개진하는 것을 원칙으로 함
□ 브레인트러스트러만의 강점
○ 실무자 중심의 생산적 회의: 브레인트러스트는 실무자가 중심이 되 어 소집하는 회의임
○ 신뢰를 바탕으로 하는 수평적 토론: 픽사의 공동설립자 애드 캣멀 (ED Catmull)은 누구나 솔직하게 의견을 교환할 수 있도록 독려하 기 위해 직접 브레인트러스트 회의에 참석해 수평적 분위기를 조성 하고 있음
○ 혁신의 장을 열어주는 리더십: 픽사의 리더들은 스스로 진두지휘하 는 영웅적 리더십이 아닌, 구성원들이 각자의 아이디어를 자유롭게 개진하고, 서로의 생각들을 연결시켜 열린 의사소통을 할 수 있는 장을 만들어 주는 중간자 리더십을 발휘함
○ 분명한 책임자 선정: 감독들은 영화 제작 과정에 있어 모든 책임을 지지만, 성공과 실패 여부에 대해 개인적으로 책임을 지지 않기에 보다 창의적이고 실험적인 시도들을 자신감 있게 할 수 있음 2) 마이크로소프트의 성장-마인드세트(Growth-Mindset) 문화
□ 성장-마인드세트 문화
○ 스탠포드 대학 교수인 캐롤 드웩(Carol Dweck)의 연구 결과 성장- 마인드세트 문화를 갖고 있는 기업의 관리자들이 고착-마인드세트 문화를 가진 기업의 관리자들에 비해 훨씬 긍정적인 시각을 갖고 있 으며, 직원들에 대해 보다 혁신적이고, 협동적이며, 학습과 성장에 적극적이라고 평가하는 경향이 나타남
연구개요
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○ 마이크로소프트사는 기업의 성장을 위해 의도적으로 성장-마인드 세트 문화를 조직 내에 뿌리내리기 위해 여러 전략들을 취하고 있음
□ 연례 해커톤(the hackathons)
○ 마이크로소프트는 직원들이 하루 동안 자신의 업무에서 벗어나서 리 더십 스킬(다양한 부서간의 협업/새로운 아이디어의 개발 등)을 개 발할 수 있도록 하는 해커톤을 매년 개최하고 있음
○ 해커톤은 자신이 원하는 아이디어를 발전시킨다는 점에서 직원들의 내재적 동기를 복 돋우며, 협업을 통한 집단 창의를 꾀하며, 아이디 어의 가능성을 인정받을 때, 그 공을 인정받을 수 있다는 신뢰 문화 를 함께 형성하고 있는 예임
□ 고 리스크 프로젝트의 장려: “홀로렌즈(Hololens)”
○ 홀로렌즈 프로젝트 시작 다시 엄청난 실패의 위험을 안고 있었지만, 프로젝트 팀원들은 리스크 자체를 학습의 기회로 받아들였으며, 프 로젝트 참여에 자부심을 갖고 있었음
□ 직원들의 리더십 개발: “탤런트 토크(Talent Talk)”
○ 마이크로소프트의 CEO는 매년 리더십 담당 부서와 함께 조직의 각 부서의 장들을 만나 부서의 모든 직원들을 평가하는 시간을 갖고, 그 뒤에 각 부서의 직원들 중 다른 부서로 이동할 수 있는 직원들이 있는지에 대한 논의를 이어감
○ 이는 경계를 허물고 조직원들이 다양한 경험을 하게 함으로써 새로운 기술은 물론 아이디어를 개발할 수 있도록 돕기 위한 정책임
연구개요
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3) 구글(Google)의 퓨쳐백(Future-Back) 문화
□ Future-Back 문화
○ ‘퓨처-백’ 기업문화는 미래에 일어날 일들을 미리 준비하는 것임
○ 이는 단순히 현재의 주요 사업이 미래에 어떻게 될지를 분석하거나 예측하는 것이 아니라, 자신의 기업이 미래에 어떤 이미지를 갖고 자리를 잡고 있길 원하는지에 대해 고민하는 것을 뜻함
□ 문샷 프로젝트(Moonshot Project)
○ 구글은 오래전부터 손실액이 엄청나며, 성공 여부가 불확실한 프로 젝트에 엄청난 비용을 투자해왔는데, 이를 ‘문샷(Moonshot)’프로젝 트라 칭하고 있음
○ 회사 자체적으로 매우 혁신적이고 기상천외한 프로젝트를 실행에 옮 기는 것을 보여줌으로써, 조직 구성원들로 하여금 무엇이든 상상하 는 것이 현실이 될 수 있다는 인식을 심어주는 것임
4) 넥플릭스(Netflix)의 자유-책임 문화
○ 넷플릭스의 자유-책임 문화는 조직원들의 전반적인 활동을 보다 효 율적이고 생산적인 방향으로 이끌기 위한 문화임
○ 관료적인 행정 절차나 엄숙한 회사의 정책을 강조하기 보다는 직원 들에게 ‘어른답게’행동할 수 있는 책임감과 일반적인 상식을 요구하 며, 자신이 맡은 업무의 완성도는 스스로 책임져야 함
○ 사내 경비 지출에 있어서도 공식적인 정책을 갖고 있지 않지만, 모든 경비 지출에 있어서는 “넷플릭스의 이익을 극대화(Act in Neflix’s Best Interest)” 할 수 있는 선택을 하라고 하고 있음
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나. 국내 사례
1) NAVER(네이버): 책임과 자율의 조직문화 개편
○ 평가와 보상체계에 대한 변화를 꾀하여 5개의 등급제로 이뤄지던 평 가제를 폐지하고 함께 일하는 모든 사람들이 글로 쓰는 평가로 바꾸 면서 보다 솔직하고 현실적인 평가를 진행하게 됨
○ 보다 빠르고 효율적인 의사결정이 중요한 업계의 특성을 고려하여 수직적인 구조를 없애고, 해당 서비스와 관련된 개발자나 기획자, 디 자이너 등이 하나의 조직이 되어 빠른 의사 결정과 실행을 할 수 있 는 ‘셀(cell) 조직’을 도입함
○ 정해진 출퇴근 시간이 없이 스스로 시간을 정해 일하는 ‘책임근무제’
를 실시하였고, 이어 조직 특성에 맞춰 예산 및 인사제도 등을 설계 할 수 있는 ‘책임예산제’와 연차나 병가 등 조직장의 결재가 필요한 항목의 전체 70%를 본인이 전결하는 ‘본인전결재’를 시행하여 현장 에서 일하는 실무 부서에게 많은 권한과 책임을 위임함
2) NC소프트: 소통과 협력을 위한 업무 공간의 문화화
○ 내부인 지향적인 공간 구성, 사람과 자연의 조화를 위한 공간 구성, 개방적 커뮤니케이션을 위한 공간 구성 등을 통해 직원들의 내부 만 족도를 증가시킴
3) 우아한 형제들: 창의적 경영 전략
○ 20~30대가 좋아할만한 B급, 패러디, 키치(유머러스하고, 괴상한 것)문화를 선택하여 독특한 개성을 표현한 브랜딩 전략을 전개하였 고, 창의성을 극대화 할 수 있는 조직문화를 통해 혁신적인 푸드테 크 서비스를 제공하고 있음
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3. 상품과 서비스의 문화화 사례
가. 해외 사례
1) 레트로 이노베이션(노스탤지어 마케팅)
○ 레트로 이노베이션은 소비자가 상품과 서비스를 이용함으로써 추억 을 상기시키고 감성적 경험을 할 수 있도록 복고 디자인 등을 덧입 히는 것으로 소비자들은 추억을 되살리게 하는 상품에 대해 구매욕 구가 증가하고 보다 큰 인내심을 발휘하게 됨
○ 몰스킨 스마트 노트북은 200여 년의 전통을 가진 ‘몰스킨’ 수첩의 아날로그적 감성과 디지털 노트인 ‘에버노트’의 기술이 결합하여 몰 스킨의 아날로그적 감성과 향수를 유지하면서도 디지털 플랫폼의 편리함을 즐길 수 있게 하는 스마트라이팅 세트 등을 출시하였음
