원광대학교
창의적 사고와 융합-8
사과와 아이디어
당신에게 사과 한 개가 있고 나에게도 사과 한 개가 있는 경우 교환을 한다 해도 여전히 사과는 하나씩이다.
하지만 당신에게 아이디어가 하나 있고 나에게도 아이디어가 하나 있는 경우 교환을 한다면 각자 아이디어를 두 개씩 가지게 된다.
- 조지 버나드쇼
집단사고
자기검열
마음은 반대인데, 공개적 찬성
집단사고 : 사회심리학자 어빙 재니스-사회적 압력 때문 에 발생
근친 상간적 자기확신의 증폭 대화의 공통분모-결과는 ?
돌아가면서 한명식 말해봅시다. (X) 장시간 회의는 지식효과 (X)
전문가 논의 참여 (딩동댕)
브레인스토밍
알렉스 오스본(Alex Osborn, 1888∼1966)은 브레인스
토밍을 “머리를 써서 어떤 문제를 공격하는 것(using
the brain to storm a problem)”으로 간단히 정리했는
데, 이 개념은 회의실에서 신입사원들이 말을 꺼내지 못
하는 것을 보고 생각했다고 한다.
브레인스토밍
오스본과 그의 동료들은 1939년에 브레인스토밍(brainstorming) 기 법을 창안했고 이를 『크리에이티브 파워(Your Creative Power)』
에서 소개했다(Osborn, 1949). 보통 5∼7명으로 팀을 구성해 아이
디어를 내고 더 좋은 아이디어로 발전시킴으로써 ‘두뇌 폭풍(brain
storm)’을 일으킨다. 아이디어들이 확산되며 눈덩이 뭉쳐지듯 연쇄
적으로 이어지기 때문에 눈 굴리기(snow bowling) 기법이라고도 한
다.
브레인스토밍 (피지두판의 원리)
회의에 참석하는 사람이 많아질수록, 회의의 생 산성은 떨어지기 마련이다. 해결책은? 피자 두 판으로 배를 채울 수 없을 만큼의 사람이 모이 는 회의는 열지 않는 것이다.
브레인스토밍 (수도꼭지)
남의 아이디어를 비판
하지 말라고 강조하며
수돗물에 비유했다. 수
도꼭지에서 찬물과 더
운물을 동시에 틀면 미
지근한 물밖에 얻을 수
없다는 것. 차갑게 비판
받지도 못할 뿐더러 뜨
거운 아이디어를 얻지
도 못하기 때문에 회의
가 끝날 때까지 찬물이
나오는 수도꼭지(비판)
를 잠가야 한다는 것이
다.
브레인스토밍 : 네 가지 규칙
첫째, 아이디어 비판 금지다.
둘째, 자유로운 발표다.
셋째, 다량의 아이디어 창출이다. (질보다 양 : 8-15 vs 25)
넷째, 아이디어의 확장이다. (조합과 결합)
브레인스토밍 : 4단계
첫째, 오리엔테이션
“다음 회의 때까지 아이디어를 100개 이상 가져오세요”
둘째, 개별 발상 단계 셋째, 집단 토론 단계
넷째, 평가 단계
오스본은 ‘브레인스토밍 → 개인 작업 → 브레인스토밍 → 개인 작업’
식으
로 각자 다른 일을 하다가 다시 모여 아이디어 내는 것을 ‘샌드위치
기법(sandwich technique)’이라고 명명
브레인스토밍 : 거베이-upgrade
• 모든 브레인스토밍은 동일하다.
• 다른 참여자의 아이디어를 평가하게끔 허락받은 사람은 아무도 없다.
• 엉뚱한 아이디어가 많으면 많을수록 좋다.
• 모든 아이디어는 서로 짝을 이루면 더 좋아질 수 있다.
• 아이디어 수준에 신경 쓰지 말고 폭넓게 생각하라. 좋건 나쁘건 아이 디어 발상을 많이 해야 한다.
• 모든 아이디어를 최종 목록에 포함시켜 평가해야 한다.
• 참여자에게 유도하거나 위협하는 질문을 하지 말아야 한다. 예를 들 어, “제 아이디어 좋지 않아요?” 같은 질문은 피해야 한다.
• 아이디어가 좋건 나쁘건 상관없이 더 발전시키도록 호기심을 부채질 해야 한다.
• 광고 창작에 관련된 요건이 모두 맞으면 본능이나 직관에 따라 최종
적으로 분석해야 한다.
브레인스토밍의 한계
• 남의 아이디어를 듣고 있는 동안 아이디어 발상이 막히게 되는 창출 저지(production blocking)
• 자신의 아이디어는 내지 않고 다른 사람들 틈에서 적당히 얹혀가는 무임승차(free riding)
• 자신의 아이디어를 남들 앞에서 평가받아야 하는 심리적 두려움(evaluation apprehension)
• 아이디어가 뛰어난 몇 사람이 전체 분위기를 지배함으로
써 다른 사람은 아이디어를 낼 엄두조차 내기 어렵게 하는
소수에 의한 지배
명목평가 기법
지명 반론자 법, 악마의 주장법
집단을 둘로 나누어 한 집단이 제시한 의견에 대해서 반론자로 지명된 집단의 반론의 듣고 토론을 벌여 본래의 안을 수정하고 보완하는 일련의 과정을 거친 후 최종 대안을 도출하는 방법이다. 지명반론자는 집단일 필요는 없고 집단 내 2~3명 정도가 반론자 의 역할을 담당해도 된다. 반론자들은 고의적으로 본래 안의 단점과 약점들을 지적해 야 한다. 이러한 과정을 거쳐 선택된 안은 생각할 수 있는 여러 상황에 대한 대응방안 까지를 포함하고 약점을 보완하게 되므로 좀 더 강력하고 현실적용성이 높아진다. 이 방법의 일반적 과정은 다음과 같다.
① 의사결정에 참여한 집단을 둘로 나누든가 집단구성원 중 몇 명을 택하여 지명반론 자로 임명한다.
② 한 집단이 먼저 문제해결에 대한 수렴된 의견을 제시한다.
③ 수렴된 의견을 지명반론집단 또는 지명반론자에게 설명을 한다.
④ 지명반론집단에서는 이에 대한 반론을 제시한다.
⑤ 제시된 이견을 바탕으로 최선의 해결책을 찾을 수 있도록 계속 토론을 한다.
⑥ 이와 같은 절차는 최종안이 나올 때까지 계속된다.
