기업의 국제화와 국제경영
▷ 국제경영의 의의
- 1960년대 이후 세계적 차원으로 경제교류 확대 → 연구의 필요성 - 그러나, 그 정의에 대해서는 수많은 학자마다 정의가 다름
- 보편적으로 국제경영학은 ‘국경을 넘어서거나 2국 이상에서 동시에 이루어지는 기업의 국제적 경영활동을 연구대상으로 함
- 따라서 경영활동이 이루어지고 있는 제반 국제경영환경에 대한 분석 및 기업의 국제경영전략에 대한 연구, 또한 국제경영활동의 주체인 다국적기업에 대한 연구’를 말함
▷ 연구 분야 : 국경 구분에 따른 국가간 차이에서 비롯된 수많은 의사결정 문제들의 각각에 대한 다국적 기업의 반응을 연구하여 경영전략을 도출하기 위한 것 ← 보다 구체적인 의미
1. 재화, 용역, 생산요소 및 기업 자체의 국제적 이동과 관련된 기업의 경영활동 2. 국제경영의 정치, 경제, 사회, 문화, 기술적 환경에 대한 분석과 경영전략 3. 국제경영활동을 수행하는 다국적 기업의 제반관리 문제
4. 지역연구(Area Study)와 이에 따른 경영문제 5. 비교경영
▷ 기업의 국제화 과정
기업의 규모
1. 국내판매 2. 수출 3.해외직접투자 4. 다국적기업 시간
1. 국내생산, 국내판매 2. 국내생산, 해외판매 3. 현지생산(1개국)
현지판매(1개국 또는 전세계판매) 4. 전세계생산, 전세계판매
* 수출에서는 OEM(Original Equipment Manufacturing) 및 ODM(Original Development/Design Manufacturing)을 통한 단순수출과 Own Brand를 통한 적극적 수출로 구분
다국적기업
▷ 다국적 기업이란?
- 2개국 이상에서 국제경영활동을 수행하는 기업
- 구조적 기준(해외시장국 수, CEO의 국적, 조직구조), 성과척도(해외에서의 판매액이나 이익, 영업활동 또는 성과면에서의 국제화 정도), 행태적 특성 (얼마나 세계지향적인가의 여부)에 따라 정의하려 하지만 매우 다양한 논의가 있음
- 그러나 결론적으로 실제적인 직접투자를 한 기업(substantial investment), 활발한 경영 참여(active management), 경영통합의 정도(management integration)에 따라 좌우
▷ 구분
1) International Corporation : 본국, 본사 중심의 회사로 외국의 회사는 본국, 본사의 보조 역할, 생산 이후의 활동은 현지 중심으로(미국의 경우 외국시장을 국내시장의 부속으로 생각 → 수출위주)
2) Multinational Corporation : 자회사는 현지에 맞는 전략을 가지고 사업을 수행 (현지중심주의 : 듀퐁 코리아, 로레알 코리아 등등)(유럽의 경우처럼 본사는 투자에 대한 관리 중심으로 전체적인 정책결정을 하고 자회사는 철저한 현지 중심주의로서 환경에 맞춘 전략을 수행)
3) Global Corporation : 본국중심주의로 제품을 표준화(standardization)시켜 일괄 적용. 생산, 판매, marketing 등 모든 것이 본사 중심(기능을 표준화시킨 fastfood chain이 대표적)(일본의 경우 규모의 경제효과를 누리며 ‘전 세계는 하나다’라는 기치아래 생산 및 판매)
4) Transnational Corporation : 범국가적으로 규모의 경제효과와 현지화를 동시에 누리려는 기업으로 networking의 중요성 대두(global efficiency, multinational flexibility, worldwide learning의 특성을 지님)
▷ 특성 : 펄뮤터(Permutter)의 EPRG Scheme 1) 모국시장지향형(Ethnocentric)
- 본사 중심으로 자회사에 명령 또는 조언 2) 현지국시장지향형(Polycentric)
