조직의 관리는 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위한 인적․물적․기술 적 자원을 조정하고 통제하는 과정인 바, 여기에는 계획․통제․조정․조직화․
사람의 충원․지도를 포함하는 개념으로 파악할 수 있으나 본 장에서는 의사 전달, 리더십, 조정, 행정PR을 다루고자 한다.
제 1 절 의사전달
1. 의사전달의 의의 1) 의사전달의 개념
커뮤니케이션(communication)은 일반적으로 의사전달이라고 번역되고 있으나, 커뮤니케이션의 본질이 의사의 전달 뿐만이 아니라 의사의 상호소 통까지도 포함하는 것이므로 때로는 의사소통이라고 불리어 지기도 한다.
이와 같이 커뮤니케이션은 의사의 일방적 전달만을 의미하는 것이 아니라 의사의 상호소통을 통하여 비로소 소기의 성과를 올리는 것이라는 점을 우 선 인식하면서 여기서는 커뮤니케이션을 의사전달로 번역하고자 한다.
본래 의사전달이란 말은 공동 또는 공통성을 의미하는 라틴어 communis 를 어원으로 하고 있으므로 본래의 의미를 분석하면, 둘 또는 그 이상의 사 람들 사이에 서로 어떠한 공통성을 만들어 내는 과정으로 볼 수 있기 때문 에 그의 기본적 개념을 다음과 같이 규정지울 수 있겠다.
즉, 의사전달은 둘 또는 그 이상의 사람들 사이에 사실․생각․의견 또는 감
정의 교환을 통하여 공통적 이해를 이룩하고, 수용자 측의 의식이나 태도 또는 행동에 변화를 일으키게 하는 일련의 행동(박연호, 1981: 280)이다.
2) 의사전달의 중요성
종래의 전통적 조직론에서는 의사전달의 중요성이 인식되지 못하였다.
그러나 오늘날에 와서는 의사전달이 특히 정책결정이나 의사결정에 중대한 영향을 미치는 요인으로 파악되고 있다.
이와 같이 의사전달에 대한 관심이 증대되는 이유로는(정수영, 1988:
285) 첫째, 조직규모의 확대와 복잡화이다. 즉 조직규모의 확대는 조직을 수평적․수직적으로 분화시키고 조직을 구성하는 개인과 집단사이의 정보이 전의 곤란을 증대시킨다. 또한 대규모의 조직을 그 목적달성을 위하여 효 과적으로 운영하자면 정보의 원활한 이전이 더욱 요구되는 것이다. 따라서 조직능률의 유지․향상을 위하여 의사전달이 필요해진다.
둘째, 노동조합의 발달이다. 즉 노동조합의 구성원인 종업원에게 경영의 실정을 올바르게 전하여 오해를 없애고, 노사관계의 개선을 꾀할 필요가 있다.
셋째, 인간관계에 대한 인식이다. 즉 1927년에 시작된 호오손 실험 (Hawthorne experiment)에 의한 인간관계의 연구가 발전하여 독립된 인격 의 소유자로서의 종업원의 자발적 협력의 중요성이 지적되고 의사전달의 개선에 의하여 종업원의 사기를 높이려는 노력을 하게 된 것이다.
2. 의사전달이론의 변천
의사전달에 관한 이론은 다음과 같은 세 가지 분야로 나눌 수 있다.
첫째, 정보이론(informatinon theory) 또는 정보공학(information engineering)의 분야가 있다. 이것은 경제학자, 수학자가 주된 이론가이며 고도로 기술화되고 컴퓨터 등 전자정보 전달 장치의 사용을 매개로 하는 경 우가 많다.
둘째, 인간상호간 의사전달(interpersonal communications) 또는 인간
들의 의사전달 행태(communication behavior)를 다루는 이론이 있다. 이것 은 주로 심리학자, 사회심리학자 등에 의하여 미시적으로 연구되며, 인간 의 태도․인지․습득․동기자극․행동 등의 과정에 관한 실험적 연구들이 주종을 이루고 있다. 이들은 의사전달을 인간행동을 변화시키는 주된 수단으로 보 고 있다.
셋째로, 이상을 양극으로 한다면(M. S. Feldman and J. G. March, 1981:
171) 그 중간에 조직의 맥락에서 조직속의 의사전달과정(organizational communications process)을 다루는 이론이 있다(F. Luthans, 1977:
210-215). 즉 의사전달을 조직의 과정으로 보는 조직 의사전달 (organizational communication) 방법은 정보이론과 인간 상호간의 의사 전달방법의 중간위치에 있는 연구방법을 대표한다. 이 이론의 특징은 조직 이라는 환경 속에서 개인간․집단간․계층간 등에 일어나는 의사전달과정을 다루는 것이다(조석준, 1993: 387).
이 책에서는 의사전달의 논의를 조직 관리에 있어서 하나의 과정으로 제 한하면서 이러한 조직의사전달에 관한 조사연구의 발전역사를 간단히 논급 하면 다음과 같다.
1) 고전이론
전통적 조직이론은 의사전달의 문제를 소홀히 하였다. Luther Gulick, Lyndall Urwick, Henry Fayol 등은 의사전달을 그들의 조직의 원리나 주요 활동 속에 포함시키지 않았다. 이들이 의사전달의 문제를 어렴풋이나마 생 각하고 있었다면 그들의 계층제의 원리 속에 암시된 상의 하달적 의사전달 뿐이었다(E. P. Learned and A. T. Sproat, 1966: 77).
2) 인간관계론
의사전달에 관해서 깊은 관심을 표명하기 시작한 사람은 Barnard였다고 할 수 있다. Barnard는 공통의 목적․협동에의 의사와 함께 의사전달을 조직 의 3대 요소에 포함시키고 있다. 즉 Barnard에 의하면, “조직의 양극에
공통의 목적을 달성할 가능성과 조직에의 협동적 의사를 지니는 개인이 있 다. 이 양극을 연결하여 동태적인 것으로 만드는 과정이 의사전달의 과 정”(C. I. Barnard, 1938: 89-91)이라고 한다. 그러나 Barnard는 의사전 달의 개념을 명확히 정의하지 않고 있다. 어떤 경우에는 명령의 전달이라 는 뜻으로 사용되는가 하면 다른 경우에는 정보의 전달이라는 뜻으로 사용 하고 있다. 그럼에도 불구하고 Barnard의 조직론에 있어서 의사전달의 개 념은 일관된 중요성을 지니고 있다는 것을 주의할 필요가 있다.
3) 체제이론
아래 <표 6>과 같이 개방체제이론에서는 의사전달이 지극히 중요한 위치 를 차지하게 되는데 의사전달이론과 정보이론이 체제이론의 개발에 있어서 중심적인 역할을 담당했다고 할 수 있다. 고전이론이나 인간관계론이 조직 내 의사전달에만 관심을 두었으나 개방체제이론은 조직의 하위체제를 연결 하는 조직 내 의사전달 뿐만 아니라 조직과 환경과의 의사전달도 중요시 한 다(E. M. Rogers and P. A. Rogers, 1976: 55-58).
<표 6> 커뮤니케이션이론의 변천 계보
구분 고 전 이 론 인간관계론 체 제 이 론
커뮤니케이션의
중요성 별로 중요하지 않음 비교적 중요함 대단히 중요함 커뮤니케이션의
목적 명령의 전달 조직구성원의
욕구충족 통제, 조정, 정보의 제공, 환경의 변동에 대한 적응 커뮤니케이션의
방향 상의하달적(하향적)
커뮤니케이션 횡적
커뮤니케이션 모든 방향
커뮤니케이션의 문제점
계층제의 무시와 넓은 통솔범위의 범위로 인한 커뮤니케이션의
단절
포도넝쿨을 통한 풍문, 공식적 커뮤니케이션구조의
비효율성
부담과중, 생략, 왜곡, 부정적 환류에 대한 비감응성
3. 의사전달의 원칙과 기능 1) 의사전달의 원칙
다양한 의사전달의 경로에는 복합적인 요인이 작용하여 직접․간접으로 의사전달을 촉진시키기도 하고 저해하기도 한다. 의사전달을 효과적으로 운용하기 위한 주요원칙을 Redfield의 견해를 들어 설명하면 다음과 같다 (C. E. Redfield, 1953: 29-45).
(1) 명료성(Clarity)의 원칙
의사전달의 제 1요건은 피전달자가 전달내용을 이해하는 것이다. 그러므 로 의사전달은 피전달자가 쉽게 이해할 수 있도록 의사전달을 명료하게 하 여야 한다. 이를 위해서는 보다 평이한 전달내용을 체계적으로 전해 주어 야 한다.
(2) 일관성(Consistency)의 원칙
의사전달은 일관성이 있어야 하며, 처음의 명령과 나중의 명령이 모순되 어서는 안된다. 또한 어떤 명령이든 조직의 목표와 부합되는 것이어야 한 다.
