제 9강 사회복지행정가의 리더십
* 사회복지사의 리더십 사례(최낙관 외)
사회복지사들이 지각하고 있는 사회복지기관 CEO의 리더십 유형이 조직 효과성에 어떤 영향을 미치는지 살펴보고 사회복지사의 직무만족이 사회복 지기관 최고관리자의 리더십유형과 조직효과성 사이의 매개적 관계가 있는 지를 규명하는데 있다. 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영 향을 분석한 결과 비전제시가형, 동기부여가형 그리고 분석가형 리더십은 통 계적으로 유의미한 영향을 끼친 반면 목표달성가형 리더십은 아무런 의미 있는 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다. 경로분석(path analysis)의 결 과를 보면, 비전제시가형, 동기부여가형, 분석가형 리더십 유형이 직무만족 을 매개로 조직 효과성에 영향을 주고 있다. 동기부여가형, 분석가형 리더십 유형은 직접 간접으로 조직 효과성에 영향을 주고 있는 반면 비전제시가형 리더십은 단지 조직 효과성에 직접적인 영향을 주고 있다.
1990년대 한국사회에 이식된 지방자치제의 도입은 기존 복지패러다임의 궤도를 전면적으로 수정하는 분수령이 되었다. 이러한 복지환경의 변화와 맞 물려 지역사회중심의 사회복지는 지자체와 중앙정부 정책 아젠다(agenda)로 자리 잡고 있고, 나아가 지역사회주민의 삶의 질 향상을 위해 노력하는 행위 주체로서 지역사회 다양한 사회복지 관련기관들은 그 어느 때보다도 기능과 역할 면에서 중요성이 강조되고 있다. 특히 사회복지관련 기관들의 양적 팽 창에 따른 책임성과 전문성에 대한 요구가 증대되고 사회복지 서비스의 질 적 향상에 관심이 집중되는 현 시점에서 지역사회에 거점을 두고 있는 사회 복지기관들의 효율적인 운영과 조직 관리는 지역사회복지 성패를 가늠하는
중요한 요인 중 하나이며 나아가 이에 영향을 주는 사회복지기관 리더들의 비전과 마인드 그리고 리더십에 관한 연구는 매우 중요하고도 필요한 연구 과제로 자리매김하고 있다. 사회복지조직은 무형의 휴먼서비스를 제공하는 조직으로서 조직의 성과와 목표를 중시하는 영리조직과는 달리 구성원들의 자발적 헌신과 협력을 상위가치로 상정하고 있는 비영리조직이지만 이들이 제공하는 사회복지서비스가 시장친화적인 성격으로 변화되는 사회복지환경 속에서 사회복지기관은 안정만을 추구하기보다 끊임없는 변화와 혁신을 모 색해야 할 도전에 직면하게 된 것도 사실이다. 이제 지역사회 다양한 사회복 지기관들 사이의 생존을 위한 경쟁은 시작되었고 조직효과성의 극대화는 사 회복지 영역 내에서 우위를 확보하기 위한 중요한 전제조건 중 하나로 인식 되고 있다. 바꾸어 말하면, 지역사회 내 소비자인 클라이언트들의 다양한 욕 구, 즉 양질의 서비스 제공 요구, 책무성 이행 촉구 등 다양한 요구들에 대 해 적극적으로 대응하면서 조직의 존재의미를 보여줄 때 복지서비스 제공자 로서 사회복지기관은 지역사회 중심에 설 수 있음을 의미한다(권선진, 1994;
김경희, 2001).
그럼에도 불구하고 지역사회 거점 복지기관들은 불안정한 재정과 사업수행 인력의 전문성 문제 등 다양한 현실적인 제약으로 인해 급변하는 사회복지 환경에 능동적으로 대처하지 못하고 있는 것으로 보인다. 이러한 문제인식 속에서 조직의 목표를 보다 효과적으로 성취하기 위한 최고관리자의 리더십, 즉 조직구성원의 자발적 참여와 조직몰입을 이끌어 낼 수 있는 리더의 역할 은 이제 시대적 요구로 규정할 수 있다. 즉 최고관리자의 리더십은 사회복지 조직의 목표달성을 위한 토대이고 나아가 사회복지서비스의 질을 결정짓는 중요한 변수 중 하나임에 틀림없다.