○ 1980년대 인기가 많았던 만화영화 ‘고스터버스터즈’의 캐릭터 그림 이 있는 코카콜라 Hi-C 엑토 쿨러(Ecto Cooler)를 2016년 영화 리 메이크 개봉을 앞두고 일시적으로 재출시 하여 소비자들에게 추억 과 향수를 불러일으킴
○ 펩시는 2015년 백투더퓨처 기념일을 맞이해 영화 백투더퓨처2에서 극중 2015년으로 이동한 주인공이 어느 바에서 주문한 펩시콜라인
‘Pepsi Perfect’를 한시적으로 재현한 패키징을 출시하였고 영화 속 병 홀더도 그대로 재현해 영화팬들의 구매 욕구를 자극함
○ 2014년에 새롭게 생긴 기업 ‘트렉터 소다 컴퍼니(Tractor Soda Company)’는 인공감미료나 화학물질이 들어가지 않은 소다를 마셨 던 세대가 있음을 상기 시키고 안전한 먹거리를 제공한다는 이미지 를 소비자들에게 인지시킴
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○ 미국의 대표적인 햄버거 가게인 칠리스(Chili's)는 여름 신메뉴 목초 육 햄버거(Grass-fed Beef Burger) 출시와 함께 복고풍 음악과 의 상 등을 활용하여 1975년 처음 문을 열었을 당시 Hamburger Hippies로 불리던 시절을 소비자로 하여금 떠올리게 함
2) 디자인 중심 전략
○ 이탈리아 주방 및 생활용품 브랜드인 알레시(Allesi)는 일상생활 속 에서 예술을 즐긴다는 모토로 유명한 외부 디자이너들과의 협업을 통해 평범한 주방용품에 혁신적인 디자인을 입혀 인기를 끌고 있으 며 제품을 하나의 예술작품으로 취급하여 알레시 뮤지엄을 운영하 고 있음
○ 먼지봉투 없는 청소기 사이클론 청소기로 유명한 다이슨(Dyson)은
‘디자인이 곧 기술’이라는 철학아래 기술과 디자인이 분리되는 것이 아니라 각각의 기능에 최적화된 디자인 엔지니어링을 강조하는 제 품들을 출시하였고, 미래의 디자인 엔지니어의 발굴과 양성을 위한 노력도 기울이고 있음
○ 그 외에도 에든버러 프린지 페스티벌의 잡지 커버, 맥주 브랜드인 Beck's Germany의 스크래치 보틀, 화장품 브랜드 키엘의 크리스마 스 한정 패키지 디자인 등 브랜드와 아티스트와의 컬래버레이션을 통한 사례들이 있음
나. 국내 사례
1) 한샘 키친바흐: 일상 문화에 기초한 혁신
○ 대한민국의 프리미엄 부엌가구 브랜드인 ‘키친바흐’는 전통 부엌에
‘가구’와 ‘디자인’의 개념을 도입하고 한국인의 동선이나 음식의 특징
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등을 분석하여 디자인에 반영하였고, 친환경 자재와 넉넉한 수납공 간 등을 통해 효율성과 디자인 모두를 고려하였음
2) LG 시그니처: 디자인 중심 프리미엄 전략
○ 저가브랜드가 우위를 차지하고 있는 시장상황에서 초고가 프리미엄 가전인 ‘LG시그니처’를 출시하여, 기업 전체의 이미지를 상승시키는 성과를 거두었음
3) 모나미: 레트로 마케팅을 통한 제품의 프리미엄화
○ 모나미 153볼펜은 대한민국의 가장 대중적인 문구 중 하나로 최근 2013년 50주년을 맞이하여 출시한 ‘153 리미티드 에디션’을 비롯한 후속 라인업을 통해 추억에 기초한 고급화에 성공하였음
4. 유통과 마케팅의 문화화 사례
가. 해외 사례
1) 소비자 체험 마케팅
○ 린 퀴진(Lean Cuisine)은 전자레인지에 바로 데워 먹을 수 있는 반 조리 식품 브랜드로, ‘Weigh This’라는 전시 이벤트를 통해 여성들 에게 몸매 관리를 직·간접적으로 강요하는 사회적 분위기에서 탈피 하여 몸무게 대신 지금까지 성취한 것들의 무게가 얼마나 되는 지를 생각해보게 하는 계기를 마련하였음
○ 구글은 2015년 미국 샌프란시스코 베이 에어리어 지역에서 ‘더 나은 베이 에어리어 구축(Building a Better Bay)’ 프로젝트를 진행하여 구글의 기업 이미지를 긍정적으로 바뀌게 하였음
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○ 에너지 드링크인 레드불(Redbull)은 주 소비층인 20~30대를 겨냥 하여 레드불의 이미지를 가장 잘 표현해줄 수 있는 익스트림 스포츠 마케팅을 통해 매출성장을 이뤘음
2) 오프라인 매장 공간 디자인
○ 베스트 바이(Best Buy) 뉴욕의 맨해튼 매장에는 로봇 점원 ‘클로에 (Chloe)’가 직접 고객이 원하는 상품을 찾아줘 고객들이 보다 즐거 운 경험을 할 수 있게 하고, 나이키 매장의 경우 오프라인 매장과 전 자금융, 그리고 고객의 모바일 경험을 자연스럽게 하나로 잇는 ‘심 리스(seamless)’ 오프라인 매장을 선보였음
○ 일본의 유기농 전문 레스토랑 도톤부리는 일본 도쿄에 ‘패스트푸드 에이드’ 팝업 스토어를 열어 정크푸드 등을 사먹은 영수증을 제시하 면 이에 맞는 비타민 병으로 교환해주는 서비스를 진행함
○ 미국의 색채연구소이자 색채회사인 팬톤은 모나코에 팝업 카페를 열 어 런치메뉴, 커피 쥬스 등 심플한 메뉴판매에 팬톤만의 시그니처 색상의 패키지와 색상코드로 포장되어 심플한 디자인과 색감을 활 용한 마케팅을 전개했음
나. 국내 사례
1) 삼진어묵: 지역 전통을 활용한 체험 마케팅 전략
○ 현존하는 어묵업체 중 가장 오래된 ‘삼진어묵’은 지역 전통을 활용한 체험 마케팅을 통해 전국에 10곳이 넘는 어묵베이커리를 오픈하는 등 성과를 거두었음
2) 광주 1913송정시장: 전통시장 리모델링을 통한 체험 가치 강화
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○ 광주 1913송정시장은 현대카드가 광주 창조경제혁신센터와 함께 기 획하여 전통시장의 점포의 리모델링과 신 메뉴 개발, 상품포장, 진열 방식 등을 고안하였음
3) 현대카드: 문화예술을 활용한 마케팅 전략
○ 카드회사인 현대카드는 ‘업의 재정의’를 통해 현대카드만의 디자인 과 정체성을 구축하였고, 음악과 미술 스포츠 등을 망라한 전시 및 공연을 개최하는 등 문화예술을 활용한 마케팅을 통해 기업의 이미 지와 고객의 충성도를 상승시켰음
4) 젠틀몬스터: 공간 마케팅을 통한 브랜드 이미지 상승
○ 순수 국내 아이웨어 브랜드 젠틀몬스터는 획기적이고 실험적인 쇼룸 을 곳곳에 오픈하면서 공간을 통한 마케팅을 통해 기업의 가치를 상 승시킨 대표적인 곳으로 안경을 기능적인 측면뿐만 아니라 개성을 표현하는 하나의 상징적인 패션 도구로 사용할 수 있게 되었음
6. 시사점 및 정책방향
가. 산업의 문화화의 배경
1) 산업적 배경
□ 체험 경제 패러다임과 소비자 감각의 변화
○ 경험경제 시대로 변화하면서 문화적 경험의 가치가 산업 영역에서도 부상하기 시작함
연구개요
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○ 농업 경제 시대에는 ‘공급의 유효성’, 산업경제 시대에는 ‘비용 절감’, 서비스경제 시대에는 ‘품질’, 체험경제 시대에는 ‘진정성의 연출’이 핵심적 소비자 감각으로 자리 잡음
○ 진정성 가치를 필요로 하지 않는 필수 요소 중심은 해당 실용적 가 치를 가장 저렴한 가격에 이용하고자 하지만, 감성 가치를 주로 소 비하는 경우에는 비용을 더 지불하더라도 ‘진정성’을 소비하려고 함