(3) 적정성(Adequacy)의 원칙
의사전달은 그 양과 질에 있어서 적절해야 한다. 양이 너무 과다하면 피 전달자에게 과중한 부담을 주게 되고 반면에 양이 너무 적어도 곤란하다.
또한 질에 있어서 너무 상세하면 초점을 흐리게 되고 너무 간단하면 내용을 온전히 전달할 수가 없다.
(4) 적기적시성(Timing and Timeliness)의 원칙
의사전달은 그것을 통해서 행정상의 모든 기능이 수행되는 것이므로 업 무활동의 신속한 처리를 위해서 그것은 적기에 이루어져야만 한다. 의사전 달은 그 전달과정에서 의사전달손실(communication loss) 혹은 경로손실
(line loss)을 불가피하게 하는 경우가 있다. 이는 의사전달의 경로가 길 어질 때 나타나는 현상인 것이다.
(5) 분포성(Distribution)의 원칙
의사전달은 전달자로부터 명확하게 피전달자에게 전해져야 한다. 전달 되지 않는 의사전달이나 다른 사람에게 전달된 정보는 아주 소용이 없거나 행정상 혼란을 가져올 뿐이다.
(6) 적응성(Adaptability)과 통일성(Uniformity)의 원칙
적응성이란 의사전달의 신축성․개별성․현실적합성 등을 의미하는 것으로 서 각각의 특수성을 고려하는 것을 말한다. 통일성은 적응성과는 반대의 개념으로 수많은 업무에 있어서 지시와 보고의 표준화를 의미하는 것이다.
따라서 관리자는 적응성과 통일성을 잘 조화시키기에 노력하여야 한다.
(7) 관심(Interest)과 수용(Acceptance)의 원칙
의사전달은 피전달자가 관심과 그것을 받아들일 수 있는 가능성이 있을 때 비로소 능률적으로 이루어 질 수 있다. 여하한 의사전달이든 적극적인 반응을 얻는데 그 목적이 있는 것이다.
2) 의사전달의 기능
인간의 조직 활동은 거미줄과 같은 의사전달망(communication network) 으로 얽혀져 있으며, 그것을 통해서 계획된 목적을 향하여 집단을 움직여 나갈 수 있는 것이다.
이러한 성격을 갖는 조직 관리에 있어서의 의사전달을 공식적 의사전달 이라고 하는데, 이와 같은 의사전달이 일반적인 사회생활상의 의사전달과 구별되는 것은 그 성질이 제도화 되어 있다는 점이며, 또한 각 권한에 따른 지위가 의사전달의 중심을 이루고 있다는 점이다(박응격, 1984: 290).
이와 같은 제도적 성격을 갖는 공식적 의사전달(formal communication)
이 조직에 있어서의 역할 및 기능을 살펴보면 대체로 다음과 같다.
(1) 조정을 위한 수단
조직 구성원의 노력을 조직의 전체목적 달성에 공헌하도록 행동의 통일 과 질서를 확보하기 위해서는 조직 내의 의사전달이 원활히 수행됨으로써 가능한 것이다. 즉 공식적 의사전달은 조직 내 각 하위체제의 활동을 조정 하고 활동결과에 대한 환류 등을 통하여 통제기능을 수행한다(J. G. March and H. A. Simon, 1958: 161).
(2) 합리적 의사결정을 위한 수단
조직의 활동은 의사결정의 연속적 과정이다. 이러한 결정을 합리화하고 그 결정을 효율적으로 집행하기 위해서는 의사전달의 내용이 정확하고 신 속․적절하며, 그 전달의 질이 우수해야 하는 것이다.
(3) 조직통솔과 사기앙양을 위한 수단
조직구성원을 통솔하고 사기를 앙양하며, 그들에게 자발적인 근무에 대 한 동기부여와 조직목표에의 공헌 및 추종을 하도록 하기 위해서는 조직 내 에 원활한 의사전달을 촉진시킴으로써만 가능한 것이다.
4. 의사전달망
의사전달망이란 전달자로부터 피전달자에게로 메시지(message)가 흐르 는 경로의 구조를 말한다(유훈, 1983: 324). 따라서 조직체 내에서의 상호 작용을 통하여 구성원들은 자기들의 업무와 규범 그리고 작업조건과 자기 자신들의 개인적 특성을 중심으로 가장 적합한 의사전달의 경향(pattern) 을 형성하게 된다(J. C. Wofford, E. A. Gerloff and R. C. Cummings, 1977: 280-283).
의사 전달망과 관련하여 가장 중심적인 연구과제는 어느 전달망이 가장 효율적이냐 하는 것이다. 이곳에서는 이와 관련된 연구업적을 중심으로 살
펴보도록 한다. 우선 확인된 의사전달망의 종류를 살펴보고, 각 전달망이 조직행태 전반과 가지는 관련성을 검토한다. 여기에서 다루는 내용은 조직 구조에 따른 의사전달의 형성, 또 그것이 조직행태에 미치는 영향 등이 중 요한 주제라 할 수 있다(신유근, 1993: 349-353).
1) 의사전달망의 종류
의사전달망에 관한 연구의 효시는 Bavelas와 같은 소집단연구를 주로 하 는 사회학자들이었다(A. Bavelas, 1950: 725-730). 오늘날의 연구자들은 다섯 명의 구성원들로 형성될 수 있는 의사전달망의 형태를 <그림 9>와 같 이 5 가지로 제시한다. 그 중에서 Y 형이라 불리는 것은 일반조직에 있어서 그 구체적 형태를 찾아보기 힘들어 흔히 논외로 하고 있으며 그 외의 네 가 지 형태를 주로 거론한다.
쇠사슬형 수레바퀴형 Y형 원형 전통로형
(예:명령체제) (예:공식적 과업집단)
(조직에서 흔치 않음)
(예:그레이프바인) (예:위원회)
<그림 9> 일반적인 의사전달망
먼저 쇠사슬형은 대부분의 의사전달이 공식적인 명령계통에 따라 상하로 만 흐르는 고층구조(高層構造)에서 흔히 발견되는 의사전달 유형이다. 그 림의 쇠사슬에는 다섯 개의 계층이 존재하는 것이라고 볼 수 있다,
수레바퀴형은 조직구성원들이 한 사람의 관리자에게 보고를 하는 작업집 단에서의 의사전달 유형이다. 중점에 있는 사람이 중심적인 역할을 담당하 며 다른 구성원들은 이 사람과만 의사전달할 수 있다.
원형은 Task Force나 위원회를 구성하는 사람들 간의 상호작용 유형을 보여준다. Task Force 조직에도 공식적 리더나 의장이 있지만 구성원들 간 의 상호작용은 집중되지 않고 널리 분산되어 있다. 즉 수평적 의사전달이 가능하다.
마지막으로 전통로형은 비공식적 의사전달망이다. 여기서는 공식적․비공 식적 리더가 없고 구성원 누구나 다른 사람들과의 의사전달을 주도할 수 있 다.
2) 의사전달망과 조직행태
의사전달망에 대한 활발한 연구가 이루어지게 된 배경에는 각각의 전달 망이 구성원들의 조직행태나 성과에 어떠한 영향을 주느냐를 규명하려는 현실적인 요청이 있었다. 이러한 각각의 전달망과 조직행태의 여러 측면에 대한 영향은 <표 7>과 같이 요약할 수 있다. 이를 좀 더 자세히 설명하면 다음과 같다.
<표 7> 의사전달망과 조직행태 전달망
조직행태 쇠사슬형 수레바퀴형 원 형 전통로형
권한 집중도 높 음 중 간 낮 음 매우 낮음
의사전달속도 중 간 단순과업：빠름
복잡과업：늦음 모여있는경우：빠름
떨어져있는경우：늦음 빠 름 의사전달의 정확성 문서：높음구두：낮음 단순과업：높음
복잡과업：낮음 모여있는경우：높음
떨어져있는경우：낮음 중 간
집단 만족도 낮 음 낮 음 높 음 높 음
의사결정속도 빠 름 중 간 늦 음 ―
결정에 대한
집단투입정도 낮 음 중 간 높 음 ―
(1) 권한의 집중도
권한의 집중은 쇠사슬형에 있어서 가장 높고 수레바퀴형이 그 다음이다.
원형의 경우는 권한이 보다 더 분산되어 있고 전통로형의 경우는 권한이 매 우 분산되거나 전혀 존재하지 않는다. 따라서 앞의 전달망을 집권화된 전 달망(centralized network), 뒤의 둘을 분권화된 전달망(decentralized network)이라고 한다.