- 본사로부터 간섭이 없으며, 자회사간의 정보교환도 거의 없음(철저한 현지화) 3) 지역시장지향형(Regiocentric)
- 지역사업본부의 의사결정이 중요하며 지역내 자회사간의 긴밀한 연결 4) 세계시장지향형(Geocentric)
- 본사 및 자회사간의 활발한 정보교환
▷ 다국적기업의 경쟁적 우위 요소 1) 기술적 우위
- 다국적기업은 기술혁신과 연구개발에 많은 투자를 요하는 산업에서 선도적 위치를 점하고 있음
2) 통합전략
- 해외자회사와의 수직적․수평적 통합을 통해 경쟁우위 확보 - 수직적 통합으로 원자재와 중간재의 안정적인 공급원 확보 3) 규모의 경제
- 생산, 금융, 연구개발 및 시장정보의 수집과 분석에 있어 규모의 경제 활용 4) 환경의 통제능력
- 제반 경영환경을 기업이 원하는 방향으로 변화시키고 통제함 - 심지어는 국가의 법․제도의 변경도 시킴
▷ 다국적기업의 영향 1) 현지국에 미치는 영향
- 국제자원(자본, 기술, 경영노하우 등) 이전 효과 - 국제수지효과(다국적기업의 직접투자)
- 현지국내 기업들의 경영합리화 촉진 2) 본국에 미치는 영향
- 긍정적 및 부정적 효과가 다양하게 나타남
국제경영전략
▷ 경영전략의 개념 : 조직의 목표를 달성하기 위해 제한된 자원을 효율적으로 활용하는 최적의 의사결정과정
* 경영전략의 세 가지 구성요소
1. 사업영역의 결정 : 시장의 매력도와 자사의 경쟁력을 고려하여 장기적인 성장과 이익에 부합하는 영역 선택 → 기업전략(corporate strategy)
2. 지속적 경쟁우위의 확보 : 자신의 경쟁력을 높이기 위한 경쟁상의 우위를 확보 하기 위한 문제(저원가 우위 또는 차별화 우위) → 사업전략(business strategy) 또는 경쟁전략(competitive strategy)
3. 구체적인 실행계획 : 경영관리 기능별 세부지침(전술적 부문) → 기능전략 (function strategy)
▷ 경영전략의 수립절차
* 대략적인 사업의 개념 정의(Customer Group, Customer Needs, Distinctive Competencies)를 먼저 한 후...
1. 환경분석(기업 내․외적 환경) : SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat) 기법에 의함
- 외부적 환경(정치, 경제, 사회, 법률, 문화 등)은 모두에게 공통으로 노출 - 내부적 환경(기업의 자원, 조직, 문화 등)
- 경쟁환경(Porter 교수의 산업구조 분석의 틀)
잠재적 경쟁기업
공급자 산업내 경쟁기업 구매자
대체품
* 진입장벽 8가지 : 규모의 경제, 제품차별화, 자본소요, 교체비용, 유통채널, 정부정책, 원가우위, 기업의 예상되는 보복
2. 사업영역 결정(구체적 사업영역) 3. 전략 대안의 개발(경쟁전략 수립)
4. 세부적인 행동계획 수립(비상계획까지 포함) 5. 실행
6. 성과측정 및 분석하여 추후 전략수립과정에 반영
▷ 가치사슬(Value Chain)
- M.E.Porter는 경쟁우위를 파악하기 위하여 기업활동을 세분화시킴.
- 부가가치를 창출하는 기업 내 모든 가치활동이 연결된 체계로 기업이 창출하는 총가치를 보여줌
기업하부구조 인적 자원 관리
기술 개발 조 달
내부 로 지 스 틱스
생산 활동
외부 로 지 스 틱스
마케팅 및 판 매
서비스 보조
활동
주요활동(본원적 활동)
상류활동 하류활동
이
윤
1) 주요활동 : 제품의 물리적 변화에 직접 관련된 기능을 수행하는 활동 2) 지원활동 : 본원적 주요활동을 지원하는 활동
3) 하류로 갈수록 소비자 또는 시장과의 접촉이 중요시됨 4) 활용
a) 경쟁우위 창출 및 유지를 위한 도구로 활용 : 우위 창출 위해 각 활동의 질을 정의하는데 유용