따라서 본 연구는 변화하고 있는 사회복지환경 속에서 새롭게 재편되고 있 는 지역사회 중심의 사회복지기관들의 기능과 역할을 재조명함과 동시에 지 역사회 주민들의 삶의 질 향상을 위해 사회복지기관 최고관리자의 리더십
유형과 조직효과성 사이의 상관관계뿐만 아니라 영향력 정도를 분석하여 사 회복지기관들이 지역사회에 유연하게 적응할 수 있는 모델을 제시하고자 한 다.
1. 리더십의 개념과 유형
1) 리더십의 개념
리더십에 한 연구는 지난 수십 년간 경영관리와 조직행동분야에서 중요한 연구 주제로 자리 잡고 있다. 이러한 학문적인 성과에도 불구하고 리더십에 대한 개 념은 연구자들의 학문적 시각이나 사회적 필요, 시대 상황에 따라서 다르게 정의되기 때문에 일반화된 개념적 정의뿐만 아니라 이론이 확고히 정립되지 못 하고 있다.
일반적으로 ‘지도력’ 이나 ‘통솔력’으로 이해할 수 있는 리더십(leadership)은 사 전적 의미로 “자신을 포함하여 자신이 속한 조직의 구성원들에게 성공과 행복을 가져다 줄 수 있는 영향력”으로 풀이되고 있다. 이러한 리더십의 사전적 의미 속에는 궁극적 목표인 조직의 안정과 안녕을 위해 조직구성원들, 즉 리더와 팔 로어 사이의 상호작용과 영향력이 중요한 요소임을 내포하고 있다. 이러한 맥락 에서 리더십이란 조직의 목표달성에 있어서 조직의 구성원들이 조직과 관련된 행동에 자발적으로 종사할 수 있게끔 어떤 주어진 상황에서 공식적 직위에 있는 사람이 영향력을 행사하는 과정으로 이해할 수 있다. 따라서 조직운영을 위한 리더십은 조직의 목표달성을 위해 조직구성원들의 자발적인 직무몰입을 유도하 고 나아가 조직효율성을 긍정적인 방향으로 유도할 수 있는 영향력의 원천으로 재해석할 수 있다.
이러한 맥락에서, 리더십 연구의 주된 관심은 리더가 되는 결정요인과 리더 십 유효성을 결정하는 리더의 특성, 행동, 상황을 규명하는 일에 집중된다고 볼 수 있다(김경희, 2002). 즉 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 중 요한 요인 중 하나는 리더십이라 할 수 있다. 부연하면 각종 상황을 판단하 고 조직 내외부의 다양한 집단과 조직구성원들의 노력과 의지를 조정ㆍ통합 시키며, 나아가 통합된 의지를 목표 지향적으로 유도하는 리더십은 효과적인 조직운영을 위해 그 중요성이 더욱 강조되고 있다.
이러한 흐름과 논의에 기초하여 본 연구에서는 사회복지기관장의 리더십을 조 직의 목적과 목표를 창조하고 달성하기 위해 비전을 제시하고 조직구성원들이 자발적으로 직무와 조직에 헌신할 수 있는 동기부여는 물론 개개인의 역량강 화에 긍정적인 영향력을 행사하는 것으로 정의하고자 한다.
2) 리더십의 유형
사회복지분야의 서비스 역할의 특수성을 볼 때 통합적이고 총체적인 리더십 이 론의 다양한 관점의 접근이 필요하다. 예컨대 가치 경쟁적 리더십(Competing Values Leadership)이론은 기존의 과업중심-관계중심, X-Y이론, 구조주도형- 배려형, 거래적-변혁적 리더십 등과 같은 두 개의 범주로 지나치게 단순화하는 경향이 있었다(Stogdill, 1974: 259; Yukl, 1994). 통합적 관점의 연구를 위해 이분법적(dichotomous) 사고에 기초한 기존의 접근방법을 극복하는 것은 매우 중요한 과제일 것이다. 이러한 문제의식에서 Quinn(1988)은 사회복지조직 관 리자의 리더십 유형과 기술 및 역할을 이해함과 동시에 급변하는 사회복지환경 및 상황에 맞게 적절히 적용할 수 있는 가치경쟁적 리더십이론을 제시하고 있 다.
