통합성과관리모델 제안
1. 성과관리모델의 기초토양
1) 인적자원 기능들 통합
2) 비즈니스 기능과 인적자원기능 통합 3) 통합에 중요요소들
2. 통합성과관리모델 (8단계) 제안
포괄적인 통합성과관리시스템구축 위한 선행조건은?:
포괄적인 통합성과관리시스템구축 위한 선행조건은?:
조직 내 인적자원기능
통합
인적자원관리와 비즈니스관리
통합
• 이유는?:
• 인적자원관리는 비즈니스관리(조직체의 목적/성과 달성시키는 경영과정)이기 때문.
• 예: 조직체의 장기 전략과 계획을 중심으로 이에 필요한 경영 인력과 기술인력 등 조직체에서 요구되는 인력의 구체적인 수급계획 등 조직체의 장기적인 인적자원계 획기능을 포함하기 때문이다.
1. 성과관리모델의 기초토양
1) 왜 인적자원기능들이 통합되어야 하는가?
1) 왜 인적자원기능들이 통합되어야 하는가?
비즈니스계획 전체목표에 전략적으로 연결
되어 있기 때문
상호간 밀접한 관계를 맺고 있기 때문
인적자원기능들
통합효과:
Synergy
• 인적자원관리의 전체적인 효율성과 효과성 극대화시킴
• 조직체 성과에 많은 긍정적 영향을 미침
• 예: 우수인력을 선발해도 직무체계와 보상제도가 그들의 능력발휘를 뒷받침하도록 설계되지 않으면 높은 성과를 기대할 수 없다. 반면에 우수인력이 아니더라도 교육훈련과 현장지도가 잘 이루어져서 시너지효과가 발생하면 그들의 능력개발과 더불어 높은 성과를 기대할 수도.
• 통합방법은?: 포괄적인 성과관리시스템을 구축
• 시스템 구축으로 조직의 계획과정에서 하나의 통합된 목표들과 목적들 아래로 라인관리기능
들과 모든 인적자원기능들을 모이게 할 수 있다.
자료: 이학종 & 양혁승(2005)
2) 왜 인적자원기능과 비즈니스기능이 통합되어야 하는가?
2) 왜 인적자원기능과 비즈니스기능이 통합되어야 하는가?
전략적
인적자원관리 실현 위해
Ø
통합이룰 때, 새로운 전체로서 이 두 실제를 포용하는 포괄적인 관리과정이 만들어짐.
Ø 포괄적인 관리과정을 만들기 위해서는 조직에서 관리, 인적자원과정, 전략, 그리고 구조 등을
함께 묶을 수 있는 포괄적인 개념의 틀이 요구된다.
• 인적자원관리가 조직체 성과와 경쟁적 비교우위에 기여하려면?:
• 조직체의 전략형성과정에 인적자원요소들이 고려되어야 하고, 전략수행과정에서 조직체의 전
략목적이 인적자원관리에 직접 반영되어 인적자원관리가 전략경영과 통합된 과정으로 전개되
어야 한다.
자료: 이학종 & 양혁승(2005)
구 분 내 용
행정적 연결 (독립적 관계)
• 경영전략과 인적자원관리간에 체계적으로 계획된 상호연계관계가 없이 경영전략수행에 따라 인적자원이 관리되는 행정적 연결 관계를 의미한다.
• 인사부서들이 전통적으로 수행하고 있는 역할의 범위 안에서 필요한 만큼 의 지원적이고 실행적인 프로그램들을 제공한다.
일방적 연결 (일방적 영향관계)
• 경영전략수행과정에서 경영전략이 인적자원관리에 체계적으로 반영되는 일방적 통합관계를 의미한다.
• 전략적인 계획과 인적자원기능들 사이에 일련의 관계가 존재한다. 즉 전략적인 계획에서부터 인적자원기능으로 이루어진다.
쌍방적 연결 (쌍방적 영향관계)
• 경영전략 수행과정에서 경영전략과 인적자원관리가 서로 적응·조정하면서 전략목적을 달성해 나가는 쌍방적 통합관계를 의미한다.
• 전략적 계획과 인적자원계획 간의 ‘호혜적이고 상호의존적인 관계’를 갖는 것을 의미한다.
• 쌍방적 연결조직에서는 라인관리자들, 비즈니스 계획 수립자들, 인적자원의 스텝들은 전략적인 파트너들로서 상호작용한다(Buller, 1988).
통합적 연결 (완전 통합관계)
• 경영전략과 인적자원관리가 전략형성에서 전략수행에 이르기까지 전체 전략경영과정에 걸쳐서 완전히 통합된 관계를 의미한다.
• 전략적인 계획과 인적자원관리 사이의 상호작용 관계인 동태성에 의해서 특성화 되어진다.
인적자원관리자는 라인관리자들과 함께 실제적인 비즈니스 파트너로써 전략적인 의사결정에 참여한다.