(2) 의사전달의 속도
이는 메시지를 전달하는데 걸리는 시간으로 수레바퀴형(단순과업일 경 우)과 원형(task force)이 제일 빠르다. 그러나 과업이 복잡한 경우에는 수레바퀴형이 상당히 느리다(M. E. Shaw, 1964: 111-147). 그 이유는 정보 나 피드백과 관련하여 리더에게 주어지는 짐이 너무 과중하기 때문이다.
쇠사슬형의 경우에는 속도가 중간 정도이고 전통로형의 경우 의사전달의 속도는 매우 빠르다.
(3) 의사전달의 정확성
쇠사슬형의 경우는 매개체가 중요한데 문서의사전달의 경우 정확성이 높 으나 구두의 경우에는 계층수가 많아 내용이 과장되거나 왜곡될 가능성이 크다. 따라서 정확성이 떨어진다. 수레바퀴형의 경우는 과업이 단순한 경 우는 높으나 복잡한 경우에는 리더가 처리해야 하는 정보나 피드백의 양이 많아 정확성이 떨어진다. 원형의 경우 구성원들이 모여 있으면 정확성이 높으나 떨어져 있으면 낮다.
(4) 집단의 만족도
집단 전체의 만족은 쇠사슬형과 수레바퀴형 에서는 낮고 원형이나 전통 로형에서는 높다. 왜냐하면 뒤의 둘의 경우에는 구성원들이 단순한 의사전 달의 수령자에 그치는 것이 아니라 의사결정에 참여하기 때문이다. 반면 리더의 만족은 집중성의 함수라고 할 수 있기 때문에 수레바퀴형이나 쇠사
슬형의 검은 점에 해당하는 사람들이 제일 크다.
(5) 의사결정의 속도
쇠사슬형의 경우 의사결정의 속도는 제일 빠르다. 왜냐하면, 관리자가 의사결정에 대한 공식적 권한을 가지고 있기 때문이다. 관리자는 자신이 원하지 않는 한 집단구성원의 자문을 구할 필요가 없다. 수레바퀴형의 경 우는 중간이다. 반면 원형의 경우는 각 구성원이 문제에 대해 관여를 하므 로 결정에 도달하는데 시간이 많이 걸린다. 전통로형의 경우는 공식적 조 직이 아니기 때문에 공식적인 결정을 내릴 필요가 없다.
(6) 결정에 대한 투입의 정도
의사결정에 대한 집단 전체의 몰입 정도는 쇠사슬형의 경우에 제일 낮 다. 왜냐하면 결정과정에서 소외되었으므로 자신이 내린 결정이라는 의식 이 적다. 이에 반해 원형은 그 반대라 할 수 있다.
그러나 이와 같은 연구결과들은 주로 실험실에서 이루어진 것들이기 때 문에 실제 조직현상에 적용시키기에는 주의가 요구된다. 특히 대부분의 연 구가 짧은 시간, 즉 대개 한 시간 만에 이루어진 것들이다. 이는 의사전달 이 수개월 혹은 수년에 걸쳐 이루어지는 조직현실과는 상치되는 것이다.
한 연구에 따르면 여러 시간에 걸쳐 수백 개의 과업에서 연구를 해 보면 전달망간의 구별이 무의미해진다고 한다(R. L. Burgess, 1968: 324-337).
각 전달망의 구성원들은 시간이 지남에 따라 여러 방식으로 그들에게 부과 된 전달망의 단점을 극복하는 법을 배우게 된다.
5. 의사전달의 유형 1) 의사전달의 분류
의사전달의 유형은 ① 공식적 계층제를 통한 것이냐, 아니냐에 따라 공 식적 의사전달과 비공식적 의사전달로 분류할 수 있으며, ② 흐름(flow)방
향에 따라 상의하달적 의사전달, 하의상달적 의사전달 및 횡적 의사전달로 나누어진다.
이 밖에도 의사전달의 유형에는 대내적(조직내) 의사전달과 대외적 의사 전달이 있다. 또한 대상자의 다수에 따라서 개인적 의사전달과 대중적 의 사전달이 있다.
본서 에서는 공식성 및 흐름의 방향에 따른 유형을 자세히 살펴본다.
2) 공식적 의사전달과 비공식적 의사전달 (1) 공식적 의사전달
공식적 의사전달(formal communication)은 공식적 조직에 있어서 공식 적 권한의 계층을 따라 정보가 전달되는 절차와 경로의 합리적이고도 계획 적인 체제라 할 수 있다(J. M. Pfiffner and R. V. Presthus, 1960: 144).
의사전달이 공식화되면 권한관계가 명백해지고 의사전달이 확실‧편리하 며 전달자와 피전달자가 명확하므로 책임의 소재가 분명하다는 장점이 있 다. 그러나 공식적 의사전달은 융통성이 없고, 소통이 느리며, 또한 조직 내의 모든 사정을 사전에 예견하여 합리적 의사전달의 수단을 완전히 이룩 함은 불가능하므로 비공식적 의사전달을 통하여 보완되어야 한다.
(2) 비공식적 의사전달
비공식적 의사전달(informal communication)은 비공식적 조직에서 비공 식적 수단에 의하여 행하여지는 의사전달을 말한다. 이러한 비공식적 의사 전달은 공식적 의사전달의 결함을 보완하기 위해서 불가결한 것이다. 그것 은 공식적 의사전달에 의해서는 기대하기 어려울 만큼 조직을 주위사정에 적응시키는 경우도 있지만 다른 한편 그것은 공식적인 권위관계를 파괴하 고 조정을 더 한층 곤란케 하는 경향도 있는 것이다. 즉 비공식적 의사전달 은 공식적 통제와 감독을 받지 않기 때문에 때로는 허위 또는 왜곡된 정보 를 제공하기도 하는 것이다(H. A. Simon, D. W. Smithburg & V. A.
Thompson, 1950: 227).
3) 종적 의사전달
(1) 상의하달 의사전달(downward communication)
상의하달, 즉 하향적 의사전달은 상관이 부하에게 그 의사와 정보를 전 달하는 것으로 구두 또는 문서에 의한 명령과 일반적 정보가 있다.
① 명령
문서에 의한 명령은 내용이 획일적일 때, 내용을 장기적으로 보존할 필 요가 있을 때, 피명령자가 지리적으로 분산되어 있을 때, 피명령자의 교육 정도가 높을 때에 효과적이며, 권위를 유지하는 데 유용하다는 장점이 있 는 반면에, 의사전달이 일방적이므로 피명령자의 의견을 참작할 수가 없고 획일적이며 극비사항 등에 있어서는 누설의 위험이 있다는 단점이 있다.
구두에 의한 명령은 필요에 따라 적절히 변경시킬 수 있고, 피명령자의 반응과 이해도를 알 수 있으며, 피명령자에게 확인할 기회와 의견진술의 기회를 줄 수 있는 장점이 있는 반면에, 전달대상이 한정되어 있고 내용이 복잡하거나 중요한 명령에 있어서는 부적당하며 명령자에 대한 신뢰감이 적을 때는 효과가 적다는 단점이 있다.
② 일반적 정보
일반적 정보란 조직과 업무에 관하여 구성원의 일반적 지식을 높임으로 써 행정의 능률을 향상시키고 그들의 소속감을 앙양시키고자 하는 목적아 래 행하여지는 의사전달 방법이다. 일반적으로 사용되는 방법으로는 편람 (manual), 핸드북(handbook), 게시판, 구내방송, 강연, 영화 등이 있다.
(2) 하의상달 의사전달(upward communication)
하의상달적, 즉 상향적 의사전달은 부하가 상관에 대하여 행하는 의사전 달을 말하며, 여기에는 보고, 제안제도, 면접 및 직원의사조사 등이 있다.
① 보고(reporting system)
보고는 상관으로 하여금 필요한 결정이나 지시를 내릴 수 있게 하고 필요
한 행동을 취할 수 있게 하는 근원이 되는 것으로 문서보고와 구두보고로 구분된다.
② 제안제도(suggestion system)
제안제도란 공무원으로 하여금 행정면의 개선점 또는 보다 합리적이며 능률적인 처리방안을 제안시켜, 심의 결과 그것이 기관의 운영전반에 공헌 이 있을 것으로 인정되는 경우 그 공헌의 정도에 따라 보상이 지급되는 제 도이다.
③ 면접(interviewing)
면접은 행정당국이 면접기술에 능한 자를 상담역으로 채용하고 직원들이 행정당국에 대하여 느끼는 바를 알아냄으로써 행정에 반영시키려는 제도이 다.
④ 직원의사조사(employee opinion polls)
직원의 의견 또는 태도조사란 직원에게 질의서를 내서 사기, 의사전달의 문제점 또는 행정시책의 성공여부 등을 평가하는 제도이다.
4) 횡적 의사전달(horizontal communication)
횡적 의사전달은 조직의 위계수준이 동일한 구성원 간 또는 부서간의 의 사전달을 말한다. 횡적, 즉 수평적 의사전달에는 사전협조제도, 사후통지 제도, 회의 또는 위원회제도 등이 있다.