b) 경쟁우위 분석을 위한 도구로 활용 : 기업의 전체 경쟁우위를 구성하는 세분활동을 살펴봄으로써 우위요인을 명확히 파악하기 위함임
▷ 본원적 경쟁전략
- 기본적으로 시장점유율이 높으면 누적생산량이 많아지고, 생산원가가 낮아지며 결국 기업의 경쟁률이 높아짐(투자수익율이 높다고 판단) → but, 현실적으로 수익성이 높아지기 위해 반드시 시장점유율이 높은 것은 아님(ex. Benz의 경우 생산대수 규모는 크지 않으나 수익성은 매우 높음)
- 결국 기업의 능력을 100% 활용하는 방향으로 전략을 수립하는 것이 중요함 - M.E.Porter는 투자수익율을 높이고 장기적으로 산업에서 경쟁우위를 지키기
위한 경쟁전략의 유형을 경쟁우위와 경쟁범위를 토대로 하여 세 가지를 제시
1. 원가우위전략(cost leadership)
- 특정기업이 산업 내에서 낮은 원가로 경쟁에 임하는 것 : 저가격 책정이 가능 하고 고가격 정책을 쓰면 수익성이 좋아짐
- 경쟁원천 : 규모의 경제, 저렴한 원료 확보, 경험축적(누적생산량)에 의한 원가절감
- 표준화되고 필수적인 기능만 수행하는 제품 판매 → 가능한 모든 원천으로부터 절대적인 비용상 이점 확보에 중점
- but, 원가우위전략도 제품 자체가 전혀 차별화되지 못한다면 소용없음 → 제품 자체가 열악하면 가격이 낮은 것은 당연하기 때문
- 다른 기업보다 앞서서 시장에 진입해야 함 → 원천이 규모의 경제이므로 빠른 진입을 통해 시장점유율을 높이고, 생산을 늘리기 위해서임
2. 차별화전략(differentiation)
- 자사의 제품 특성으로 인해 다른 제품보다 독특하다는 느낌을 고객에게 전달 - 이러한 특성으로 제품을 평균가격 이상에 판매 가능
- 경쟁원천 : 제품이나 서비스의 자체 특성, 분배경로, 마케팅 방법
- 차별화와 관련없는 분야의 모든 비용을 절감하여 다른 기업과 비슷한 비용을 유지하되 독특성을 살려 가격프리미엄을 확보
- 신제품과 광고에 의한 차별화
3. 집중전략(focus)
- 저원가전략이나 차별화전략이 산업의 전체시장을 대상으로 하는데 비해 특정 시장, 즉 특정 구매자 집단이나 제품라인의 일부분 또는 특정지역을 집중적으로 공략하는 것
- 산업내에서 전반적인 경쟁우위를 획득하지 못하더라도 목표 세분시장에 집중 하여 경쟁우위 확보
- 원가집중화는 세분시장에서 원가상의 차이를 이용하고, 차별적 집중화는 세분 시장에서 구매자의 특별한 욕구를 이용함 → Niche market(틈새시장)
4. 본원적 경쟁전략의 위험부담
- 제대로 된 전략을 수립하지 못하거나, 지속적인 수행을 하지 못할 때, 그리고 전략을 채택하여 얻은 이점이 산업의 발전과 함께 사라져 버릴 때
- 저원가 우위의 경우 : 기술상의 변화, 구매자의 기호 변화
- 차별화 우위의 경우 : 가격차가 너무 커 상표의 충성도가 미약할 때, 모방에 의한 차별화 줄임
▷ 국제경쟁전략 ← 대안 개발을 위한 추가적 전략들
- 현대는 시장의 범세계화(소비자의 기호 유사)와 시장의 현지화가 공존
- 기업들은 이 두 가지 환경에 적응하기 위한 전략적 융통성을 중심으로 어느 국가에서 기업의 가치사슬 활동 중 특정활동을 수행할 것인가, 그리고 어느 활동에 경쟁우위가 있어 집중할 것인가에 의사결정을 해야 함
1. 가치활동의 배치/조정 - M.E.Porter
- 가치사슬 활동의 집중과 분산 정도와 가치활동의 조정수준이 높고 낮음에 따라 네 가지로 분류
- 배치(configuration) : 특정 가치활동의 수행장소를 집중할 것인가 또는 분산 시킬 것인가의 문제
- 조정(coordination) : 가치활동을 어느 정도 유사하게 또는 연관이 있도록 조정할 것인가의 문제(활동수행의 표준화의 문제)