○ 이 때 진정성 경험을 구성하는 것은 개인의 기호 및 정체성과의 일 치이며, 이를 좌우하는 데 중요한 것은 문화적 경험임
□ 문화를 통한 경영 혁신 전략의 대두
○ 기업 경쟁에 있어서 창의적 직원, 창의적 기업문화의 중요성이 강조 되고 있으며, 이를 위한 직원의 창의성 개발 및 창의적인 기업 문화 조성과 같은 무형자산에 대한 관심이 고조되고 있음(김소영, 안성 아, 장대철, 2013)
2) 정책적 배경: 창의성의 토대로서 문화의 역할 증대
○ 문화적 다양성을 토대로 한 인간의 상상력과 창조성은 점차 새로운 산업적 혁신의 필수 요소로 간주되고 있으며, 경제와 문화의 발전은 상호 배타적인 것이 아니라 거대한 지속 발전 단계에서 상호 연계되 어 진행되는 것으로 이해되고 있음
○ 실물중심 산업경제(Industrial Economy)에서 창조경제(Creative Economy)로의 패러다임 전환이 가속화됨에 따라 산업 혁신에 있어 서 문화의 역할에 대한 정책적 관심도 점차 증가하고 있는 것임
나. 산업의 문화화의 전개 방향
1) 기업경영: 노동시간에서 창의력으로
연구개요
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○ 감성품질의 제고를 위해 직원의 창의성, 창의력이 요구되는데, 이러 한 창의력은 기계적이고 경직된 효율 중심의 인적자원 관리로는 충 분히 발휘되기 어려움
○ 따라서 기업 경영의 문화화는 효율 중심의 노동시간 패러다임에서 창의성 중심의 패러다임으로의 전환과 관련되어 있음
○ 창의성의 고취를 위해선 자율성과 다양성이란 문화적 요소가 필요하 며, 자율적 조직 문화와 다양성 확보를 위한 노력들은 기업 경쟁력 에서 중요한 부분이 되고 있음
2) 상품기획 및 유통마케팅: 진정성 체험의 강화전략
○ 상품의 기획과 유통마케팅은 ‘진정성 체험’의 강화전략에서 하나의 방향성을 공유하는데 진정성 체험 강화전략은 ‘심미적 만족’과 ‘정체 성의 감각확인’, ‘공감각적 경험’으로 나눌 수 있음
○ 체험 마케팅은 소비 행위가 상품의 소비를 넘어서 ‘경험 자체’를 소 비하려는 사람들의 욕망에 부응하는 전략으로, 감성적인 자극을 통 한 소비자와 브랜드와의 깊은 관계 형성, 소비경험을 즐겁게 함으로 써 소비자들이 특정 브랜드를 구매, 소비하도록 유도 함(임종원 등, 2006)
3) 문화적 투입요소를 중심으로 본 산업의 문화화 전략
○ 투입요소의 관점에서 볼 때, 산업의 문화화는 사회성, 심미성, 정체 성 등의 내재적 문화가치에 대한 공급(투입)을 통해 창의성(기업경 영)과 진정성(소비자 경험)이란 공적가치를 창출하는 전략임
연구개요
xvii 문화적 가치
문화화 영역
투입요소(본질적 가치) 성과 요소
(공적 가치)
문화적 가치 문화화 전략
기업경영의 문화화 사회성 신뢰/소통
자율성 창의성
상품․서비스의 문화화
심미성 정체성
디자인 이야기(추억, 전통)
진정성
유통․마케팅의 문화화 공간 구성
체험 기술
<표 2> 영역별 문화적 투입요소 및 성과 요소
다. 시사점
1) 문화-산업 연계 정책의 필요성
○ 전통적인 문화정책의 고유 대상인 전통문화, 예술, 콘텐츠 산업에 머 무르지 않고 문화-산업 연계 정책으로 폭넓게 적용되어야 하고 이 를 위해 산업의 투입요소로서 문화적 가치를 중심으로 하는 전체 범 위와 대상을 점진적으로 확보해 나가야 함
2) 문화체육관광부의 역할
○ 문화와 산업(기업)의 연계를 확대시키기 위해선 문화적 가치를 타 정책 및 산업 영역에서 수용 가능한 방식으로 계량화 및 범주화해야 할 필요가 있으며, 특히 투입 요소로서 문화적 가치를 측정하고 대 표할 수 있는 지표 및 범주를 보다 적극적으로 개발할 필요가 있음
○ 문화적 경영 지원과 문화 자원에 대한 기업의 접근성을 보다 확대하 기 위한 정책적 지원이 필요함
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제1장 서 론 ··· 1
제1절 연구 배경 및 목적 ···3 1. 연구 배경 ···3 2. 연구 목적 ···4 제2절 연구 범위 및 방법 ···5 1. 연구 범위 ···5 2. 연구 방법 ···7 3. 보고서의 구성 ···9
제2장 기업 경영의 문화화 사례 ··· 11
제1절 해외 사례 ···13 1. 픽사(Pixar)의 집단 창의와 협업 문화 ···13 2. 마이크로소프트의 성장-마인드세트(Growth-Mindset) 문화 ····19 3. 구글(Google)의 퓨쳐백(Future-Back) 문화 ···23 4. 넷플릭스(Netflix)의 자유-책임 문화 ···27 제2절 국내 사례 ···31 1. NAVER(네이버): 책임과 자율의 조직문화 개편 ···31 2. NC소프트: 소통과 협력을 위한 업무 공간의 문화화 ···34 3. 우아한 형제들: 창의적 경영 전략 ···39
제3장 상품과 서비스의 문화화 사례 ··· 43
제1절 해외 사례 ···45 1. 레트로 이노베이션(노스탤지어 마케팅) ···45 2. 디자인 중심 전략 ···50 제2절 국내 사례 ···60 1. 한샘 키친바흐: 일상 문화에 기초한 혁신 ···60 2. LG 시그니처: 디자인 중심 프리미엄 전략 ···64 3. 모나미: 레트로 마케팅을 통한 제품의 프리미엄화 ···66
xx
제4장 유통과 마케팅의 문화화 사례 ··· 69
제1절 해외 사례 ···71 1. 소비자 체험 마케팅 ···71 2. 오프라인 매장 공간 디자인 ···75 제2절 국내 사례 ···81 1. 삼진어묵: 지역 전통을 활용한 체험 마케팅 전략 ···81 2. 광주 1913송정시장: 전통시장 리모델링을 통한 체험 가치 강화 ···86 3. 현대카드: 문화예술을 활용한 마케팅 전략 ···91 4. 젠틀몬스터: 공간 마케팅을 통한 브랜드 이미지 상승 ···96
제5장 시사점 및 정책 방향 ··· 101
제1절 산업의 문화화의 배경 ···103 1. 산업적 배경 ···103 2. 정책적 배경: 창의성의 토대로서 문화의 역할 증대 ···107 제2절 산업의 문화화의 전개 방향 ···109 1. 기업 경영의 문화화: 노동시간에서 창의력으로 ···109 2. 상품 기획 및 유통 마케팅: 진정성 체험의 강화 전략 ···115 3. 문화적 투입요소를 중심으로 본 산업의 문화화 전략 ···119 제3절 시사점 ···121 1. 문화-산업 연계 정책의 필요성 ···121 2. 산업의 문화화를 위한 문화체육관광부의 역할 ···122
참고문헌 ··· 124 ABSTRACT ··· 128
xxi
목 차
표 목차
<표 1-1> 산업의 문화화 분야별 세부 영역 ···7
<표 1-2> 사례분석 대상 선정 기준 ···8
<표 2-1> 네이버 주요 연혁 및 성과 ···31
<표 2-2> 연도별 기업문화 혁신 내용 ···33
<표 2-3> 엔씨소프트 주요 연혁 및 성과 ···35
<표 2-4> 우아한 형제들 주요 연혁 및 성과 ···39
<표 3-1> 한샘 키친바흐 주요 연혁 및 성과 ···61