(1) 사전협조제도
이는 한 관리자가 어떤 문제를 처리하기에 앞서 그 문제와 관련된 타 관 리자 들의 의견을 물어보고 또한 필요한 정보를 수집하는 것을 목적으로 하 는 것이다.
(2) 사후통지제도
이는 어떤 결정이 이루어진 뒤 관계자들에게 이를 주지시키는 것을 목적
으로 하는 제도이다. 이에는 통보와 회람이 있다
통보는 일정한 사실․처분 또는 의사를 상대방에게 알리는 방법이며, 회람 은 단일조직체내에서 어떤 사실을 관계직원에게 널리 주지시킬 필요가 있 을 때에 사용된다.
(3) 회의 또는 위원회제도
회의는 관계자들이 한 곳에 모여 앉아 직접 구두에 의한 의사전달 및 교 환을 행할 수 있다. 그러므로 의사전달상의 장애요인을 제거할 수 있다. 특 히 이러한 회의는 어느 문제해결이 조직의 여러 부서에 관련되어 있는 경우 에 실무자들로 하여금 위원회를 구성케 하여 공동연구를 시킬 때에 더욱 더 횡적 의사전달을 촉진시킬 수 있다(박연호․오세덕, 1983: 307-312).
6. 의사전달의 장애와 극복방안 1) 장애의 원인
의사전달은 그 발안․ 전달․수용의 과정에 있어서 여러 가지 요인이 작용 하여 사실 또는 전달자의 의도가 전달되지 않는 경우가 많다. 의사전달을 왜곡시키는 요인으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.
(1) 조직의 구조
오늘날 대부분의 대규모조직은 다수의 계층을 지닌 피라밋형을 이루고 있는 까닭에 의사전달의 경로가 길 뿐만 아니라 복잡한 계선․막료 관계 등 원활한 의사전달을 저해할 여지가 많은 구조를 지니고 있다. 따라서 이러 한 여러 단계의 어느 한 곳에서 전달에 차질이 있으면 의사전달은 단절되거 나 변질되는 것이다(T. Haimann, W. G. Scott and P. E. Connor, 1978:
529).
(2) 언어상의 장애
의사전달에 있어서의 주요한 수단은 언어라 하겠다. 그러므로 언어의 부
정확한 사용 및 전문화에 의한 용어의 차이는 행정상의 효과적인 의사전달 을 저해하는 요인이 된다.
(3) 준거기준의 차이
동일한 내용의 정보라 할지라도 피전달자의 성장 및 교육적 배경, 가치 관 등에 따라 상이한 내용으로 해석된다. 따라서 조직 구성원 간에 준거기 준이 유사할 때는 의사전달이 효과적이나 그렇지 못한 경우에는 여러 가지 장애가 나타날 수 있다.
(4) 지위상의 차이
사람이 조직의 계층상에서 차지하는 지위가 서로 다르기 때문에 의사전 달이 어려워지는 수가 많다.
일반적으로 상사가 부하에 대하여 행하는 의사전달은 권한관계를 배경으 로 하기 때문에 부하의 상사에 대한 의사전달보다 용이하다.
(5) 전문주의에 의한 편견
현대조직은 고도로 전문화되어 가고 있다. 따라서 조직계층상의 한 개인 은 자기의 전문주의에 대하여 좁은 고정개념을 가지는 경우가 많다. 이 경 우 어느 안건에 대한 의사전달 과정에서는 개인의 이 같은 편견이 정확한 의사전달을 저해하는 요인이 된다.
(6) 지리적 거리
전달자와 피전달자가 한 지역에 있지 않고 거리상의 간격을 가지고 있는 경우에는 원만한 의사전달이 되지 않는다. 그러나 이러한 지리적 거리는 의사전달의 기술의 발달에 의하여 어느 정도 극복되고 있다. 하지만 이는 의사전달의 전문화와 중앙집권화를 초래한다(유훈, 337).
(7) 전달자의 자기방어기제
전달자가 자기에 유리한 정보는 확대시키고 불리한 정보는 삭제․축소하
여 전달하게 되는 소위 자기방어기제(self-defense mechanism)가 나타나 기 쉽다.
(8) 전달자의 의식적인 제한(비밀주의)
정보를 혼자 독점하여 다른 사람들보다 유리한 입장에 서려고 하거나, 자신의 약점을 은폐하기 위하여 보호적 수단으로서 정보를 독점하려는 데 서 의사소통은 장애를 받는다.
(9) 다른 업무의 압박
인간의 관심의 폭에는 한계가 있는 것이므로 업무량이 너무 많아지면 이 러한 한계로 인하여 모두 전달하지는 못하는 경우가 생길 수도 있는 것이 다.
2) 극복방안
의사전달의 장애요인 및 왜곡현상을 제거하고 원활한 전달을 촉진시키기 위해서는 다음과 같은 방안이 모색될 수 있다.
(1) 전달자 및 피전달자 사이에서 고려할 사항
첫째, 의사전달의 중요성에 대한 인식을 가져야 하며,
둘째, 하의상달의 권장과 개선, 끝으로 회의 및 토의를 통한 상호접촉의 장려 등을 들 수 있다.
(2) 전달수단에 있어서 고려할 사항
첫째, 언어는 될 수 있는 한 명료성 및 일관성을 지녀야 하며,
둘째, 시설이 될 수 있는 한 조직단위의 구성원이 한 지역 및 한 건물에 집합되도록 개선하여야 하며, 끝으로 적절한 정보관리체제의 확립을 기하 는 것이 필히 요구된다.
(3) 기구의 개혁 및 인사이동
과도한 분업에 의한 의사전달의 왜곡과 조직구성원간의 가치관이나 경험 의 차이 등에 의한 왜곡을 막고 원활한 의사전달을 위해서는 기구개혁이나 인사이동 등도 하나의 방법이 될 수 있다.
제 2 절 리더십(Leadership)
1. 의의
행정조직은 계층적인 서열이 형성되어 있어 명령과 복종의 체계를 이루 고 있으며 조직의 모든 구성원은 의사결정의 주체로서 생각하고 행동하는 인간인 까닭에 상하간의 명령․복종 관계가 잘 이루어져야만 그 조직은 목표 수행을 효율적으로 실현할 수 있게 된다(강신택․안해균․오석홍, 1986:
143). 따라서 조직구성원 상호간의 바람직한 협조체계를 확보하는 방법의 하나로서 리더십(leadership)31)은 대단히 중요한 것이다.
1) 리더십(leadership)의 개념
행정에 있어서 리더십이란 조직의 바람직한 목표를 달성하기 위하여 조 직 내의 여러 집단 또는 개인의 자발적이고 적극적인 노력을 유도․촉진하는 능력을 말한다.
따라서 리더십은 지도자(leader)와 추종자(follower), 그리고 상황적 요인(situational variables)이 교호작용하는 과정이다. 다시 말하면 지 도자(l), 추종자(f) 및 상황적 변수(s)의 함수(function)라고 할 수 있다 (P. Hersey and K. H. Blanchard, 1977: 84).
Ｌ ＝
ｆ
（ｌ․ ｆ․ｓ）31) 리더십은 우리말로 지도성, 지도력, 통솔성, 통솔력, 지도자의 역할 등으로 번역되고 있다.
이와 같은 리더십의 정의에 내포된 요소들을 자세히 살펴보면 다음과 같 다.
첫째, 리더십은 목표지향적이다. 즉 특정한 목표의 달성을 위한 과정인 것이다.
둘째, 리더십은 지도자(leader)와 추종자(follower)간의 관계이다. 지 도자는 그가 통솔하는 조직이나 집단 전체의 목표와 그 자신의 권위에 입각 하여 추종자의 행동에 영향을 미친다.
셋째, 리더십은 지도자가 추종자에게 일방통행 식으로 행동을 강요하는 것이 아니라, 상호작용의 과정을 통해서 발휘되는 것이다.
넷째, 리더십은 공식적 리더십(formal leadership)도 있고 비공식적 리 더십(informal leadership)도 있다.
다섯째, 리더십은 지도자의 권위(authority)를 통해서 발휘되는 것이 다. 지도자의 권위는 공식적․법적으로 주어진 지위뿐 만 아니라, 전문적인 기술능력과 기타 여러 가지 지도자의 자질과 특성에 내재하는 것이다. 지 도자의 권위가 그 추종자들에 의하여 수용(acceptance)되는 정도와 그가 리더십을 발휘하는 정도 간에는 밀접한 상관관계가 있다.
이러한 특징을 갖는 리더십은 모든 집단생활에서 나타나지만 우리가 주 로 관심을 두는 대상은 대규모 조직인 행정조직에 있어서의 리더십이다.