1) 순수한 범세계적 전략(pure global strategy)
- 배치 집중/조정 높음(저원가우위를 달성하는데 유용, 70년대 일본기업들) 2) 수출중심 전략(export strategy)
- 배치 집중/조정 낮음(특정국에 특정 가치활동 집중, 마케팅은 각국별로) 3) 고도의 해외직접투자전략(high FDI strategy)
- 배치 분산/조정 높음(가치활동 현지로 분산시키고 자회사간 조정 철저히) 4) 개별국가 중심전략(country-centered strategy)
- 배치 분산/자율적 조정활동 수행(현지국 중심의 유럽 다국적 기업들)
2. 경쟁범위와 시장점유율 - J.C.Leontiades
- 모든 기업들이 전세계를 대상으로 경쟁전략을 수행할 필요도 없고 할 수도 없음
- 지리적인 경쟁범위와 시장점유율 목표에 따라 국별 접근방법이 용이함 1) 범세계적 고점유율 전략(global high share strategy)
- 범세계적 & 고점유율 : 대규모의 다국적 기업으로서 저원가우위를 가지고 시장점유율을 확보하는 전략
- 경쟁자 및 시장범위를 global한 차원에서 파악 - 전략특징
a) 최우선 과제는 세계 시장점유율에서 선두
b) 제품이 국제적으로 표준화되어 있고 일류제품임(ex. IBM 등) 2) 범세계적 적소전략(global niche strategy)
- 범세계적 & 시장세분 : 기업자원의 제한으로 시장점유율은 포기함 → 자사의 특화된 기술과 제품으로 전문화된 세부시장에 전략 초점을 맞춤 - 일반적으로 국제적 제약회사의 경우(ex. 타이레놀, GSK)
3) 국별 고점유율 전략(national high share strategy)
- 현지화 & 고점유율 : 경쟁범위를 지리적으로 제한하여 현지국에 근거한 경쟁우위 창출 및 유지 → 당해 시장의 고점유율 목표
- 범세계적 차원의 대규모 영업활동을 하는 기업들에 어떻게 맞서는가가 관건
→ 진입장벽(WTO 차원에서 낮아지고 있음), 현지국 정부와의 유대관계 (특히 중국 및 공산권 국가), 시장정보 및 고객 밀착도(법령의 변화 및 현지화 능력)
- ex. 삼성이나 LG의 백색가전제품 유럽전략, 중국시장 진출전략 4) 국별 적소전략(national niche strategy)
- 현지화 & 시장세분 : 우선 시장의 규모가 적정해야 하는 전제가 있음 → 대기업이 뛰어들 정도의 매력이 있는 시장은 기존 기업이 쉽게 무너질 수 있음
- 특정한 환경내에서 전문성을 가지고 시장형성 초기단계에 직접투자 통해 가능
- ex. 현대자동차의 인도시장 중소형 자동차 진출
해외시장진출방식
▷ 해외시장진출 및 개입정도에 따른 분류
1. 수출
1) 동기
- 과잉생산 처분, 유휴생산시설 활용 ← 소극적 방법 - 국내시장 협소 ← 규모의 경제이익을 누리기 위해
- 국내보다 수출을 통한 이익이 많거나 경쟁조건 측면이 해외가 더 유리할 때 ex.) 원천적 기술은 있으나, 국내시장 형성이 되어있지 않을 때
- 보다 직접적인 해외진출방법을 모색하기 위한 시험대로서 실시
- 예전 우리 나라에서는 수출에 따른 특혜가 많았음 ← 이를 이용하기 위해 ex.) 신용장 개설만 되면 은행에서 융자를 해주었음 → 사기도 많았음
2) 직접수출 → 주로 대기업
해외시장조사, 해외고객발굴, 수출가격책정, 유통경로선정, 마케팅 뿐 아니라 필요한 서류작성까지 수출관련업무를 타인에게 의뢰하지 않고 제조업체 스스로 수행하는 것을 의미
a) 장점
- 해외고객과의 접촉 증가 및 유대관계 강화 → 독자적인 해외시장 구축 - 해외유통경로 포함한 마케팅 통제력 강화
- 직접적인 이윤 극대화 b) 단점
- 수출전담부서나 인원보충의 부담. 현지 자회사나 지점 설립시 비용 부담 - 현지에 대한 전문 지식 미비로 실패의 위험(ex. 중국 현지 투자 실패) - 수출중간상의 이용 기회 상실