<표 3-2> LG 시그니처 주요 연혁 및 성과 ···64
<표 3-3> 모나미 주요 연혁 및 성과 ···66
<표 3-4> 모나미 에디션 볼펜 ···67
<표 4-1> 삼진어묵 주요 연혁 및 성과 ···82
<표 4-2> 1913송정역시장 주요 연혁 ···87
<표 4-3> 현대카드 주요 연혁 ···92
<표 4-4> 젠틀몬스터 주요 연혁 및 실적 ···97
<표 5-1> 비즈니스 규범과 소비자 감각의 변화 ···104
<표 5-2> 체험의 4가지 영역(4Es) ···118
<표 5-3> 체험마케팅의 다섯 가지 핵심적 특성들 ···119
<표 5-4> 영역별 문화적 투입요소 및 성과 요소 ···120
xxii
그림 목차
[그림 2-1] 홀로렌즈(Hololens) ···22 [그림 2-2] 자율주행 자동차 ···25 [그림 2-3] NC소프트 판교 신사옥 전경 ···35 [그림 2-4] NC소프트 사옥 내 직원 편의 시설 ···36 [그림 2-5] NC소프트 사옥 내 공간 구성 ···37 [그림 2-6] 소통 및 업무 효율을 위한 공간 활용 ···38 [그림 2-7] 우아한 형제들 회의실 ···41 [그림 3-1] 몰스킨 수첩 ···46 [그림 3-2] 몰스킨 스마트 노트북 ···47 [그림 3-3] 오리지널 엑토쿨러 음료 ···48 [그림 3-4] 영화 ‘백튜더퓨처2’의 Pepsi Perfect ···9·4 [그림 3-5] 트렉터 소다 컴퍼니 ···49 [그림 3-6] 칠리스 가게 및 메뉴 ···50 [그림 3-7] 알레시 주방 및 생활용품 ···51 [그림 3-8] 쥬시 살리프 ···52 [그림 3-9] 밀라노전시(2003년) 및 뮌헨전시(2010년) ···53 [그림 3-10] 다이슨 사이클론 청소기 및 헤어드라이어 ···54 [그림 3-11] 다이슨 날개없는 선풍기 및 가습기 ···54 [그림 3-12] 2012년 제임스 다이슨 어워드 국제전 우승작 ‘세이프 넷’: 어망에 잡힌
너무 작거나 필요없는 생선들이 죽은 채로 버려지는 문제에서 착안한 작품 ···56 [그림 3-13] 2014년 우승작 ‘맘(Mom)’ : 개발도상국의 조산아를 위한 공기주입식
인큐베이터. 기존의 고가 인큐베이터(5200만원)를 감당하기 힘든 이들을 위해 제조에서 배송까지 약 44만원으로 기존의 인큐베이터와 동일한 성공을 제공하는 혁신적 작품 ···56 [그림 3-14] 에든버러 프린지 페스티벌 잡지커버 ···57 [그림 3-15] Beck’s의 스크래치 보틀 ···58 [그림 3-16] 2014년 키엘 크리스마스 패키지 ···59 [그림 3-17] 한국 전통마루를 현대화한 키친바흐의 ‘햅틱오크 라인’ ···2·6 [그림 4-1] 린 퀴진 전시 이벤트 ···72 [그림 4-2] 구글의 ‘더 나은 베이 에어리어 구축’ 프로젝트 ···3·7
xxiii
목 차
[그림 4-3] 레드불 이벤트 ···74 [그림 4-4] 클로에 로봇점원 및 자동 스크린 ···75 [그림 4-5] 나이키 미디어 월 ···76 [그림 4-6] 디지털 키오스크 ···77 [그림 4-7] 나이키 부트룸 ···78 [그림 4-8] 유기농 전문 레스토랑 ‘패스트푸드 에이드’ ···9·7 [그림 4-9] 팬톤 카페 ···80 [그림 4-10] 어묵베이커리 부산영도 본점 ···83 [그림 4-11] 어묵베이커리 전후 변화 ···83 [그림 4-12] 어묵역사관(좌), 어묵체험관(우) ···84 [그림 4-13] 박영효 작가 作(좌), 어묵 레시피 공모전(중), 어묵 사진 공모전(우) ··85 [그림 4-14] 1913 송정역시장 점포현황 ···88 [그림 4-15] 1913 송정역 시장 간판 ···89 [그림 4-16] 청년상인 모집 공고(좌), 1913 송정역시장 청년상인 역량강화 워크숍(우) ··90 [그림 4-17] 송정역시장 변화 전·후 하루병균 방문객 수 비교 ···90 [그림 4-18] 슈퍼콘서트 ‘콜드플레이’(좌), 컬처 프로젝트 ‘장 폴 고티에 전’(중),
슈퍼매치 ‘댄스스포츠’(우) ···3·9 [그림 4-19] 디자인 라이브러리 ···94 [그림 4-20] 트래블 라이브러리 ···94 [그림 4-21] 뮤직 라이브러리 ···95 [그림 4-22] OYSTER(좌), 포터블 뮤직 플레이어 아스텔앤컨(우) ···96 [그림 4-23] 북촌 계동 플래그십 스토어 ···98 [그림 4-24] NewYork 패션위크 2016 SS “Push Button”(좌), NewYork 패션위크
2017 SS “HOOD BY AIR”(우) ···98 [그림 5-1] 예술기반창조경영의 유형 ···106 [그림 5-2] 에드가 샤인의 조직문화 3단계 ···111
서 론
제1장
제1장 서론 3
제1절
연구 배경 및 목적
1. 연구 배경
한국경제의 저성장, 잠재성장률 둔화를 해결하기 위한 새로운 산업 전략의 패러다임으로서 문화의 중요성이 증가하고 있다. 신기술의 급속 한 발달, 세계화의 급격한 진전에 따라 각국의 산업은 상상하고, 창조하 고, 혁신하는 형태로 변화하고 있다. 이러한 상황에서 문화는 창조성의 원천으로서 비-창조 부문에 해당하는 타 산업 영역에 창조성의 전이를 가능하게 할 요소로 주목받고 있다.
‘산업의 문화화’는 문화를 중심으로 한국경제 위기를 극복하기 위한 범정부적 정책 방향을 제시한 것이다. 문화체육관광부는 2016년 제조업․
서비스업 등 기존 산업기반에 문화예술을 접목하여 새로운 부가가치를 창출하기 위해 ‘산업의 문화화’를 적극 추진 중에 있다.
정책 범위가 산업과 문화 전반을 포괄하는 만큼, 범부처 간 협력은 물론 기업 등 민간 영역의 적극적인 협력이 필요하다. 기업 및 국민의 인식제고, 부처 간 공감대 확산을 통해 상호 협력을 이끌어내는 것은 정책 의 성과 여부를 좌우할 수 있는 중요한 요소이다. 특히 국민적 공감대 확산을 위해선 정책의 방향성에 대한 공유와 이해가 선행되어야 한다.
이를 위해 중요한 것은 실제 민간의 산업 영역에서 이루어지고 있는 문화화의 사례들을 검토하여, 정책적 개입의 적절한 방향이 어떤 것인지 에 대한 시사점을 얻는 것이다. 기업 경영은 물론 제품의 기획과 유통에 이르는 전 과정에서 일어나고 있는 문화적 전략의 성공적인 사례들을 검 토할 필요가 있다.
4 산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
2. 연구 목적
본 연구는 창조경제와 체험경제를 두 축으로 하여 변화하는 산업 영역 의 주요 사례를 검토하여 산업의 문화화를 위한 정책 시사점을 도출하는 것을 목표로 한다. 제품의 기획 및 생산, 유통의 과정은 물론, 이를 조직하 는 경영의 차원에 이르기는 전 영역에서 일어나고 있는 문화를 통한 혁신 이 이루어지고 있다. 이러한 경향을 ‘산업의 문화화’ 과정으로 이해할 수 있을 것이다. 본 연구에서는 이러한 과정 중에 있는 성공 사례를 집중적으 로 검토하여 산업의 문화화 개념을 보다 분명히 하고, 향후 정책적 개입의 적절한 방향을 제시하고자 한다.