Quinn은 Parsons(1959)의 AGIL 도식을 기반으로 조직 최고관리자의 역할을 외부환경에의 적응, 목적달성, 통합, 형태유지의 네 가지 형태로 구분한다. 나
아가 각각의 목표를 달성하기 위한 최고관리자의 리더십 유형을 비전제시가 (Vision Setter), 목표달성가(Task Master), 동기부여가(Motivator), 분석가 (Analyzer)로 구분하고 있다. 다음 <그림 1>은 이념형적 도식으로 리더십 유형 에 대한 상호 배타적이고 가치 경쟁적인 특징들을 제시하고 있다. ‘가치 경쟁 적’의 의미는 4개의 유형과 관련된 리더십의 발휘와 활동이 서로 상반된 가 치를 추구하고 있음을 의미한다.
<그림 1> 가치 경쟁적 리더십 유형의 재구성
동기부여가(I)
(Motivator) 지지적,관심부여형
구성원 관계강화
⇩
비집권적 비전제시가(A)
(Vision Setter) 혁신적,모험추구형
적응/변화
⇩
유연성
인간관계기술 사용요구 환경관리기술 사용요구
조력자 촉진자
혁신자
중개자 협동적
팀지향 적
내 부 지 향 적
외 부 지 향 적
역동적 점검자 경쟁적
조정자
생산자
지휘자
조정하는기술 사용요구 지휘하는기술 사용요구
업무지속성향상
⇧
분석가(L)
(Analyzer) 분석적,보수형
생산력극대화
⇧
목표달성가(G)
(Task Master) 지휘적,목표지향형 통제성
집권적
즉 혁신자와 중개자 역할로 대표되는 비전제시가형 리더십(혁신적 모험추구 형)은 외부 지향적이고 개방적이며, 조직 활동의 유연성을 추구하는 반면, 점검자와 조정자 역할로 대표되는 분석가형 리더십(분석적 보수형)은 내부지
향적이며, 구조화된 집권적 통제위주의 상반된 가치를 요구한다. 조력자와 촉진자 역할로 대표되는 동기부여가형 리더십(지지적 관심부여형)은 조직구 성원간의 인간관계 향상에 가치를 둠으로서 유연성과 비집권적인 특성을 보 이나 이와 상반되는 지휘자와 생산자 역할의 목표달성가형 리더십(지휘적 목 표지향형)은 조직생산성을 최대화하기 위한 통제와 규범 위주의 공식적 (formalized)리더십을 지향하고 있음을 보여주고 있다(Schmid, 1992; 곽현 식, 2008).
2. 직무만족과 조직효과성
1) 직무만족의 개념 및 결정요인
일자리에 대한 만족으로 이해될 수 있는 직무만족(Job Satisfaction)이란 직무와 관련한 욕구충족의 정도로 각 개인의 가치체계에 따라 서로 다른 상 태를 나타내며(McComic & Tiffin, 1974: 298), 직무과업, 작업조건, 동료관 계 등 다양한 측면에서 직무에 대한 개인의 긍정적 혹은 부정적 느낌의 정도 로 정의된다. 이는 일자리 자체에 대한 개인의 태도이자 직무환경에 대한 총 체적인 만족의 정도로서 개인이 직무와 관련하여 경험하게 되는 감정 상태를 의미한다(박재규, 2001; 김수진, 2006; 이은정, 2009: 170). 위와 같이 기존 의 선행연구를 종합해보면, 직무만족은 개개인의 태도와 신념, 가치 및 욕구 등의 수준이나 차원에 따라 그들의 직무나 직무환경 등에 대하여 갖는 감정 적 반응이라고 집약 된다. 따라서 본 연구에서는 직무만족을 “개인의 직무 자체와 직무 환경과 관련하여 직무, 감독 및 상사, 기관, 동료, 보수, 승진 등 과 같은 직무만족요인에 대하여 개인적 가치관에 따른 심리적 만족 상태”라 고 정의하고자 한다.
직무만족은 조직측면에서 볼 때, 조직의 생산성에 영향을 미치는 중요한 요
인일 뿐만 아니라 개인적 측면에서는 생활전반에 걸쳐 조직구성원의 삶의 질 과 만족감에 영향을 미치는 중요한 요인이라 할 수 있다(Orpan, 1978;
Schmitt & Bedean, 1982; Organ, 1997; 방하남, 2000; 박재규, 2001; 방하 남ㆍ이상호, 2006; 이인숙ㆍ배화숙, 2008). 결국 조직구성원의 직무만족은 조 직효과성이나 조직의 원활한 운영을 평가하는 중요한 기준이 되고 있다. 특히 사회복지현장에서 클라이언트와 함께하며 서비스를 제공하는 사회복지종사자 들에 있어 직무와 관련한 주관적인 만족정도는 업무와 서비스 질에 영향을 미 칠 뿐만 아니라(김경희ㆍ정은주, 2006), 나아가 고객만족과 정적인 상관관계 가 있는 것으로 보고되고 있다(Rogers et al., 1994; Fosam et al., 1998).