오늘날 조직의 거대한 규모와 전문화가 그 능률과 객관성을 높였지만 이와 반면에 큰 규모는 타성을, 전문적 기술은 내향성을, 분업화는 비인격성을 초래하게 되었으며 여러 기능적․지역적 조직단위를 조정하는 문제는 더욱 어렵게 되었다.
따라서 개인과 집단의 효율성을 높이고 거대한 조직체를 자기 의식적․합 목적적인 유기체로서 움직여 나가도록 하기 위하여서는 효과적인 리더십이 요청되지 않을 수 없다. 특히, 발전도상국가에 있어서는 전통적․전근대적 가치관․의식구조나 행동방식을 타파하고 민주적․근대적 가치관을 확립함으
로써 국민의 에너지를 국가발전에 규합시키는 것이 매우 중요하다. 이러한 역할은 소수의 쇄신적 엘리트 내지 지도자에게 기대되고 있다. 이들 엘리 트가 능동적․창조적 리더십을 발휘하여 계획적 변동을 과감하게 추진할 수 있느냐의 여부는 극히 중요한 의미를 가진다.
2) 리더십과 유사개념
(1) 리더십과 직권력(headship)
리더십과 헤드십은 모두 권위(authority)를 근거로 하나 그 권위가 어디 서 나오느냐에 차이가 있다. 헤드십은 과장 또는 국장이라는 공식적인 계 층제적 직위의 권위를 근거로 하는데 비하여, 리더십은 그러한 직위와는 관계없이 일정한 사람 자체의 권위를 근거로 한다는 데에 차이가 있다.
따라서 직권력은 일방성․강제성을 그 본질로 하는데 비하여, 리더십은 상 호성․자발성을 그 본질로 한다. 또한 헤드십은 조직구성원과의 심리적 유대 가 적어 공통감정이 희박한 데 비하여, 리더십은 지도자와 피지도자 사이 에 심리적 공감(empathy)이 있어 구성원 사이의 일체감이 강하다.
(2) 리더십과 권력(power)
리더십은 근본적으로 영향력(influence)의 문제이기 때문에 보통 권력 (power)과 구별된다. 리더십은 직위에 상응하는 개념도 아니고, 또한 직위 에 의해서만 주어지는 것도 아니다. 그러나 권력은 계층제 내의 직위 (position)에 상응하는 개념이며 직위에 의해서만 부여되는 것이다(J. M.
Pfiffner and F. P. Sherwood, 1961: 350).
2. 기 능
리더십이 모든 조직이나 집단 속에서 수행하는 일반적인 기능을 먼저 살 펴보고, 다음으로 조직 내의 관리계층에 따라 어떤 기능이 수행되어야 하 는 가를 서술하면 다음과 같다.
1) 일반적인 기능
조직이나 집단의 지도자는 일반적으로 다음과 같은 기능을 수행한다고 볼 수 있다32).
첫째, 조직이나 집단의 목표를 설정한다는 것이다.
둘째, 목표를 실현하는 수단이나 자원의 동원․조작(manipulation)을 하 여야 한다.
셋째, 조직 및 집단의 구성원들이 목표 달성을 위하여 자발적이고 헌신 적인 자세로 능력을 발휘할 수 있도록 그들을 자극하고 영향력을 미쳐야 한 다.
2) 관리계층에 따른 기능
리더십의 기능을 조직의 관리계층에 따라서 살펴보면 <그림 10>과 같이 표시할 수 있다.
최고관리층
인간적 (human)
착 상 (conceptual) 기 술
(technical) 중간관리층
일선관리층
자료 : H. G. Hicks and C. R. Gullett, 1976: 450.
<그림 10> 리더십의 기능
위의 <그림 10>에서 보면 최고 관리층의 기능으로 가장 중요한 것이 착 상, 즉 거시적 안목을 가지고, 조직이 달성할 목표․계획 및 정책을 구상하 는 것이며, 다음으로 인간관계에 대한 기능, 그리고 끝으로 직무처리상의 기술적인 문제들이다.
반대로 일선감독자의 경우는 기술적․반복적(routine)인 업무처리를 위하
32) 이와 같은 취지의 리더십의 기능에 대한 언급은, 박동서, 1985: 485 참조
여 구성원을 지휘․통제․조정하는 문제가 중요시되며, 계획의 수립 같은 착 상기능의 수행은 매우 적다. 설령 있다 하더라도 반복적인 스케줄의 결정 에 관련되는 일들이다. 전체적으로 볼 때 착상기능은 최고층으로 갈수록 확대되며, 반면 기술적인 기능은 하위층으로 갈수록 커진다. 다만 인간관 계를 다루어야 하는 기능은 모든 관리계층에 공통적으로 중요한 문제가 되 고 있다.
3. 리더십이론의 변천 1) 리더십이론의 변천
리더십을 연구함에 있어서 초창기의 이론이나 근래의 상황론은 모두가 지도자의 효과성을 유발하는 요소 내지 요인을 확인하는데 목적이 있으며, 효과적인 리더십을 가능하게 하는 개성, 행태 및 상황을 확인하는데 역점 을 두었던 것이다.
리더십에 관한 주요한 이론은 자질론․행태론․ 상황론 등으로 변천하여 왔 다(J. M. Ivancevich, A. D. Szilagyi Jr., and M. J. Wallace, Jr., 1977:
274; Yukl, 1994; 2002).
초창기의 자질론은 개인적 특성의 차이에 입각해서 볼 때 가장 효과적인 지도자는 누구인가 하는 것과 성공적인 지도자와 비성공적인 지도자를 구 별할 수 있는 한정된 개인적 특성이나 자질이 존재하는가에 대하여 관심을 나타냈었다. 1940년대와 1950년대의 리더십 연구는 주로 자질론에 입각한 것이 대부분이다.
그 후 1950년대에 들어와서 학자들은 그들의 관심을 지도자의 개인적 특 성에서 지도자가 행하는 리더십 스타일로 돌렸다. 그것은 보다 효과적인 리더십 행태는 무엇인가라는 문제, 즉 지도자가 누구냐를 확인하려는 관심 에서 지도자가 무엇을 행하는가에 관한 관심으로 옮겨졌던 것이다.
그러나 1960년대에 들어오면서 이상의 자질론이나 행태론은 리더십을 이 해하는데 만족스러운 해답을 제공해 주지 못하였으며 그리하여 리더십에 관한 상황론이 대두되었다. 따라서 리더십을 지도자의 개성, 리더십 행태,
부하들의 개성, 리더십 환경을 둘러싼 상황 등의 복합적인 기능으로 파악 하게 된 것이다.
2) 자질이론(Traits theory)
자질이론은 다시 통일적 자질이론과 성좌적 자질이론으로 나누어 볼 수 있다.
(1) 통일적 자질이론(Unitary Trait Theory)
리더십을 하나의 통일적 자질(unitary trait)이라고 보는 것으로서 이와 같은 자질은 어디에서든지 지도자의 특징으로 나타난다는 것이다. 즉 모든 상황, 모든 문화에 있어서 이와 같은 특성 또는 자질을 지닌 사람이 지도자 가 되며 또한 지도자만이 그러한 특성 또는 자질을 지닌다는 것이다(C. A.
Gibb, 1969: 267).
자질이론이 지도자가 지녀야 할 자질로서 내세운 것은 지능, 판단력, 지 식, 언변, 박력, 자제력, 자신감, 독립심, 독창력, 책임감, 사교성, 행정 능력 등이 있다(R. M. Stogdill, 1974: 35-65, 72-82).
(2) 성좌적 자질이론(Constellation of Traits Theory)
성좌적 자질이론은 통일적 자질이론을 수정한 것으로서, 지도자에게는 일정한 자질 또는 특성이 요구되기는 하지만, 어떠한 경우를 막론하고 지 도자가 될 수 있는 통일적 자질이란 존재하지 않으며 각 지도자에게는 그에 게 고유한 리더십을 구성하는 자질의 성격이 있다는 것이다. 그리고 이 성 격패턴은 그가 놓여 있는 지위․사정 등에 따라 각각 다르다는 것이다(C.
Gibb, 1969: 914).
이와 같이 통일적 자질이론과 성좌적 자질이론이 구체적으로는 차이가 있으나 양자 모두 리더십의 요인을 지도자의 개인적 자질에서 구하고 있다 는 점에서 공통한다.
그러나 지도자의 특성에 착안한 자질이론은 지도자의 보편적인 속성을 확인하는데 실패 및 여러 가지 속성의 조작적 정의의 미숙․성격검사의 신뢰 성과 타당성이 낮다는 점, 리더십에 영향을 미치는 상황적 변수들을 고려 하지 못했다는 지적을 면치 못한다.