이를 위해 문화화의 영역을 기업경영 및 조직문화, 상품·서비스 생산, 유통·마케팅 등으로 분야를 세분화하여 주요 성과 및 성공 요인 도출하고 자 한다. 또한 분야별 사례를 종합적으로 검토함으로써 향후 정책 방향에 대한 이해 확산 및 공감대 형성을 위한 기초 자료로 활용하고자 한다.
제1장 서론 5
제2절
연구 범위 및 방법
1. 연구 범위
본 연구의 범위는 국내 및 해외 기업경영 및 조직문화, 상품·서비스 생산, 유통·마케팅 등으로 분야 등에 나타난 산업 영역에서의 문화적 혁 신, 즉 산업의 문화화 사례들을 주요 연구 대상으로 삼는다. 연구 범위 확립을 위해 산업의 문화화의 개념과 영역을 정리하면 다음과 같다.
가. 산업의 문화화의 개념
‘산업의 문화화’는 상품 및 서비스 생산과정 전반에 문화적 요소를 결합하여 산업의 경쟁력을 강화하고 지속가능한 성장 기반 조성하는 것으 로 정의할 수 있다.
‘산업의 문화화’는 문화를 중심으로 한국경제 위기를 극복하기 위한 전략으로 설정된 정책 아젠다로, 제조업․서비스업 등 기존 산업기반에 문화적 가치를 덧입혀 새로운 부가가치를 창출할 수 있다는 기대를 담고 있다. 이는 한국의 경제, 산업, 기업에게 새로운 성장 동력, 혁신의 방향이 필요하다는 지적이 계속되고 있는 가운데 제시된 문화를 통해 혁신을 주 도하려는 새로운 성장의 방법론인 것이다.
나. 산업의 문화화의 영역
이는 분야별로 ‘기업경영 → 상품․서비스 → 유통․마케팅’의 문화화로 나누어 볼 수 있다. 이때, 기업경영 측면은 업무환경, 인적자원 개발, 기업의 사회 공헌 등을 포함하며, 상품과 서비스 측면은 기획제작 및 사업 모델 창출을 포함한다. 유통과 마케팅 측면은 내수 창출 및 수출 확대
6 산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
사례를 대상으로 삼는다.
먼저 기업경영의 문화화는 다양한 개인, 기업들의 아이디어가 자유롭 게 교류‧소통하는 조직문화를 형성하여 노동 생산성 제고하는 변화를 이 끄는 것을 의미한다.
상품 및 서비스의 문화화는 소비자의 감성가치가 확장될 수 있도록 상품과 서비스에 스토리나 인문학적 요소 적용하여 상품․서비스 경쟁력을 강화하는 것을 의미한다.
유통 및 마케팅의 문화화는 상품과 서비스 유통과정에 소비자의 감성 경험을 주도하는 문화를 활용, 브랜드 이미지를 제고하고 시장 수요 진작 및 해외 진출 확대를 추진하는 것을 의미한다.
각 영역 별 산업의 문화화의 세부 내용은 다음과 같이 정리할 수 있다.
먼저 기업경영의 문화화는 크게 문화를 통한 업무환경 조성과 문화를 통한 인적자원의 개발, 문화를 통한 기업의 사회공헌으로 나누어 볼 수 있다. 수평적 기업문화의 확산을 통해 기업의 창의적인 시각과 관행을 정착시키고 사내문화를 혁신시킬 수 있다. 또한 직원의 연구개발 능력 등 소양 개발을 위해 독서와 아이디어 시각화, 해외 탐방 등 문화를 통한 인적자원 개발 시행할 수 있다. 기업이 전 사회적 문화 향유의 증진에 기여함으로써 문화와 산업의 선순환 구조를 이룰 수 있다.
다음으로 상품과 서비스의 문화화는 상품기획 및 제작 과정에 예술적 감각을 활용함으로써 상품과 서비스의 가치 제고하는 것이 가능하다. 또 한 제품 기획 및 마케팅부터 조직문화에 이르는 기업의 전 분야에 문화의 창조성을 접목하여 경영 혁신 견인할 수 있다. 상품 기획 및 제작과정에 예술적 감각 활용을 통해 상품과 서비스의 가치를 제고할 수도 있다. 또한 문화+기술+비즈니스 결합을 통해 창조경제의 성공모델 발굴하거나, 기 업에 문화정보(문화트렌드 등)를 제공함으로써 산업+문화 융합을 통한 신사업의 창출을 하는 경우를 포함한다.
제1장 서론 7
마지막으로 유통과 마케팅의 문화화는 문화를 통한 내수 창출과 수출 확대로 나누어 볼 수 있다. 먼저 내수 창출은 유통·마케팅에 문화의 옷을 입혀 고부가가치 창출 견인하는 사례를 발굴, 구체적 성공요인을 분석하 고자 한다. 수출 확대는 한류의 확산과 산업적 가치의 증가를 들 수 있다.
이상의 내용을 정리하면 <표 1-1>과 같다.
해당 분야 세부 영역
기업경영의 문화화
문화를 통한 업무환경 조성 문화를 통한 인적자원 개발 문화를 통한 기업의 사회공헌 상품과 서비스의
문화화
문화를 통한 사업모델 창출 문화를 통한 기획 제작 유통 마케팅의
문화화
문화를 통한 내수창출 문화를 통한 수출확대
<표 1-1> 산업의 문화화 분야별 세부 영역
2. 연구 방법
본 연구의 범위는 산업의 문화화와 관련된 국내외 사례에 대한 분석을 위해 관련 문헌 및 발표 자료 등을 적극적으로 활용했다. 또한 현장 조사 를 통해 실제 유통 및 마케팅 등이 이루어지는 공간 및 경험에 대한 조사 및 분석을 진행했다.
본 연구는 이를 위해 사례연구의 연구전략(Stoecker, 1991)을 활용한 다. 사례연구는 현재의 현상에 대해 조사하는 실증적인 연구로서, 조사하 고자 하는 현상과 정황적 조건이 긴밀히 연결되어 있는 경우 사용할 수 있는 연구 방법이다(Robert K. Yin, 2003).
일반적으로 사례연구는 기업의 혁신이나 공공 부분의 개혁 등, 성과의 확산이 필요한 분야에서 해당 혁신의 원인과 결과에 대한 분석을 진행할
8 산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
때 활용한다. 이러한 사례 연구의 결과는 그 자체로도 개혁과 혁신의 방향 성을 공유할 수 있는 자료이며, 일련의 사례를 통해 성공요인을 일반화할 수 있다면 보다 구체적인 실천 방향을 발굴할 수 있다.
본 연구에서는 분야 별 2~3개의 하위 범주에 대한 사례 조사를 목표로 하며, 각각의 사례는 분야별 특이 사례 혹은 대표 사례라는 점에서 새로운 정보를 제공할 때 적합한 단일 사례연구(Robert K. Yin, 2003)의 전략을 따르고자 한다. 즉 영역별로 이루어지는 변화를 대표할 수 있는 우수 기업 및 활동의 사례를 선정하여, 각각의 특성을 조사 및 분석하는 것이다.
분석 대상의 선정을 위해 기업경영, 제품 및 서비스, 유통 및 마케팅 등 3개 영역에서 각각 20개 이상의 사례들을 수집하여 이들 사례가 드러 내는 패턴을 정리하였고, 이와 관련된 이론적 검토(6장)의 과정을 거쳐 (1)문화적 투입요소와 (2)창출 가치, (3)성과의 측면을 중심으로 선정 기 준을 정리했다. 이를 통해 분야별 특성을 드러낼 수 있는 가치를 창출하고 구체적인 성과를 거둔 사례 중 문화적 투입요소의 특성을 대표할 수 있는 사례들을 중심으로 해외 및 국내 사례를 각각 3~4건을 선정했다. 이상이 사례분석 대상의 선정 기준을 정리하면 <표 1-2>와 같다.