직무만족에 대한 중요성이 부각되면서 이에 영향을 미치는 하위변수들을 밝 히는 연구가 다양하게 진행되어 왔다. 직무만족도를 결정하는 하위요소는 대 체로 개인특성요인과 조직특성요인으로 구분된다(방하남, 2000; 박재규, 2001; 박재규ㆍ박순영, 2005; 이은정, 2009; Ross, 1992; Kallberg, Reskin and Hudson, 2000; McGovern, Smeaton and Hill, 2004). 좀 더 부연하면, 직무만족을 결정하는 하위요소로 직무, 임금, 승진, 인정, 직업안정성, 직무 환경, 감독, 동료, 조직특성, 의사소통뿐만 아니라 성취감, 책임감 등이 제시 되고 있다. 분석적 시각으로 이러한 요인들을 분류해보면, 근로조건요인으로 직무자체, 임금, 근로시간, 승진, 급여, 인정 등이 해당되며, 근무환경요인으 로 감독, 동료관계, 후원정도, 집단규모 등이 제시된다(Smith et al., 1969;
Gareld, 1986; 이은정 2009).
이상의 직무만족 결정요인들은 연구자들의 연구목적에 따라 직무만족에 영향 을 미치는 요인들이 중복되기도 하고 서로 상이하게 나타나기도 하지만, 대체 적으로 직무, 임금, 감독, 승진, 동료 등이 중요하게 다루어짐을 알 수 있다.
따라서 본 연구에서는 직무만족을 Smith가 개발한 JDI(Job Descriptive Index) 의 직무만족 결정요인을 토대로 업무, 상사, 동료 등 3가지 직무관련요인과 연 구자가 첨가한 기관을 포함한 보수, 승진 등 조직관련 요인 6가지를 직무만족
하위변수로 결정한다.
2) 조직효과성의 개념 및 결정요인
어떤 조직을 막론하고 조직은 해당조직의 존속과 발전을 위해 고유한 목 표를 갖고 있으며 그 목표를 달성하기 위해 노력한다. 일반적으로 조직의 목 표달성의 정도는 조직효과성(organizational effectiveness)을 통해 확인 될 수 있다. 조직효과성을 목표달성도로 인식하는 경우, 조직효과성은 “조직이 특정 목표를 달성하는 정도”(Etzioni 1964: 8) 혹은 “장단기 목표의 달성 도”(Robbins, 1990: 77)로 이해할 수 있다. 그럼에도 불구하고 조직효과성의 개념이 ‘조직’이 추구하는 목적에 따라 다양한 스펙트럼 속에서 이해될 수 있기 때문에 이에 대한 접근은 근본적으로 다차원적일 수밖에 없다(민진, 2003). 특히 사회복지조직은 조직의 다양성과 조직구성원들의 조직에 대한 입장과 견해 차이 로 조직효과성에 대한 보편적 합의를 이루기 어려운 구조를 갖고 있다(박영준, 2003). 그러나 공통적으로 조직의 효과성을 정의하는데 첫째, 조직효과성을 정 의 하는 데에는 여러 가지 기준을 필요로 하며, 둘째, 각기 다른 조직기능은 그 기능에 상당하는 특성기준을 측정기준으로 삼아서 평가해야 하며1) 셋째, 조직효과성은 수단과 목적을 동시에 고려해야 한다는 점 등에서는 의견의 일치 를 보이고 있다(강흥구, 2001; Campbell, 1979).
조직효과성을 평가하기 위한 접근모형은 연구목적과 학자에 따라 다양하게 제시되어 왔지만 크게 목표달성 모델(goal attainment model)과 체계 모델 (system model)로 분류해 볼 수 있다.2)
1) 조직효과성을 평가하는 방법도 매우 다양하다. 사회복지조직은 사회로부터 부여받은 사회적 가치를 실현하기 위해 설정된 목표를 달성하기 위해 구성되고 조직된 조직이라 할 수 있다. 따라서 이러한 목표를 달성하기 위 해 사회로부터 자원을 공급받고 산출을 내도록 하는 임무를 부여받았기 때문에 이를 달성하는 정도가 효과성 의 지표가 될 수 있다(이선미, 2003).