3) 행태이론(Behavior Theory)
1950년대에 행태론자들은 리더십을 파악하는데 있어서 그들의 관심을 지 도자의 자질보다는 주로 지도자의 행태, 즉 지도자가 하는 일이 무엇이며, 그 일을 어떻게 수행하는 가에 집중시켰다. 다시 말해서 행태이론은 자질 이론과 달리 지도자의 자질보다는 지도력의 효과성에 역점을 둔다. 즉, 자 질이론은 지도자란 선천적으로 태어난다는 가정 위에 서 있지만, 행태이론 은 지도자의 특정한 행태가 있다고 가정하는 까닭에 리더십을 교육할 수 있 는 것으로 본다(S. P. Robbins, 1980: 288).
이와 같은 행태이론을 토대로 한 연구들이 합의한 것이 있다면 과업지향 적(생산지향적) 리더십과 대인관계지향적(종업원지향적) 리더십의 두 가 지로 리더십의 유형을 나눌 수 있다는 것이다.
그러나 리더십에 관한 행태이론은 지도자의 행태가 조직의 생산성 향상 에 커다란 작용을 한다는 것을 밝혀주고 상황적 이론으로의 발전과 리더십 유형연구에 커다란 기여를 하였으나, 조직의 유효성은 지도자의 행태 뿐 아니라 조직구성원의 자질 및 조직의 상황․조직환경 등에 의하여도 영향을 받으며, 또한 지도자의 행태 그 자체도 주어진 여건이나 상황에 따라 가변 적이라는 사실을 고려하지 못하는 한계가 있다.
4) 상황이론(Contingency Theory)
자질이론과 행태이론에 대한 비판은 본질적으로 지도자의 리더십이 발휘 되는 시간과 장소 및 조직이나 집단의 성격 등이 고려되지 않고 있다는 것 이다. 지도자의 리더십은 특정한 역사적 맥락 속에서 특정한 장소의 특정 한 조직과 집단속의 특정한 과업이나 업무에 관련해서 발휘되는 것으로 보
아야 한다.
다시 말해서 리더십(L)은 지도자(l)와 추종자(f)의 상호작용인데, 그 작 용은 그들을 둘러싸고 있는 상황(situation) 속에서 발휘되는 것이다. 따 라서 상황론에서의 리더십은 지도자와 추종자 및 상황의 함수관계로 규정 할 수 있다. 즉 상황이론은 지도자와 피지도자간의 상호작용을 중요시하 며, 특정 상황 하에서의 지도자가 다른 상황 하에서도 반드시 지도자로서 적격한 것은 아니라고 하는 결론을 도출하고 있다.
리더십과 상관관계 내지 함수관계를 갖는 상황적 요소로써, ① 문화적 환경(cultural environment), ② 개인 간의 차이, ③ 조직의 특성, ④ 직 무의 특성, ⑤ 조직이나 집단의 역사 등이 있다.
상황론을 대표하는 이론으로서는 리더십 유형에서 고찰 대상이 되는 Fiedler의 상황조건적합모형(Contingency Model)과 House의 경로-목표이 론(Path-Goal Theory), Hersey와 Blanchard의 모형 및 Reddin의 3차원적 리더십 모형 등이 있다.
이상에서 설명한 세 이론을 비교․요약하면 <그림 11>과 같다.
접근법 요소내용 연 구 모 형 강 조 점
자질이론 (1940-1950년대)
《개인적 특성》
《리더와 비리더의 구별》↓
리더와 리더가 아닌 사람을 구 별할 수 있는 특징이나 특성이 분명히 존재한다.
행태이론 (1950-1960년대)
《리더의 행위》
↓
《성과․종업원유지》
리더십의 가장 중요한 측면은 리더의 특성이 아니라 리더가 여러 상황에서 실제하는 행위이 다. 성공적 리더와 비성공적 리 더는 그들의 리더십 스타일에 의해 구별된다.
상황이론 (1970년대 이후)
《리더의 행위》
《성과․만족(종업원유지)․↓ 기타 기준관련 변수》
《상황요인：과업․퍼스낼리티․↓ 집단성격 등》
리더의 유효성은 그 스타일 뿐 아니라 리더십 환경을 이루는 상황에 의해서도 결정된다.
상황에는 리더나 하급자들의 특 성, 과업의 성격, 집단의 구조, 강화의 유형 등이 있다.
<그림 11> 리더십이론의 비교
4. 리더십의 유형
상황이론이 대두되면서부터 리더십 유형은 리더십에 대한 조사연구의 지 배적인 주제로 되어 왔다. 즉 바람직한 리더십을 탐색하려는 조사연구는 시간의 흐름에 따라 여러 가지 개입변수의 중요성에 대한 연구인들의 인식 이 높아졌으며 그러한 인식은 상황적응적인 관점에서 리더십 유형을 분석 하려는 연구경향을 탄생시켰다. 따라서 이론적인 차원에서는 상황에 따라 효율적인 리더십 유형이 달라진다고 보는 것이 오늘날의 지배적인 접근방 법이다.
1) 기본적인 리더십 유형
대부분의 리더십 유형론은 지도행태가 임무수행과 조직의 필요에 지향된 것인가, 아니면 추종자의 만족과 인간관계에 지향된 것인가를 유형분류의 기초적인 준거로 삼고 있다. 즉 유형분류들의 대부분은 민주형과 권위형으 로 구분하는 기본적 유형론의 테두리를 크게 벗어나지 않는다.
따라서 모든 유형론의 공통분자를 내포하는 기본적 리더십유형론으로 Lippitt와 White의 모형, 즉 ① 권위형(authoritarian style), ② 민주형 (democratic style) 및 ③ 자유방임형(laissez-faire style)으로 구분하 는 것은 초기적 유형론의 전형으로 널리 사용되어 왔다(R. Lippitt and R.
K. White, 1958: 406-511).
(1) 권위형 리더십
지도자는 그 추종자의 의견을 들으려 하지 않으며, 조직의 목표와 그 운 영방침 및 상벌을 지도자가 독단적으로 결정하고 지도자 자신이 조직의 기 능을 독점하려고 한다.
(2) 민주형 리더십
조직의 계획과 운영방침은 지도자의 조언에 따라 집단구성원의 토의를 거쳐 결정하며, 업적이나 상벌은 객관적 자료에 의하여 평가하고 수여한 다.
(3) 자유방임형 리더십
지도자는 조직의 계획이나 운영상의 결정에 관여하지 않고, 국외자와 같 은 수동적 입장에서 행동하며, 조직성원들에게 모든 일을 방임해 버린다.
다음의 <표 8>에서 보면 민주적 리더십 하에서 조직성원의 사기와 생산성 이 가장 높은 것으로 나타나 있다.
<표 8> 권위형․민주형․자유방임형 지도자의 비교 지도자형
구 분 권위적 리더쉽 민주적 리더쉽 자유방임적 리더쉽
일의 계획목표 일의 계획목표는 지도자가 정함 지도자의 조언에 따라 집단이 스스로 결정
계획이건 목표이건 지 도자는 결정에 불참, 개 인적․집단적으로 결정 해도 무방
일의 진행평가
① 그때 그때 지도 명령 에 따라 진행
② 일의 진행이 불확실
③ 칭찬이나 평가는 지 도자의 주관적 기준 에 따라 이루어짐
① 지도․명령하지 않고
② 일의 전망이 확실조언
③ 객관적 기준에 따라 평가
① 일의 재료는 주나 설
② 요구하면 지식은 빌명 안함 려주나 지도는 안함
③ 요구하지 않으면 평 가 안함
일의 상대방
① 일의 상대방은 지도 자가 정함
② 지도자는 일에 적극 적으로 참여하지 않 음
① 누구하고 일해도 자유
② 방해되지 않는 한 지 도자도 집단의 일원 이 됨
지도자는 관여하지 않음
사회적 풍토
① 생산적
② 지도자에게 적의를 가
③ 비굴함짐
④ 의타적
⑤ 덜 창의적
⑥ 동료들 사이에 있어 서 경쟁적이며 덜 친 근함
① 가장 생산적
② 지도자에게 적의를 가 지지 않음
③ 비굴하지 않으면서 복 종은 잘함
④ 비의타적
⑤ 창의적
⑥ 동료들 사이에 있어 서 협력적이며 친근
가장 비생산적
한편 Tannenbaum과 Schmidt는 지도자나 보스 중심적(boss-centered)인 권위형 리더십과 부하 중심적(subordinate-centered)인 민주형 리더십을
<그림 12>와 같이 하나의 연속선상에 놓고 그 특징을 나열하고 있다. 연속 선의 권위적인 극단에 있는 지도자의 행동은 독단적이며 조직의 과업수행 에만 지나치게 얽매인다. 이에 반하여 부하 중심적이고 민주적인 극단에 존재하는 지도자는 부하들에게 많은 재량권을 주고 인간적인데 관심을 갖 는다.