문화적 투입요소 창출 가치 성과
기업 경영
상호존중, 소통 자율성 문화적 업무 환경
창의성 기업 성장
업무 만족도 증진
상품 및 서비스
디자인 중심 사고 문화적 정체성 일상문화에 대한 이해
혁신성 심미성
감성품질 향상 소비자 만족
유통 및 마케팅 체험 요소
장소 경험 진정성 매출 증대
지역 경제 활성화
<표 1-2> 사례분석 대상 선정 기준
제1장 서론 9
3. 보고서의 구성
산업 분야의 다양한 혁신 사례로부터 산업의 문화화의 방향과 시사점 을 도출하는 연구의 성격을 고려하여, 사례에 대한 분석을 먼저 정리한 뒤, 이후 시사점을 제시하는 방식으로 보고서를 구성했다.
2,3,4장에서는 각각 기업 경영, 상품 및 서비스, 유통 및 마케팅 영역 에서의 해외 및 국내 사례를 정리했다. 이후 사례분석의 과정에서 진행된 산업의 문화화 현상에 대한 이론적 배경은 5장에 정리했고, 국내외 사례 를 통해 도출된 시사점과 정책 방향을 함께 제시했다.
기업 경영의 문화화 사례
제2장
제2장 기업 경영의 문화화 사례 13
제1절
해외 사례
기업의 경쟁력을 강화하고 지속가능한 성장 기반을 조성하기 위해서 는 무엇보다도 조직원들의 창의적 아이디어가 지속적인 기업 혁신을 불러 올 수 있도록 해야 한다. 이때 필요한 조직 문화는 조직원들의 창의성을 높임은 물론, 창의성이 높은 조직원들을 기업 내부에 유지시키고 그들의 생산성을 향상시켜 기업의 목적에 부합하는 혁신을 불러일으킬 수 있는 창의성-친화적 문화여야 할 것이다.
1. 픽사(Pixar)의 집단 창의와 협업 문화
픽사는 2015년 애니메이션 ‘인사이드 아웃(Inside Out)’을 미국 내 개봉 첫 주에 9,044만 달러의 오프닝 기록을 세우면서 큰 성공을 거두었 다. 세계 최초 장편 3D 애니메이션 ‘토이스토리(Toy Story)’로 화려하게 애니메이션계에 등장한 픽사는 이후 ‘벅스 라이프(Bug’s Life)’, ‘니모를 찾아서(Finding Nemo)’ 등 새로운 영화를 출시할 때마다 모두 박스오피 스 상위권에 등극하는 기염을 토했다. 픽사는 늘 새로운 것을 추구하는 관객들의 기대에 부응해 왔으며, 기발한 아이디어와 새로운 시각들을 애 니메이션에 담아 대중적인 성공을 지속적으로 거두어 왔다.
세계적인 창의적 기업인만큼 픽사에는 반짝이는 아이디어를 가진 훌 륭한 창의적 인재들이 포진해있다. 스티브 잡스는 픽사에 대해 ‘이렇게 영리한 사람들로 가득 차 있는 집단은 본적이 없다’고 말했을 정도이니 말이다(박지원, 2015). 하지만 오늘날의 픽사를 만드는 데에는 창의적 인재들의 존재뿐만 아니라, 기업 내부의 집단 창의와 협업 시스템의 역할 이 매우 크다는 분석이 지배적이다. 픽사의 창의적 기업 활동의 중심에
14 산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
서 있는 핵심 창의 메커니즘, 바로 ‘브레인트러스트’다.
가. 브레인트러스트와 동료 문화
픽사의 브레인트러스트는 토이스토리 감독인 존 레스터를 포함한 픽 사를 대표하는 애니메이션 감독 8명(John Lasseter. Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom, and Brad Lewis)과 제작팀이 한 자리에 모 여, 제작중인 영화의 이슈나 어려움을 공유하고 이의 해결을 위한 아이디 어나 의견을 나누는 소통의 장이자 회의 시스템이다(Catmull, 2008).
처음 브레인트러스트가 시작된 것은 영화 ‘토이스토리’가 제작되는 과정이었다. 제작 과정에서 어려움에 봉착했던 감독 존 레스터는 평소 가깝게 지냈던 애니메이션 최고의 전문가들과 집중적인 토론을 하게 되었 다. 시간이 흐르면서 비슷한 회의에 참석하게 되는 사람이 늘어났고, 현재 의 8명에 이르게 되었다.
픽사의 영화감독이나 제작자는 제작 과정에서 도움이 필요하다고 느 낄 때, 브레인트러스트 회의를 소집한다. 이때 영화 제작팀은 진행 중인 영화의 현재 작업 상태를 브레인트러스트 멤버들에게 보여주고, 이후 함 께 두 시간의 토론과 회의를 진행한다. 이때 회의 참석자들은 그 어떤 위계구조에도 영향을 받지 않고, 서로가 갖고 있는 의견을 솔직히 개진하 는 것을 원칙으로 한다. 인사이드 아웃의 감독 피트 닥터(Pete Doctor) 역시, 제작 과정에서 브레인트러스트 미팅을 여러 차례 가지면서 관객의 입장에서 스토리의 완성도를 높여갈 수 있었다고 밝히기도 했다 (Catmull, 2008).
나. 브레인트러스트만의 강점
브레인트러스트는 언뜻 보기에는 일반적인 아이디어 회의와 비슷해
제2장 기업 경영의 문화화 사례 15
보일지도 모른다. 하지만 그 속을 들여다보면 픽사의 브레인트러스트가 갖고 있는, 집단 창의와 협업을 성공으로 이끈 중요한 원칙들을 알 수 있다.
1) 실무자 중심의 생산적 회의
기업 내부의 창의성 생산과 이를 위한 협업의 중요성이 강조되면서 실제 많은 기업들이 이미 이와 유사한 아이디어 회의나 협업 시스템을 갖추고 있다. 하지만 결과적으로 이러한 시도는 기업 내에서 비생산적 회의가 늘어나는 계기가 되거나, 업무와 크게 관계없는 수많은 이메일에 시달리게 되는 경우가 많으며, 실제로 집단 창의와 협업을 강조하는 기업 의 문화 때문에 오히려 업무 생산성이 저하된다는 시각도 대두되고 있다.
또한 회의의 원칙을 명확히 정하지 않고, 아이디어 회의를 진행하다보니 한국 기업의 전통적 위계구조를 탈피하지 못한 보고 형식의 회의로 변질 되는 경우가 많으며, 회의 자체를 위한 문서 작성에 시간을 허비하게 되는 경우도 많아 오히려 회의 때문에 직원들의 생산성이 떨어지는 결과를 초 래하게 되는 것이다.
이와 달리 브레인트러스트는 실무자가 중심이 되어 소집하는 회의다.
실제 영화를 제작하고 있는 담당자가 제작 과정에서 겪게 된 문제점이나 어려운 점들을 공개하고, 다른 이들의 생각과 아이디어를 통해 도움을 받는데 그 목적이 있는 것이다. 따라서 브레인트러스트는 단순히 프로젝 트의 진행 상황을 보고하는 회의가 아니라, 실무자의 어려움을 서로 공유 하고 돕는 공간이다.
또한 픽사의 직원들은 영화를 제작하면서 다른 사람의 도움이 필요하 면 그 사람이 속한 팀의 관리자를 통해 승인을 받는 등의 비효율적인 절차 를 거치지 않고, 당사자에게 직접 브레인트러스트 회의 참석을 요청한다.
즉, 모두가 조직에 속한 구성원이긴 하지만, 그와 동시에 모두가 자신이 맡은 분야의 전문가임을 조직적으로 신뢰하고 인정해주는 것이다.