3) 간접수출 → 주로 중․소기업
종합무역상사, 전문무역상사, 수출대행업자, 수출조합, 외국상인 등을 이용하여 수출관련기능을 외부에 의존하여 해외에 제품을 판매하는 방식
* 장․단점은 직접수출과 반대임
* 종합상사의 위상 변화(현재는 종합상사제도 폐지)
→ 정보력에 의존하였으나, internet의 발달로 경쟁우위 사라짐 → 정부의 지원이 없어지고, 계열사의 후원도 없음
a) 지식중개형 : 삼성물산의 신개념 핸즈프리(인체에서 공명된 음성이 이어폰 속의 마이크에 직접 전달 → 해외의 원천기술을 삼성물산 글로벌 네트 워크가 발굴하여 상품화(세계적 지식을 중개․발전시켜 부가가치화하는 형태) b) 신시장개척형(내수, 해외)
c) 벤처투자형 : SK그룹의 벤처기업 지원
d) 금융연계형 : 해외 대규모 플랜트 건설 입찰시 e) 제3국간중계형 : 본국이 아닌 제3국간의 무역 증대
2. 계약형태의 방법
기술이나 노하우의 판매가 주요 대상. 따라서 상품을 파는 수출과 다르며, 직접 적인 자본 투하되는 직접투자와도 상이
1) 라이선싱
특정기업(licensor)이 보유하고 있는 지적재산권과 노하우 등이 활용될 수 있도록 기술지원 및 정보를 제공하고 이에 부수되는 권리를 부여하는 대가로 로열티를 받는 것
a) 장점
- 별도의 투자없이 로열티를 통한 이윤의 확대 가능
- 사업과 관련한 또 다른 기술이나 노하우 확보 용이(licensee를 통해 technology feedback, 또는 공식적인 cross licensing을 통해)
- 지적재산권 보호 - 실패시 피해액 적음 - 소규모 제조업체에 용이 b) 단점
- 수익률의 극대화 저조
- licensee를 경쟁자로 키울 수 있음
- 통제의 불편 : 교체하려해도 복잡한 법적절차 및 licensor의 이미지 추락
2) 프랜차이징(franchising)
광의의 라이선싱의 하나로 상표나 상호의 사용권을 타기업(franchisee)에 부여 하고, 추가로 원료, 부분품, 또는 서비스 등 최종제품의 중요한 성분을 계속해서 일괄공급, 판매하는 권리를 확보하는 방법
* 라이선싱과의 차이점 : 라이선싱은 주로 기술과 관련된 권리나 노하우를 대상으로 삼는 반면, 프랜차이징은 상표, 점포내 진열, 대고객 서비스기법 등 마케팅과 관련된 노하우를 계약대상으로 함
* 조건 : 상품의 표준화 및 소비자가 상품에 대한 인지도가 높아야 함
3) 계약생산(contract manufacturing)-OEM(Original Equipment Manufacturing / 주문자상표부착생산)
진출대상국의 업체로 하여금 일정한 계약조건 하에 제품생산 → 주문자의 상표를 붙여 현지 또는 제3국에 판매(ex. 영원무역의 노스페이스)
4) 관리계약(경영계약)
경영서비스 제공 → 전문서비스. 특히 금융, 호텔업 등
5) 해외건설 및 플랜트 수출(Turnkey contract)
플랜트 수출은 일괄수주계약임(시운전까지 완료하고 인계). 추가적인 경영 관리나 근로자 훈련을 시키는 것은 ‘턴기플러스’라고 함
ex.) 현재 중동에서 있는 여러 가지 일들을 보면 이행보증을 요구함(수출입 은행 또는 수출보험공사 등 정부의 보증을 요구함)
3. 투자에 의한 방법
1) 해외직접투자
해외직접투자란 유형자원인 자본 뿐 아니라 무형자원인 기술, 특허, 상표권, 마케팅 노하우 등을 기업목표인 이익과 성장을 전제로 하여 외국 투자대상 기업에 경영지배 또는 경영참여의 목적으로 이전시키는 것
- 경영지배 또는 참여를 통한 통제 목적
- 자본 뿐 아닌 무형자산, 실물자산에 의해서도 가능하며, 기업의 성장을 의미하는 국제적 확대과정임
cf.) 간접투자 : 배당수익이나 이자수익 등만을 노리며, 자본의 단순한 국제적 이동을 뜻함