2) Daft(1992)는 조직효과성에 대한 접근모델로 크게 전통적 접근방법과 현대적 접근방법으로 나누고 있다. 여기 서 전통적 접근방법은 주로 조직 활동의 특정 측면을 기준으로 효과성을 판단하는 목표달성 모델, 체계 모델 등을 지칭하며 현대적 접근방법은 복수의 효과성 지표를 기준으로 접근하는 이해 관계적 모델, 경쟁적 가치 모델 등이 있다. Au(1996)는 목표달성 모델, 체계 모델, 경합적 모델, 상호작용 모델 그리고 복합적 관련 집단
목표달성 모델(goal attainment model)은 전통적 접근법으로서 조직을 하나의 단위로 보고 조직이 추구해야 할 목적을 개념화한 모형이다(Etzioni 1964). 이 모델은 조직 효과성을 설정된 목표의 달성 정도로 간주하고, 주로 산출측면에서 조직의 효과성을 측정하며, 목표가 분명하고 측정이 가능한 경우에 사용된다. 산 출 내용이 양적일 경우에는 생산성, 이윤, 수입을 측정기준으로 삼고, 질적일 경 우에는 신뢰성, 명성, 제도적 기준 등을 사용한다. 그러나 목표가 추상적이고 포 괄적인 사회복지조직의 경우 인간을 대상으로 하기 때문에 조직의 목표를 구체 적으로 측정하는데 어려움이 상존한다.
체계 모델(system model)은 목표달성 모델과 달리 조직의 바람직한 유지를 조직효과성으로 보고, 목표나 산출 보다 목표달성을 위해 필요로 하는 수단과 과정에 초점을 두며, 조직 내 주요 기능들 간의 상호의존 관계를 전제로 한다 (Yuchman and Seashor, 1967). 여기서 조직은 투입, 전환, 산출로 구성된 개방 체계로 다루어지며, 환경으로부터의 자원획득능력을 체계의 효과성 내지 질 판 단의 근거로 삼는다(민진, 2003). 즉 환경과의 교환 및 경쟁관계에 처한 조직이 필요한 자원의 획득과 변환과정을 강조하여 다양하며 가치 있는 자원을 투입하 고 환경이 요구하는 산출을 유지해야 한다고 본다. 따라서 이 모델에서 조직효 과성의 평가는 조직 내 중요기능사이의 상호독립성과 조직 및 환경요인 사이의 상호독립성을 강조한다. 따라서 조직이 필요한 자원을 탐색·획득하며, 이들 자원 을 전환하고 산출하는 일종의 과정으로서 어느 정도 효과적으로 작용하는지를 판단의 기준으로 삼고 있다(전태준, 2006; 곽현식, 2008).
이러한 측면에서 볼 때, 목표달성 모델은 경영조직과 같은 영리조직의 효과성 을 분석하는데 적합한 반면, 체계 모델은 사회복지조직과 같은 비영리조직 혹은 공공조직의 조직효과성을 분석하는데 유용하다고 평가할 수 있다. 따라서 본 연 구는 체계 모델에 기초하여 조직효과성을 분석하며 리더에 대한 만족, 리더효 과, 추가근무노력, 조직몰입 정도를 분석을 위한 결정요인으로 설정하고자 한
모델을 조직효과성에 대한 접근모델로 상정하고 있다.
다. 부연하면, 첫째 리더에 대한 만족은 부하직원들이 업무를 수행하면서 리더 가 보여주는 리더십 발휘에 느끼는 만족으로 정의하며, 리더와 함께 근무하 는 것 자체에 대한 만족까지도 포함한다. 둘째 리더효과는 공식적 리더로서 부하직원들에게 발휘된 리더십의 영향력이 조직이나 부서의 직무만족에 따른 성과 향상에 미치는 효과로 정의한다. 셋째 추가근무노력이란 최고관리자가 리더십을 발휘해 조직구성원들이 동기부여를 할 수 있도록 그들을 효과적으로 설득하고, 그들이 조직을 효과적으로 만들기 위해 노력하는 것으로 설명될 수 있다. 마지막으로 조직몰입은 팔로어로서 조직구성원들이 조직에 대하여 강한 소속감과 애착을 갖는 것 이상의 헌신하려는 적극적 태도로 정의할 수 있다.