Manzini(1988): 계획의 세 영역에 대하여 통합을 요구 Manzini(1988): 계획의 세 영역에 대하여 통합을 요구
운영적 계획
전략적 계획 인적자원 계획
• 인적자원 요구와 매일매일 운영상의 다른 요구사항과 관련하여‘확실히 우리가 무엇을 하여야 하는가?’
를 묘사
• 미래를 위하여 인적자원 필요성을 예측하고, 이의 충족을 위해 필요한 프로그램 설계
• 변화하는 환경의 요구들을 만나고 조직의 변화를 돕기 위해 설계
• 통합요구 이유는?:
• 조직이 성공하기 위해서는 운영적인 계획은 단독으로 설 수 없고 전략적인 계획과 함께 통합
되어져야만 하고, 인적자원계획은 전략적 계획과 운영적인 계획과 함께 통합되어져야만 하기
때문이다.
불러(Buller, 1988):
인적자원기능들과 전략적 계획간 통합한 조직연구: 7가지 특성
1) 불완전한 비즈니스 환경의 압력은 조직들이 통합을 향해 움직이도록 영향을 미친다.
2) 조직들은 그들의 역사에 뿌리를 둔 ‘사람지향적인 문화’들을 갖도록 공헌한다.
3) 조직들은 인적자원중역들이 다른 기능들의 중역들과 함께 파트너로써 일할 수 있는 생산적인 구조를 갖고 있다.
4) 조직들은 명확하게 표현되어진 전략을 갖고 있다.
5) 조직들은 통합적인 연결의 필요성을 보고, 훌륭한 비즈니스 기술들을 의무로 지워지는 중요한 중역들을 갖고 있다.
6) 우수한 기술들을 가진 조직의 인적자원전문가들은 인적자원문제들의 해결을 돕는 것을 기꺼이 받아들인다.
7) 조직의 시스템들(보상, 의사소통, 그리고 정보)은 통합적인 연결을 지원한다.
인적자원에 관한 사고
두 주제:
Fowler(1987, 1990)
▶ 사람이나 과정에 초점을 둔 관리시스템 어느 것도 조직문화와 함께 향하지 않는 한 성공할 수 없다는 것.
1. 통합하는 새로운 시스템은 조직문화에 의해서 지원, 강화되어야
▶일의 측면에서 개개인의 목표들이 조직목표방향과 제휴될 때, 구성원들은 일하기 위해 더 동기부여 됨.
▶조직목표들의 제한 속에서 개인의 목표들을 만나도록 도와주는 가치로의 조직문화 변화는 비즈니스의 생산성과 수익성을 크게 향상시킬 수 있다.
2. 비즈니스 성공에 관한 관심공유: 구성원의 솔선수범과 몰입에 대한 해빙 잠재력
조직의 문화와 관련 가치: ‘개인과 조직의 목표를 함께 도달하자’
이유는?:
통합성과관리모델의 목적이 성과와 성장을 위한 개인들의 목표가 커다란 조직의 목표의 우산아래서 실현되어지고 그리고 달성되는 시스템을 창조해내는데 있기 때문.
3) 통합을 위한 중요요소: 조직문화 3) 통합을 위한 중요요소: 조직문화
자료: Heide(1993); 나기현(2004)
통합성과관리 모델의
성공적 정착조건
▶ 이유는?: 최고경영층의 가치들과 태도들은 조직의 문화를 확립하게 되고, 확립된 조직의 문화는 조직의 인적자원과 비즈니스 관리기능들의 통합을 조장/방해할 수 있기 때문.
최고경영층의 관여:
통합을 용이하게 하는 요소
▶모델실행부분이 모든 관리자의 직무기술서 일부분되야.
▶인적자원전문가들에 의해 작동되는 프로그램이 아니라 조직의 일들을 성취하기 위하여 취하는 관리 접근방법.
라인관리자가 인적자원계획과 관리과정 모두에 관여해야.
인적자원기능들과 비즈니스 관리기능들이 종종 통합되지 못하는 이유는?:
1) 최고경영자들은 프로그램개발에 결코 관여하지 않기 때문에, 최고경영층에 의해 이 프로그램들을 잘 받아 드려지지 않는 경향이 있고,
2) 라인관리자 단계에서는 종종 자신들과는 관련이 없는 것으로 보고 있다는 것.
3) 통합을 위한 중요요소: 최고경영층/라인관리자 관여 3) 통합을 위한 중요요소: 최고경영층/라인관리자 관여
자료: Heide(1993); 나기현(2004)
• 피터스(Peters, 1988)의 연구:
• 인적자원 전문가들은 그들의 노력을 비즈니스 계획과정과 함께 연결하여야 하고 ‘조직의 라 인관리자들과 전략적인 파트너십’을 계획해야 한다.
• 맥마니스와 레이브맨(McManis & Leibman, 1988a)의 연구:
• 가능한 많은 라인관리자들이 인적자원 결과들에 대한 책임을 져야만 하고, 인적자원계획과 인 적자원 전문가들의 성공은 라인관리자들이 그들의 직무들을 수행하는데 있어 얼마나 잘 지원 해주느냐에 의해 측정되어야 한다.