지도자 중심적 (권위적) 부하 중심적 (민주적)
권위 의원 천
지도자에 의한 권위의 행사
부하의 자유영역
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
지도자가결정하고 발표함
지도자가부하에게 결정을판다 (Sell)
지도자가아이디어 를 제출하고 질 문을 구함
지도자가변화에 다른 잠정적 결 정을 제시함
지도자가문제를 제기하고지시하며 결정함
지도자가한계를 정하고집단에 회부하여결정함
지도자는부하가 자기에의해서 결정된범위내에 직무를행하도록 허락함 자료: R. Tannenbaum and W. H. Schmidt, 1958: 96.
<그림 12> 지도자행동의 연속선
2) 최고지도자 개성에 의한 유형
정부의 최고지도자인 대통령의 개성에 따라 지도자의 유형을 나눌 수 있 다(구광모, 1984: 15-55).
첫째의 분류원칙은 적극성과 소극성(activity-passivity)이다(J.
Barber, 1977: 11). 이것은 얼마나 많은 정력을 능동적으로 지도자가 직무 수행에 쏟아 넣는가하는 것이다.
둘째의 분류원칙은 자기활동에 대한 긍정적 또는 부정적 느낌 (positive-negative affect)이다. 다시 말하면 지도자가 자신의 정치생활 에 대하여 만족감을 느끼느냐 여부, 자신의 지도효과에 대하여 긍정적이냐 부정적이냐 하는 점들이다(J. Barber, 1977, 12).
그리하여 대통령의 유형을 Barber는 소극적․긍정적 유형, 소극적․부정적
유형, 적극적․긍정적 유형, 적극적․부정적 유형의 4가지로 나누었고, 네 가 지 측면에 따라 나누면 다음과 같다. 동일한 맥락에서 Maccoby는 장인형, 사원형, 승부사형, 야수형으로 나누었다(M. Maccoby, 1976).
(1) 소극적․긍정적 유형 : 장인형
이 유형은 전통적인 가치관에 투철한 인물이다. 윤리관이 강하고, 타인 을 존경하며 검소하다. 또한 조용하고 진실하며 온건하고 실질적이다. 이 들은 다른 사람들에 의하여 칭찬을 받지만, 이들의 완벽주의와 자기억제는 대조직을 이끌기 어렵게 해준다. 이들은 다른 사람들과 함께 협력하여 일 을 추구하기 보다는 자기 스스로 혼자 추진하는 경향이 있다.
이들은 사실상 대조직 보다는 작은 조직에서 보다 더 편안함을 느낀다.
이들은 다른 사람들과 심한 경쟁을 벌이지 않는다.
이 유형에 속한 인물이 정치지도자가 되면 합의와 협력을 그 결과로 얻기 위하여 감상적인 사랑을 추구한다. 자존의식이 약한데 반하여 피상적인 낙 관주의를 갖는 것이 문제점이다. 이들은 다른 사람들에 의하여 쉽사리 조 종되기 쉬우며, 정치적 상황에 대처하는 힘이 약하다.
이 유형에는 William H. Taft와 Warren G. Harding 등이 속한다.
(2) 소극적․부정적 유형 : 사원형
이 유형은 강력하고 보호적인 조직 내에서 기능을 발휘하는 인물이다.
이들의 강점은 주변 인물들의 느낌에 민감하며 조직의 요소 중 구성원에 가 장 관심을 갖는다는 것이다. 이들의 약점으로는 이들이 두려움이 많고 복 종형이며 모험적 성공보다는 안전위주라는 점이다.
이 유형에는 Dwight D. Eisenhower와 Calvin Coolidge, 최규하 등이다.
이 유형은 지도자로서 자존의식이 약하며, 효과적으로 정치․행정을 수행 하기에는 의지력, 반응력, 융통성 등이 모자란다. 이러한 취약점을 감추기 위하여, 이들은 애매모호한 원칙과 규제 및 절차에 치중함으로써, 정치적 갈등과 불확실성에서 도피하거나 회피하고자 한다.
(3) 적극적․긍정적 유형 : 승부사형
이 유형은 활동성과 만족성이 비교적 일치하며, 상당한 자존의식과 자기 가 성공한 사례들은 스스로 많이 경험하였다. 이들의 가장 주요한 관심사 는 도전하는 것이며, 스스로 승리자라는 것을 증명할 수 있는 경쟁적인 활 동 속에 뛰어드는 것이다. 이들의 생활과 직무를 게임으로서 이해한다.
이들은 새로운 아이디어, 새로운 접근방법을 즐긴다. 이들의 말과 생각 은 야무지며 힘차고 때로는 섬광이 번뜩인다. 인생의 주요목표는 승리자가 되는 것이며, 자기 자신에 관한 이야기는 자연히 경쟁 환경에서의 전략과 전술로 흐르게 된다.
이 유형에는 Franklin D. Roosevelt, Harry S. Truman, John F. Kennedy 등이다.
(4) 적극적․부정적 유형 : 야수형
노력의 양은 많으나 이에 상응되는 정신적 보상을 비교적 적게 경험하였 을 때 나타나는 개성이다. 이들은 야망이 많으며 권력 지향적이고 출세에 급급해 한다. 이들은 정치 시스템 속으로 그들의 에너지를 쏟아 넣지만, 그 것은 정치시스템을 뒤틀리게 한다. 이들은 다이나믹한 개성을 가지고 있으 나, 정서적인 불안정이 깊숙이 자리 잡고 있으며 파괴적이다.
이 유형에는 Woodrow Wilson, Richard Nixon, 이승만, 박정희 등이다.
3) 리더십 유형에 관한 행태적 연구모형 (1) 오하이오 주립대학의 리더십 연구
오하이오 주립대학의 경영연구소(The Bureau of Business Research)는 1945년 지도자의 행동조사표(Leader Behavior Description Questionare:
LBDQ)를 사용하여 지도자가 실제로 어떻게 행동하고 있는가를 기술하도록 작성하였다.
이 연구소의 연구진은 지도자의 행동을 두 차원, 즉 조직화(initiating structure)와 배려(consideration)로 나누었다.
이 경우 조직화란 “지도자 자신과 작업집단의 구성원과의 관계를 형성 하고, 명백한 조직의 패턴, 의사전달의 통로, 업무를 수행하는 절차상의 방법을 확립하려고 노력하는 지도자의 행동”을 말하며, 배려란 “지도자 와 집단구성원간의 우정, 상호신뢰, 존경 및 따뜻한 인정을 나타내는 행 동”이라는 것이다(A. W. Halpin, 1959: 4).
이와 같은 두 차원을 두개의 분리된 축 위에 그리면 <그림 13>과 같다.
이를 소위 ‘오하이오 주립대학의 리더십 4구분도’(Ohio State Leadership Quadrants)라고 부른다.
고 배
려 저
높은 배려와
낮은 조직화 높은 조직화와 높은 배려
낮은 조직화와
낮은 배려 높은 조직화와
낮은 배려
저 조직화 고
<그림 13> 오하이오 주립대학의 리더십 4구분도
이 그림에 의하면 가장 유효하고 바람직한 지도자는 높은 조직화와 높은 배려의 능력, 즉 조직을 위한 과업구조를 훌륭하게 편성할 능력과 조직성 원들에 대한 인간관계적 관리를 능숙하게 소화하여 수행할 수 있는 자라고 할 수 있다.
이러한 오하이오 대학의 연구업적은 그 후의 다른 연구에 많은 지침이 되 어 왔다. 예컨대 Blake와 Mouton의 관리 그리드(Managerial Grid) 및 미스 미(三隅)의 PM이론 등은 위의 연구를 발전시킨 것이다.
(2) Blake와 Mouton의 Managerial Grid
Blake와 Mouton은 생산(과업)과 인간(관계)에 바탕을 두어 리더십에 관
한 다섯 가지 유형을 정사각형안에 제시하는 Managerial Grid를 고안해 내 고 있다.
<그림 14>에서 보는 바와 같이 Managerial Grid라는 것은 종축에 인간에 대한 관심, 횡축에 생산에 대한 관심으로 잡고, 이를 각각 9등분하여 조합 을 한 것이다. 그런데 인간에 대한 관심이라는 것은 바로 배려이고, 생산에 대한 관심이라는 것은 조직화라고 할 수 있으므로 Managerial Grid는 오하 이오연구와 실질적으로 같은 이론이라고 할 수 있다.
조합의 결과로 논리적으로는 81개의 형이 생길 수 있으나, (1,9), (1,1), (9,9), (9,1), (5,5)의 다섯 가지 형을 가장 두드러진 유형으로 내 세웠다. 각 관리 유형마다 그 속의 분위기, 의사전달, 통제방법 등이 다르 다. 특히 Managerial Grid의 이론가들은 (5,5관리)를 이상형으로 권한다.