16 산업의 문화화 활성화를 위한 국내외 사례 분석
2) 신뢰를 바탕으로 하는 수평적 토론
자유롭게 의견을 개진할 수 있다는 것은 곧 회의 참석자들이 그 어떤 포지셔닝 파워에도 연연하지 않을 수 있다는 뜻이기도 하다. 자신이 가진 아이디어에 대해 반대 의견을 듣거나, 신랄한 비판을 듣게 된다면 누구나 감정적으로 힘든 경험을 할 수 있다. 하지만 브레인트러스트는 참석자들 은 각자 애니메이션에 대해 갖고 있는 열정과 실력에 대한 믿음을 갖고 있기 때문에, 회의 중에 개진하는 의견이 해당 영화의 발전을 위한 조언 그 이상도 이하도 아니라는 신뢰가 형성되어 있다. 따라서 영화감독이나 제작자들은 자신의 방향성에 대한 비판적인 의견을 듣게 될 때에도 감정 적이나 사적으로 받아들이지 않게 된다. 이는 곧 조직적 위치가 낮더라도 상급자인 감독이나 제작자의 작품에 대해 자신의 의견을 자유롭고 솔직하 게 개진할 수 있다는 뜻이며, 브레인트러스트 회의 시간만큼은 모두가 평등하다는 것을 서로 믿고 있다는 뜻이기도 하다.
누구나 솔직하게 의견을 개진할 수 있게 한다는 것은 말처럼 그리 간단 한 문제는 아니다. 하지만 이와 같은 회의의 효과를 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어와 생각들을 가감 없이 펼치는 것이 중요하다.
픽사의 공동설립자 에드 캣멀(Ed Catmull)은 누구나 솔직하게 의견을 교환할 수 있도록 독려하기 위해 직접 브레인트러스트 회의에 참석해 수 평적 분위기를 조성했다고 전해진다. 더 좋은 작품을 위한 건설적인 비평 이 중심이 되는 회의로 자리 잡을 수 있도록 한 것이다. 브레인트러스트 시스템이 정착되고 난 뒤, 픽사의 구성원들은 영화가 다 만들어진 다음 실제 관객에게 나쁜 평을 듣기보다 수정이 가능한 시간에 동료들로부터 의견을 듣고 고칠 수 있는 기회를 갖는 것이 훨씬 도움이 된다고 여기기 시작했다.
3) 혁신의 장을 열어주는 리더십
집단 창의와 협업에 있어 리더의 역할은 매우 중요하다. 일방적으로
제2장 기업 경영의 문화화 사례 17
자신이 원하는 방향으로 의사결정을 하거나, 자신의 생각과 다른 의견을 묵살하는 등 권위적인 리더십을 발휘한다면 조직 내부의 창의성이 결코 발휘되기 어렵다. 이에 픽사의 리더들은 스스로 진두지휘를 하는 영웅적 리더십이 아닌, 구성원들이 각자의 아이디어를 자유롭게 개진하고, 또한 서로의 생각들을 연결시켜 열린 의사소통을 할 수 있는 장을 만들어 주는 중간자 리더십을 발휘한다. 즉, 조직원들이 혁신을 일으킬 수 있도록 적절 한 환경과 맥락을 조성해주는 것이다. 이를 위해 영화감독이나 제작자와 같은 픽사 내부의 리더들은 조직원들이 지속적으로 새로운 아이디어를 창출해낼 수 있게 하기 위해 스스로 일을 즐길 수 있도록 내재적 동기를 북돋아주며, 아이디어가 실제 영화 제작으로 이어질 수 있도록 다양한 방면에서 지원을 아끼지 않는다. 또한 수많은 개인의 아이디어들이 모여 한편의 훌륭한 영화로 완성되려면 조직 구성원들이 서로 원활한 커뮤니케 이션과 상호작용을 이루어야 함을 인지하고 있기에, 조직원들이 창조적 결론을 도출해낼 수 있는 장을 열어준다.
4) 분명한 책임자 선정
창의성 제고를 위해 협업이나 집단 창의를 강조하다보면 책임자가 모 호해지는 경향이 더러 있다. 서로 책임을 피하기 위해 자신감 있게 솔직한 의견을 개진하기 어려워지는 경우가 많으며, 이런 일이 지속적으로 이어 지다보면 조직원들이 협업을 꺼리게 되는 경우도 있다. 하지만 픽사의 브레인트러스트는 애초에 모든 책임을 영화감독이 진다는 것을 명확히 하여, 이런 일들을 미연에 방지했다. 앞서 언급하였듯, 브레인트러스트 회의는 영화 제작 중에 난관에 봉착한 제작자나 감독이 소집하는 것으로, 다른 사람들의 의견이나 시각을 참조하기 위한 모임이다. 따라서 아무리 상급자라 해도 영화감독이나 제작자에게 수정 등의 요구를 할 수 없다.
회의에서 나오는 여러 아이디어와 시각들을 참조하여, 최종 결정은 결국 감독이 내리게 된다. 이 덕분에 브레인트러스트 회의 참석자들은 보다
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솔직하고 자신감 있는 의견들을 자유롭게 개진할 수 있게 된다.
여기서 또 하나 눈여겨 볼 점은, 모든 책임이 감독에게 있긴 하지만, 브레인트러스트는 언제나 감독의 의사결정을 도와줄 수 있으며, 이 때문 에 픽사의 리더들은 영웅적 리더십을 억지로 발휘할 필요가 없다. 창작의 어려움을 공유하고 있는 브레인트러스트 팀은 동료 감독이 도움을 요청했 을 때, 자신의 문제라고 여기고 함께 해결해주기 위해 노력하게 되는 것이 다. 또한 픽사 내부에는 구성원들이 실패에 대한 두려움을 없애고, 성공을 위해서는 실패가 필수불가결한 요소임을 인정하는 문화가 조성되어 있 다. 영화가 흥행에 실패했을 때, 픽사는 특정인의 책임을 묻기보다, 픽사 전체의 문제로 받아들이고 있다. 따라서 감독들은 영화 제작 과정에 있어 모든 책임을 지지만, 성공과 실패 여부에 대해 개인적으로 책임을 지지 않기에 보다 창의적이고 실험적인 시도들을 자신감 있게 할 수 있다.
2011년 경 픽사 역시 진행 중이던 프로젝트가 연달아 실패의 쓴맛을 본 경험이 있다. 이때 픽사 내부에서는 ‘왜 우리는 계속 실패하는가’라는 주제로 회의가 열렸는데, 이때 조직원들은 특정 구성원을 비난하거나 책 임을 전가하기 보다는, 각자 픽사의 위기가 자신의 위기라고 받아들이는 모습을 보였다(Catmull, 2008). 픽사의 경영자들 역시 실패에 대한 두려 움 때문에, 영화의 성공을 위해 가장 중요한 창의성 발휘가 가로막혀서는 안 된다는 것을 공감하고 있으며, 역경이 닥쳤을 때 브레인트러스트를 활용하여 함께 헤쳐 나가겠다는 신뢰를 심어주고 있다.
다. 브레인트러스트의 본질
브레인트러스트와 같은 제도 자체는 누구나 쉽게 따라할 수 있을 것이 다. 하지만 무턱대고 제도의 겉모습만 따라한다면, 위에서 언급한 집단 창의와 협업의 여러 부작용을 답습하게 될 뿐이다. 따라서 브레인트러스 트 시스템의 본질을 파악하고, 우선되어야 하는 가치가 무엇인지 공감할 필요가 있다.
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브레인트러스트 시스템에서는 회의 참석자들이 서로가 서로를 인정할 만큼 실력을 갖춘 이들이며, 또한 모두가 애니메이션에 대한 열정을 갖고 있다는 신뢰감이 두텁게 형성되어 있다. 따라서 회의 중에 나오는 의견들 은 구성원 개인의 이익을 위한 의견이 아니라, 회의를 소집한 동료 감독 영화의 발전, 나아가 픽사의 발전을 위한 의견 개진이라는 것을 서로가 암묵적으로 받아들이고 있다. 이 때문에 브레인트러스트 회의에서는 서 로 자유롭게 의견 개진이 가능하며, 또한 모두가 자신의 일처럼 솔직하고 열정적으로 아이디어를 제공하고, 분석과 비판을 아끼지 않을 수 있는 것이다.