* 사회복지기관장의 리더십의 필요성
사회복지기관장의 리더십 유형이 직무만족을 매개로 조직효과성에 어떤 영 향력과 매개효과가 있는지를 살펴봄으로써 사회복지기관장들의 리더십의 중 요성과 그에 따른 기초자료를 제공하는데 있다. 사회복지조직은 영리조직과 는 달리 구성원들의 자발적 헌신과 협력을 상위가치로 상정하고 있는 비영 리조직으로 무형의 휴먼서비스를 제공하는 특성이 있다. 지금까지는 영리조 직에서 조직효율성을 극대화하기 위해 리더십을 많이 강조해 왔지만, 이제는 사회복지분야의 사회복지기관과 같은 비영리조직에서도 급변하는 사회복지 환경에 부응하여 안정보다는 끊임없는 변화와 혁신을 추구할 수 있는 리더 십은 그 어느 때보다 요구되고 있다. 사회복지기관 최고관리자의 리더십은 조직구성원은 물론 사회복지서비스의 질과 관련이 있음은 물론 조직의 목표 를 보다 효과적으로 성취하기 위한 사회복지기관들의 효율적인 운영과 조직 관리에도 영향을 미치는 분명 중요한 요인 중 하나이다.
본 연구결과를 바탕으로 사회복지기관 CEO들의 리더십유형에 따른 조직효
과성 향상을 위한 제언은 다음과 같다.
첫째, 리더십 유형이 조직효과성에 가장 큰 영향을 미치는 사회복지기관 CEO의 리더십 유형은 동기부여가형 리더로서, 부하직원의 욕구를 이해하고 인간적으로 다가가야 하며 조직의 목적도 중요하지만 그 조직을 실제적으로 움직이는 팔로어, 즉 사회복지사들이 스스로 조직의 공동목표를 위해 자발적 으로 참여하고 자기계발을 통해 자신의 능력수준을 최대로 끌어 올릴 수 있 는 리더가 요구된다고 볼 수 있다. 훌륭한 리더란 통제나 지시에 의해서가 아닌 자발적 주인의식을 가지고 역량발휘를 할 수 있도록 유인하는 지도자 라 할 수 있다. 따라서 직원들이 자신의 직무에 대해 사명의식을 느끼고 과 업에 몰두할 수 있도록 그들의 가치관과 정서, 이성에 호소하는 영향력을 행 사하는 기법이 리더들에게 필요하다고 할 수 있다. 사회복지분야의 만성적인 재원부족과 낮은 임금, 연장 근무, 잦은 이직률 등을 감안해볼 때, 동기부여 가형 리더십을 기를 수 있는 사회복지기관 CEO들을 대상으로 한 리더십 교 육프로그램을 개발할 필요가 있다.
둘째, 연구결과가 보여주듯 비전제시가형과 분석가형의 리더가 직접 영향을 주는 것은 사회복지사들이 보유하고 있는 전문적 지식이나 기술이 조직효과 성에 보다 강한 영향을 주고 있음을 알 수 있고 상사에 대한 인격적인 존경 심과 직무에 대한 만족도가 높을수록 동기부여가 되어 조직효과성에 긍정적 영향을 주게 된다. 하지만 조직효과성에는 영향을 주지 않은 목표달성가형 리더십은 결과중심의 리더십으로서 볼 수 있고 따라서 상호협력과 인간관계 를 중시하는 사회복지기관의 조직문화와는 맞지 않다고 해석 할 수 있다. 기 관 운영의 새로운 방향을 모색하고 소수의 직원으로 조직의 목적을 달성하 기 위해서는 최고관리자의 비전, 분석, 동기부여와 함께 직원들과 심리적인 유대관계를 공고히 하면서 신뢰관계를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다. 이 를 위해서는 사회복지의 가치와 윤리를 철저히 이해하고 사회복지조직의 본 래 목적에 충실할 수 있는 인적자본의 개발과 지속적인 재교육이 체계적으
로 진행될 수 있는 제도적 장치가 마련되어야 한다.
셋째, 중간관리자의 역량강화와 리더십 개발도 중요하다. 사회복지현장에서 실질적인 일선업무를 수행하는 사회복지사 및 일반직원들에게 슈퍼비전을 주는 중간관리자들의 리더십에 연구가 다양한 측면에서 체계적으로 진행되 어야 한다. 이를 토대로 중간관리자들이 최고관리자와 일선 사회복지사 사이 에서 업무를 효율적으로 조정하고 효과적으로 진행할 수 있는 매뉴얼 개발 이 필요하다고 본다.