a) 유형
- 천연자원지향형 : 최근 베트남 해양유전개발 → 중동보다 1/3 싼 가격이 며, 200일 비축에 해당함
- 시장지향형 : 관세, 비관세장벽을 회피하고, 기존 수출시장 방어 및 신시장 개척을 위해 → 일본으로의 침투 방법
- 생산효율지향형 : 생산요소의 가격이 저렴한 곳에 투자 → Nike &
Reebok의 예
- 지식지향형 : 선진기술이나 경영기법 습득하기 위해 → 실리콘 밸리, 이탈 리아 소재 패션디자인 연구소
b) 장점
- 수출보다 공급가격을 낮춤(관세, 노동력, 운송비) - 현지에서의 통제 강화(조직, 마케팅) 및 적응성 강화
c) 단점
- 보다 높은 위험(실패시 대가가 큼) - 보다 많은 자본 필요
2) 합작투자(joint venture)
* 단독투자와의 차이점은 지분율의 차이임
다른 나라의 기업간에 자본은 물론 기술, 경영, 마케팅, 인력 및 자금조달, 원료, 부품 및 기계설비 등 공급원의 확보까지 여러 면에서 각 기업의 자원과 능력을 결합시키는 것
a) 장점
- 상대적으로 적은 자본 투입
- 상대회사(현지회사인 경우 더 좋음)의 능력 활용, 현지 밀착 수월 - 현지 고객에의 접근성 용이
b) 단점
- 경영통제 약화 및 기술, 노하우 유출 위험 - 경영문제에서 의견 대립 가능성
cf.) 협력사업 : 합작투자와 다른 점은 사업의 기한이 정해져 있음. 특정 project의 완성을 위해서 협력하고 사업이 완료되면 협력 종결
Global Strategic Alliance
▷ 전략적 제휴의 의의
- 서로 다른 둘 이상의 기업들이 국제시장에서 경쟁력을 제고시키기 위해 경영자원 또는 기술을 결합하여 공식적, 장기적 동맹관계를 맺는 것
- 둘 이상의 기업이 합치는 합병과 독립기업의 활동 사이에 위치하는 모든 형태의 거래 (ex. 합작투자, licensing 같은 계약형태, 계약생산 등)
- 서로 경영권에 간여하지 않으므로 기업합병보다는 약한 관계
- 상호간 경쟁우위 보완에서 오는 동반상승효과(시너지 효과)를 목표로 함 → 세계 시장에서 통용될 수 있는 경쟁우위 보유기업만 참여 가능
▷ 전략적 제휴의 촉진 요인
- 기업이 성장 계속해 어느 단계를 지나면 국내시장, 국내자원만으로는 더 이상 성장 불가능 → 기업은 시장과 경영자원 이용을 세계화하기 위해 국제진출하고 기업은 다국적화됨
- 기업특유의 경쟁우위를 보다 넓은 시장에서 이용하거나 자신의 우위요소와 교환해 다른 기업의 우위를 이용하거나 획득하려는 것
1. 기술 복잡성의 증가
- 현재는 다양하고 많은 핵심기술 요구되므로 혼자 모든 영역의 핵심기술을 보유하는 것이 불가능
- 기술의 보급 속도가 빠름 → 한 기업이 장기간 독점적으로 소유할 수 없고 필요한 기술을 독자적으로 습득할 수 없음 → 상호보완적 기술을 합치는 현상
2. 기술 변화의 가속화
- 기술개발의 이점이 오래가지 못함 → 신제품개발을 자기회사 자원에만 의존 하기에 시간 부족 → 국제제휴하여 최고 기술, 상품 외부에서 조달할 준비해야 함 - 또한 기술은 금방 모방해 국제시장 내 경쟁 심화됨
3. 고정비용 증가
- 현대는 R&D 비용, 광고비용 등 막대한 고정비 지출 필요 → 같이 부담할 동반자 요구됨
- 경쟁성패가 제품인지도에 달려 있는 경우 이를 향상시키기 위해 기업이 지출 하는 비용도 고정비 성격 → 이를 분담시키는 방법이 바로 제휴
4. 시장의 국제화
- 정보통신기술의 발달로 소비패턴이 세계적으로 동질화
- WTO하에서 세계경제는 점점 더 개방화 → 지구적 경쟁 → 제휴 통해 국제적 시장기회를 충분히 이용하여 규모의 경제 달성하는 국제기업만 지구적 경쟁 에서 승리할 수 있음을 의미
▷ 전략적 제휴의 목적
1. 신기술 파악과 접근