• 로더스(Rhodes, 1988)의 연구:
• 성공적인 인적자원관리의 근본요소들 중 하나는 라인관리자들에게 연결이라고 함.
최고경영층과 라인관리자의 관여
성과관리 팀 구축 필요
▶ 임파워링, 조직변화촉진 역할부여(Armstrong, 1989).
▶ 조직의 구조와 문화, 인적자원시스템과 비즈니스전략을 제휴시키는데 전문성을 조합하는 새로운 유형의 전문가를 요구(Sears, 1984).
통합: 인적자원전문가의 스킬 변화요구
▶ 훌륭한 대인관계기술들을 가진 관리자들을 선발:
- 인적자원기능에 관한 구체화된 훈련 함.
▶ 훈련과정: 라인관리자의 역할포함, 재무, 마케팅, 전략경영, 조직개발 등 비즈니스와 인적자원기능에서 넓은 이해와 훈련을 함께 함.
인적자원전문가 개발의 이상적인 방법은?:
성과관리모델에서 인적자원전문가의 근원적인 과업은?:
• 조직목표성취에 라인관리가 성공적이 되도록 도와주고, 인적자원기능들을 함께 묶는 것만 아니라 이를 조직의 라인 관리기능들에 효과적으로 연결하는데 명확한 목적들이 있다.
• 이러한 목적들을 추구하기 위해 성과관리 팀의 구축이 필요.
• 성과관리 팀: 분야별 인적자원전문가 + 라인관리자들
3) 통합을 위한 중요요소: 인적자원전문가의 새로운 모습 3) 통합을 위한 중요요소: 인적자원전문가의 새로운 모습
자료: Heide(1993); 나기현(2004)
2. 성과관리모델의 과정(단계)
자료: Heide(1993); 나기현(2004)
단 계 내 용
1 직무명확화 하기 (기대리스트 작성)
• 직무 성과기대 리스트 작성 단계.
• 직무분석을 통해 얻어진 각 직무기술서와 명세서를 포함. 그리고 성공적 직무수행에 필요한 과업행동과 기대되는 결과를 묘사해야.
2 적격심사 하기
• 구성원들이 현재직무에 얼마나 적합한지를 분석·평가하는 단계.
• 기업이 보유한 인력들에 대한 재고파악을 통해 보유한 인력의 질적 내용(개인의 지식, 능력들, 스킬 등)을 분석하고, 분석결과를 직무기대리스트와의 비교를 통해 편차 정도를 파악해야.
3 예측/선택 하기
• 직무기대리스트와 비교를 통한 주어진 직무에서 가장 성공적으로 직무를 수행할 사람을 예측, 선택하는 단계.
• 효과적인 선발과정의 구조화가 가능해짐.
4 오리엔테이션/
훈련 하기
• 새로운 구성원으로 선발되어 조직에 적응하도록, 기존구성원이 새 직무로 배치되었을 때 직무수행 잘할 수 있도록 하는 오리엔테이션 및 훈련단계.
• 각 직무에 대한 직무성과 기대리스트의 존재로 훈련프로그램의 개발은 훨씬 쉬워진다.
특히 주어진 훈련프로그램의 평가는 구성원이 직무기대를 얼마나 잘 충족시켰는지, 이를 측정할 도구가 얼마나 적절한지 여부를 측정하면 되기 때문에 아주 단순화된다.
5 모니터링 하기 • 직무성과 기대리스트 내용들을 구성원들이 얼마나 잘 부응하는지에 대한 관찰하는 단계.
• 모니터링의 주된 목적은 개개인 구성원의 성과평가를 위한 성과 데이터를 모으는데 있다.
6 평가 하기
• 구성원의 성과자료와 명확하게 규정된 직무성과기대와 비교단계.
• 평가하기 목표는 가능한 정확하게 구성원의 효과성을 결정하는 것이다. 즉 구성원의 실제적인 성과에 부정확한 평가의 원인이 되는 개입 요인들이 제거되었는지 확인해야 한다.
7 피드백 하기
• 직무성과 기대리스트내용들을 구성원의 성과가 얼마나 잘 부응했는지에 관한 내용을 구성원에게 주어지는 단계.
• 성공적으로 부응했다면: 동기부여와 용기를 북돋울 수 있는 새로운 직무기대로 도전할 수 있는 승진 등의 방법을 찾을 것이다.
• 그렇지 못할 경우: 구성원들이 직무성과기대를 부응할 수 있도록 계획을 개발하고 그들을 돕거나, 그들의 보유지식이나 능력에 더 적절한 직무로의 전환을 추진할 것이다.
8 강화 하기
• 구성원들에게 전체적으로 공평하게 보이는 보상시스템을 개발하고 성과에 따른 보상을 통해 바람직한 행동을 강화하는 단계.
• 성과와 보상 사이의 정확한 관계는 명확하게 설계되어야 한다.
• 직무성과 기대들이 개발되어질 때 보상설계도 같이 행해져야.