앞서 언급되었듯이, 픽사의 감독들은 브레인트러스트를 통해 실제 관 객들을 만나기 전에 동료들에게 미리 문제점들을 점검 받고 수정할 수 있는 기회를 갖는 것이 장점이라고 받아들이고 있다. 이처럼 건설적인 방향으로 이어질 수 있는 집단 창의와 협업을 이끌어낼 수 있는 데에는, 결국 조직 내부에 두텁게 깔려 있는 상호 신뢰의 문화, 그리고 이를 지속 적으로 유지 및 발전시키기 위해 효과적인 중간자 역할을 수행하는 혁신 적 리더십이 있기에 가능한 것이다. 이러한 조직 문화와 리더십이 결국 픽사를 성공으로 이끌어낸 본질임을 기억해야 한다.
2. 마이크로소프트의 성장-마인드세트(Growth-Mindset) 문화
가. 성장-마인드세트 문화
스탠포드 대학 교수인 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 고착 마인드세트 (fixed-mindset)와 성장 마인드세트(growth-mindset)의 개념을 통해 마음가짐을 어떻게 갖느냐에 따라 인생의 방향이 달라진다고 보았다 (Harvard Business Review Staff, 2014). 간단히 말해 고착 마인드세트 를 가진 사람들은 인간이 타고난 재능이란 매우 근본적인 것이어서 크게
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달라지지 않으며, 새로운 것을 배울 수는 있지만 학습이 타고난 재능의 정도를 크게 바꾸지 못한다고 본다. 반면 성장 마인드세트를 가진 이들은 타고난 재능도 언제든 바뀔 수 있다고 보며, 새로운 기술과 지식을 끊임없 이 연마하면서 자신의 잠재력을 키우고자 하는 이들이다. 2006년에 출판 된 캐롤의 저서 ‘Mindset(한국어 번역판 제목: 성공의 새로운 심리학)’은 80만부 이상이 팔려나가면서 심리학계에 새로운 패러다임을 만들어냈다.
캐롤 드웩 교수와 동료 연구자들은 최근 개인의 심리학에 국한되어 있던 초기 연구를 조직 문화연구로 그 범위를 넓혀 조직적인 ‘성장 마인드세트’
형성이 가능한지를 검증하였다. 연구 결과, 성장-마인드세트 문화를 갖 고 있는 기업의 관리자들이 고착-마인드세트 문화를 가진 기업의 관리자 들에 비해 훨씬 긍정적인 시각을 갖고 있는 것으로 나타났는데, 직원들에 대해 보다 혁신적이고, 협동적이며, 학습과 성장에 적극적이라고 평가하 는 경향이 나타났다. 또한 성장-마인드세트 문화를 가진 조직은 조직 구성원들의 잠재성에 대해서도 긍정적으로 평가하는 경향을 보였다 (Dweck, 2006).
마이크로소프트사는 기업의 성장을 위해 의도적으로 성장-마인드세 트 문화를 조직 내에 뿌리내리기 위해 여러 전략들을 취하고 있다(Dweck
& Hogan, 2016). 현재 CEO인 사트야 나델라(Satya Nadella)의 리더십 아래, 마이크로소프트는 조직의 학습과 창의성을 강조하고 있다. 나델라 대표는 이러한 문화를 통해 리더를 양성할 수 있다고 믿고 있으며, 성장- 마인드세트 문화를 펼칠 수 있는 여러 프로그램을 도입하였다.
나. 연례 해커톤(the hackathons)
마이크로소프트는 직원들이 하루 동안 자신의 업무에서 벗어나서 리 더십 스킬(다양한 부서간의 협업/새로운 아이디어의 개발 등)을 개발할 수 있도록 하는 해커톤을 매년 개최하고 있다(Dweck & Hogan, 2016).
예를 들면, 한 직원이 비즈니스나 사회적으로 도움이 되는 아이디어를
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제시하면, 그 아이디어에 관심이 있는 이들이 한 팀을 이루어 비즈니스 플랜을 발전시키고, 하나의 모델을 만들어 발표하게 된다. 여러 팀 중에 우승을 한 팀은 자신들이 발표한 프로젝트를 실제로 실행할 수 있는 지원 금을 포상으로 받는다.
해커톤 경쟁에서 우승한 이들은 이를 계기로 팀 리더가 되는 경험을 할 수도 있다. 일례로, 해커톤 데이에 Learning Tools for One Note(사람 들의 독서와 글쓰기 스킬을 향상시키는 프로그램)를 개발한 직원은 현재 이 프로그램의 실제 출시 책임을 맡게 되었다.
이처럼 해커톤은 직원들이 평소 가지고 있던 아이디어를 동료들과의 협업을 통해 발전시키는 계기를 만들어주며, 프로젝트의 가능성을 인정 받게 되면 실제로 리더가 되어 자신의 아이디어를 실체화 시킬 수 있는 기회를 제공한다. 자신이 원하는 아이디어를 발전시킨다는 점에서 직원 들의 내재적 동기를 북돋우며, 협업을 통한 집단 창의를 꾀하며, 아이디어 의 가능성을 인정받을 때, 그 공을 인정받을 수 있다는 신뢰 문화를 함께 형성하고 있는 예이다.
다. 고 리스크 프로젝트의 장려: “홀로렌즈(Hololens)”
마이크로소프트는 리스크가 높은 프로젝트를 장려함으로써 직원들에 게 학습의 기회를 갖게 하였다. 대표적은 프로젝트가 최근 발표된 ‘홀로렌 즈’이다. 홀로렌즈는 증강현실(AR: 기존 현실에 추가적으로 사물이나 정 보를 합성해서 원래부터 존재하는 것처럼 보이게 하는 기술)처럼 현실 위에 다양한 가상의 도형이나 정보를 표시한다. 하지만 단순한 이미지가 표시되는 것이 아니라, 현재 내가 속해있는 공간과 보고 있는 사물의 정보 를 파악하고 그에 맞는 가상의 3D 홀로그램이 덧입혀 보여진다. 또한 손가락 움직임이나 음성 명령으로 가상 홀로그래픽을 제어할 수도 있다.
이러한 기술을 MR, 즉 혼합 현실(Mixed Reality)이라고 칭한다.
홀로렌즈는 스마트폰을 앞에 장착하거나 PC와 연결해서 사용했던
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기존의 증강현실 콘셉트와는 전혀 다르다. 자체적으로 CPU와 GPU까지 도 내장하고 있는, 하나의 완전한 컴퓨터이며 여기에 홀로그래픽 처리를 위한 맞춤형 프로세서까지 탑재되어 있다. 또 기본 내장된 센서들을 통해 서 주변을 파악하고 사람의 모션을 인식하여, 앞에 있는 투명한 디스플레 이에 홀로그램과 다양한 정보를 표시한다(이상우, 2016). 이미 다양한 산업에서 관심을 보이고 있는데, 볼보는 자동차 모델의 색상과 옵션을 홀로그래픽으로 고객이 볼 수 있게 하는데 홀로렌즈를 활용하기 시작했으 며, 미 항공우주국(NASA)의 가상화성탐사 프로젝트도 홀로렌즈를 활용하 기 위해 테스트 중인 것으로 알려졌다. 최근 일본 항공사 Japan Airline은 홀로렌즈를 활용하여 엔지니어 교육을 실시하기도 했다(Boulton, 2016).
홀로렌즈 프로젝트는 시작 당시 엄청난 실패의 위험을 안고 있었다.
하지만 프로젝트 팀원들은 리스크 자체를 학습의 기회로 받아들였으며,
“인간의 진일보를 위한 기술적 개발”에 참여하고 있다는 자부심을 갖고 있었다. 심어주고자 한다. 이러한 시도의 일환으로 마이크로소프트는 홀 로렌즈 프로젝트를 시작했다. 홀로렌즈가 발표된 이후, 마이크로소프트는 누구보다 빠르게 학습하는 조직의 이미지를 갖게 되었으며, 보다 혁신적이 고 창의적인 기업으로 자리매김하게 되었다(Dweck & Hogan, 2016).
홀로렌즈 프로젝트의 성공을 발판으로 삼아, 이제 마이크로소프트는 성공 여부와 상관없이 ‘영리한 리스크(Smart risk)’를 안고 있는 프로젝 트의 개발을 지속적으로 지원하고 있다.
출처: 마이크로소프트 홈페이지
[그림 2-1] 홀로렌즈(Hololens)