- 신기술의 개발단계부터 일찍 식별하고 감시하는 것
- 기술혁신이 자사 내에서 일어날 확률보다 다른 기업들에게서 나올 확률 높음
→ 합작투자 등의 방법을 통해 여러 종류의 기술능력과 경영능력에 접근
2. 신시장 기회 이용
- 신기술의 입수에 성공하면 새로운 시장기회 이용 가능
- 그러나, 신제품의 성공가능성은 불확실하고 초기의 시장 규모가 작으므로 신제품 개발 및 출시를 추진 중인 기업과 제휴하는 것도 한 방법
3. 신속한 시장점유율 확보
- 성장기에 있는 제품에 대해 제휴통한 경쟁력 확보 → 적시에 대규모 판매를 확보해 경쟁력을 얻음
4. 국제표준 구축
- 제휴를 통한 국제표준을 만듬 → 경쟁기업 시장에서 퇴출시킴
ex.) 1975년 SONY가 베타방식의 VCR을 출시해 수요 폭발적 증가 → 경쟁사인 마쓰시타의 계열사인 JVC는 1976년 말에 VHS방식의 VCR 출시 → 단독 생산 고집한 SONY와 달리 JVC는 라이선싱, 합작투자를 통해 국제제휴 적극 추진 → VCR 시장에서 VHS 방식이 국제표준으로 시장 지배
ex.) LCD 패널 국제표준 전쟁 : 삼성&소니 vs. 일본 전자업체
5. 새로운 핵심역량의 구축
- 한 기업이 만들기 어려운 핵심역량을 여러 기업 또는 여러 국가가 함께 구축 ex.) 국제민간기 시장은 연간 500대 규모의 작은 시장이며, 신형 개발 및 제작
에는 엄청난 규모의 자금이 투입됨 → Boeing과 MD가 양분하고 있었음 → 영,프,독,스페인 등 국가들이 Airbus를 설립 → 민간여객기 시장에 효과적 으로 진입
▷ 전략적 제휴의 형태
1. 기술제휴 : 공동개발 / 상호교환
2. 조달제휴 : Global Sourcing을 통한 비용절감
3. 생산제휴 : 공동생산을 통한 생산비 절감, 자사 브랜드 시장지배력 강화
4. 판매제휴 : 상대국 시장 접근 및 판매 강화(보완적 제품의 경우)
5. 제판제휴 : 제조업체와 판매업체간의 제휴
국제경영이론
▷ 국제경영이론 : 지금까지 배운 무역이론은 개인이나 기업이 주체가 아닌 국가 단위의 개념임. 따라서 실제적 주체인 기업의 국제경영이론, 즉, 해외직접투자이론 및 다국적기업이론을 살펴보아야 함. 왜 해외직접투자를 하는가 하는 문제를 해결해주는 이론이기도 함
▷ 해외직접투자이론
1. 제품수명주기이론(PLC이론) : 인간의 수명처럼 제품에도 주기가 있음 → 각 기마다 다른 양태를 나타냄
도입 성장 성숙
기술 유동기(기술변동 심함) 과도기(기술변화 빈번) 경화기(기술 안정적, 표준화)
인적자원 중요도 과학자,
엔지니어 경영자 숙련, 반숙련
노동자
자본집약도 낮음 비교적 높음 상당히 높음
1) 해외직접투자는 성장기에서부터 나타나기 시작
- 해외시장 정부의 무역장벽에 대비, 수출시장을 방어하기 위해 ← 성장기에 현지시장 직접투자
- 가격경쟁이 격화되고 모방국이 기술혁신국으로 역수출. 본국시장에서의 위치를 뺏기지 않기 위해 ← 성숙기에 제3국 직접투자
2) 해외직접투자하는 기업
- 국제적 영업활동 경험이 많고, 규모가 커서 해외직접투자를 할 수 있는 기업 - 국제적인 생산의 합리화와 범세계적 마케팅 전략을 구사하는 기업
- 기술적 우위를 확보하고, 기술확산을 원하지 않는 기업
3) 제품수명주기이론은 전자제품, 섬유제품, 신발제품의 경우 기업의 국제화 과정을 잘 설명하지만, 기계류와 같이 기능적 특성이 부단히 변하는 산업에는 적합하지 않음
2. 시장의 불완전성과 관련된 이론
해외직접투자를 하는 기업은 현지기업과 비교하여 많은 부분 불리 → 이를 상쇄하기 위해서는 경쟁적 우위가 있어야 함 → 이는 재화 및 생산요소시장의 불완전성에
1) 독점적 우위이론
해외진출기업은 현지기업과 달리 외국비용(costs of foreignness : 현지국의 독특한 법률제도, 사회관습, 소비자 기호, 수송비용, 통신비와 같은 추가적 비용)을 부담 → 이를 상쇄할 기업특유(firm-specific)의 경쟁우위를 보유해야 하며, 이러한 기업들이 직접투자(경쟁우위란 기업 내부에 축적된 우수한 지식<기술, 마케팅 노하우, 경영기법과 같은 탁월한 지적자산>이나 규모의 경제, 우수한 경영조직을 말함)
2) 과점적 경쟁이론
과점적 경쟁이란 특정한 산업 내에서 소수의 기업들만이 경쟁하는 불완전경쟁을 의미함. 경쟁자가 소수이므로 상대 기업의 전략에 민감하게 반응 → 시장에서의 위치를 잃지 않기 위해서 경쟁기업이 해외투자를 하면 다른 기업도 방어적인 전략을 하기 위해 따라서 해외직접투자(follow-the-leader-strategy) ← 이는 이익의 극대화가 아닌 시장에서의 과점적 균형을 이루기 위함임
3) 이자율 격차이론(국제자본이동론 : 거시적 차원 이론)
자본은 이자율이 낮은 국가에서 높은 국가로 이동한다는 것이나, 단순한 자본의 이동만이 아닌 기술, 경영기법 등의 국제적 이동을 나타내는 것은 한계
4) 증권투자대체이론
자본시장이 완전경쟁이라면 자본만을 투하하는 국제증권투자가 해외직접투자보다 유리. 그러나 저개발국의 자본시장 발달 미비, 시장의 정보 부족, 시장 규모의 왜소로 인해 수익률과 위험이 기업경영활동에서 기대치에 어긋날 수 있음 → 자본의 이동에 대한 제약, 증권시장의 비효율성 때문에 그 대안으로서 해외 직접투자 발생
3. 기업관련 이론 1) 내부화이론
시장의 불완전성 때문에 발생하는 거래비용을 줄이기 위해, 또한 기술, 지적자산, 마케팅 등과 같은 중간생산물은 외부경제의 존재로 불완전하므로 이를 기업 조직 내로 흡수하려는 시도(ex. 제조업체가 해외 유통망 구매)
2) 경영자 행태이론 ← 다른 경제적 이론을 보완한다는 의미
경제적 관점에서 합리적으로 해외직접투자가 일어나는 것이 아니라 현상적응적인 경영자들의 행태에서 원인을 찾음. 직접투자는 최고경영층의 관심, 외국정부나 고객의 권유, 해외경쟁자의 출현에 의해 이루어지며 최고경영자의 개인적 목표가
커다란 지표가 된다는 것(ex. 삼성이나 쌍용의 자동차 사업 진출)
3) 기업성장이론
기업의 환경변화에 적절히 적응해야 생존이 가능하며, 빠른 환경변화에 적응 하고자 하는 기업은 국제화를 진전시킨다.(수출 → 현지판매 및 저장시설 확충
→ 현지생산 및 판매)
4. 절충이론(John H. Dunning에 의해 제기)
해외직접투자를 하기 위해서는 독점적 우위, 내부화 우위 이외에 입지특유의 우위 (피투자국의 기업활동여건, 즉, 입지특수적 요인이 고려되어야 함)가 있어야 함
→ 제조업체 측면에서
기업특유의 우위 내부화 우위 입지특유 우위
라이선싱 있음 없음 없음
수 출 있음 있음 없음
해외직접투자 있음 있음 있음
<Tip> 국가경쟁력이란? - Michael E. Porter
- 한 국가의 경쟁력의 원천은 혁신(innovation)을 창조하고 이를 지속적으로 유지, 발전시킬 수 있는 특정산업의 경쟁력에 있음
- 혁신을 통한 생산성(productivity) 향상이 필요하며, 국가경쟁우위 다이아몬드에 의해 설명
기업 전략, 구조 및 경쟁자 (firm strategy, structure
& competitors)
관련산업 및 보조산업 (related and supporting
industries)
시장수요조건 (demand conditions)
* 수요의 양보다 질 (까다로운 고객) 요소조건(factor conditions)
: 노동, 자본 등
* selective disadvantage 가 있어야 발전할 수 있음
- 이러한 요인들이 상호작용하면서 특정산업에서 경쟁방법을 체득하게 됨 운, 정부정책