<1.9> 친목형
인간관계를 만족시키기위하여 사람 들의 욕구에 대하여 세심한 주의를 하면, 우정있는 조직분위기가 되고 적절한 작업 분위기가 이루어짐
<9.9> 단합형
헌신적 인간들을 통하여 작업 이 이루어짐:조직목표에 대한 공동사명감을 통한 상호의존성 때문에 상호신뢰하고 존경하는 관계가 형성됨.
<1.1> 무관심형
작업수행에 최소한의 노력을 하 고, 직원이 조직내에 계속 머무 르기에 적절한 수준으로 유지 함.
<9.1> 과업형
인적요인의 개입을 최소로 줄이 는 방향으로 작업조건을 꾸밈으 로써 운영능률을 확보함
<5.5> 타협형
작업상의 필요와 직원사기의적정 수준유지간에 균형을 취함으로써 적절한 조직업적이 확보됨.
높음
낮 음 인 간에
대 한 관심
생산에 대한 관심
낮 음 높 음
<그림 14> Managerial Grid
이상과 같은 Blake와 Mouton이 제시한 Managerial Grid는 리더십유형을 설명하고 분류하는데 매우 유용하지만, 지도자란 그들의 능력이나 훈련과 정․기업의 환경 및 기타 다른 상황에 의해서 크게 달라질 수 있는 점을 경시 하였다(H. Koontz, C. O'Donnell, and Weihrich, 1980: 675-676).
(3) 미시간 연구(The Michgan Studies)
미시간대학의 연구 조사소에서 실시한 초기의 연구에서는 리더십과 효과 성과의 관련성에 관한 여러 가지 사실을 밝혀낸 바 있다(P. Hersey and K.
H. Blanchard, 1977: 93). 이 연구에서는 특히 리더십과 효과성에 관한 종 업원지향(employee orientation)이라는 개념과 생산지향(production orientation)이라는 개념을 창출해 냈다. 종업원지향의 지도자란 일에 있 어서 인간관계를 중시하는 지도자를 말한다. 반면 생산지향의 지도자란 생 산이나 작업에 있어서 기술적인 측면을 강조하는 지도자를 말하며, 종업원 들을 조직의 목표를 달성하기 위한 도구로써 보고 있다. 이러한 두 가지 개 념은 전술한 지도자의 행동연속선상의 권위적 지도자와 민주적 지도자라는 개념과 상당한 유사성을 가지고 있다.
(4) PM 이론
일본에서는 미스미 후부후(三隅二不二)가 오하이오대학 연구의 개념을 이용하여 리더십의 기능을 성과기능(Performance : P)과 유지기능 (Maintenance : M)으로 구성된 것으로 보는 PM이론을 개발하였다(三隅二不 二, 1966). 그에 의하면 P기능이란 집단에서 목표달성이나 과제해결을 지 향하는 기능이고, M기능은 집단의 자기보존 내지 집단의 과정 그 자체를 유 지‧강화하려는 기능이다. 이 경우 P기능을 실현시키는 리더의 행위, 즉 집 단의 목표달성의욕을 촉진시키고 강화하는 행위를 리더십 P행동, M기능을 구현시키는 행위를 리더십 M행동이라 한다.
이 두 요인에 따라 리더십의 유형을 <그림 15>와 같이 4분면으로 분류할 수가 있다. 조사대상이 된 모든 지도자의 점수평균을 P와 M의 각각에 대하 여 구한 후 그 평균보다 높은 점수는 대문자로, 평균 이하의 점수는 소문자 로 나타낸다. 이에 따라 PM, Pm, pM, pm의 네 유형이 만들어지고 여기에 모든 지도자가 속하게 된다(A. W. Halpin & B. J. Winer, 1957: 47).
M
P
pM PM
pm Pm
<그림 15> PM이론의 4분면
이들 각 유형별 리더의 유효성을 실증연구에 따라 살펴보면 사기․ 팀웍․
정신위생․ 커뮤니케이션․ 성과 등의 면에서 PM형의 지도자가 이끄는 집단이 가장 높고, 그 다음이 pM형과 Pm형, 다음이 pm형의 순인 것으로 나타나고 있다. 이러한 실증연구 결과에 따라 미스미는 각 차원을 4단계로 세분하여 16유형의 리더십유형을 설정한 후 이를 각 조직에 적용하여 그 타당성을 입증하고 있다(三隅二不二, 1978: 63-69).
4) 리더십 유형에 관한 상황적 연구모형
리더십의 연구가들은 지도자의 성공을 예측한다는 것은 몇 가지 자질이 나 바람직한 행태를 제시하는 것으로 이루어지기가 어려운 대단히 복잡한 문제라는 것을 깨닫게 되었다. 즉 지도행태의 단일한 이상형을 발견하려는 연구들이 실망을 안겨 주었을 뿐 아니라 경험적 연구가 더욱 확충됨에 따라 지도자들이 처한 상황적 변수가 다르면 효율적인 지도유형도 달라진다는 경험적 증거들이 많이 포착되었다33).
이에 따라서 상황 적응적 내지 관련적 접근법을 탄생시켰다. 연구인들은 언제나 어디서나 효율적인 유일․최선의 지도유형이란 없는 것이며 지도자 의 지도행태가 구체적인 지도상황에 가장 잘 부합될 때 리더십은 효율화 될 수 있다고 생각하게 되었다. 즉 효율적인 지도유형은 상황 적응적으로 결
33) Lawrence와 Lorsch는 조직과 환경이 다르면 성공적인 감독의 유형도 달라진다는 사실을 발견하였으 며 Graen 등은 지도행태에 대한 부하들의 지각이 지도의 효율성에 많은 영향을 미친다는 사실을 발견하였다(P. R. Lawrence and J. W. Lorsch, 1967; G. Graen, F. Dansereau Jr., and T. Minami, 1972:
216-236).
정되어야 한다고 보게 된 것이다.
(1) Fiedler의 상황 적응적 모형
Fiedler는 기본적인 지도유형을 두 가지로, 즉 하나는 인간관계 중심적 지도유형과, 다른 하나는 임무중심적 지도유형으로 구분하였다(F. E.
Fiedler, 1971: 130-134).
Fiedler는 지도자들의 지도행태를 알아내기 위해 ‘일을 같이 하는데 있 어서, 가장 좋아하지 않는 동료’(Least-Preferred Coworker : LPC)를 평 가하게 하는 조사서를 만들었다. 자기가 가장 좋아하지 않는 동료를 비교 적 호의적으로 평가한 사람은 LPC 평점이 높은 사람이며 인간관계 중심적 인 지도행태를 보이는 사람이라고 한다. 반면 자기가 가장 좋아하지 않는 동료를 불리하게 평가한 사람은 LPC 평점이 낮은 사람이며 임무중심적인 지도행태를 보이는 사람이라고 한다.
두 가지 지도유형의 효율성이 상황에 따라 달라진다는 사실을 터득한 Fiedler는 지도유형의 효율성 영향을 미치는 가장 중요한 관계적 조건들을 확인하였는데 그것은 지도상황의 유리성(favorability)을 결정하는 세 가 지의 변수이다. 지도상황의 유리성은 지도자가 추종자들에게 얼마나 영향 력을 행사할 수 있느냐에 관한 개념이다.
지도자의 유리성을 결정하는 세 가지의 변수는 ① 지도자와 추종자의 관 계(leader - member relations), ② 임무구조(task structure) 및 ③ 직위 에 부여된 권력(position power)이다.
이와 같은 세 가지의 상황적 변수가 어떻게 결합되느냐에 따라 리더십의 상황은 달라진다. Fiedler는 세 가지 변수의 상이한 통합(combination)을 여덟 가지로 만들었다. 이 중 가장 유리한 상황은 지도자와 추종자의 관계 가 양호(good)하고, 직위의 권력이 강하며(strong), 임무가 명백하게 규정 되어 있는(structured) 상황이다.
Fiedler는 이와 같은 상황과 지도자를 분류한 후에 각 상황에 적합한 효 과적인 리더십을 발견해 내려 하였다. 그 연구결과는 <그림 16>과 같다.
높은 LPC 지향적 관계자
리더 LPC와 집단성과간의 상관관계
낮은 LPC 지향적 관계자
리더－성원관계 과업구조 리더의 직위권한
양 호 구조적 강 함
양 호 구조적 약 함
양 호 비구조적
강 함
양 호 비구조적
약 함 적당히나 쁨 비구조적
강 함 적당히나 쁨 구조적 약 함
적당히나 쁨 비구조적
강 함
적당히나 쁨 비구조적
약 함
리더에게 호의적 리더에게 비호의적
1.00 80 60 40 20 0 -.20 -.40 -.60 -.80 -1.00
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ.
자료 : F. E. Fiedler, 1971: 131.
<그림 16> 리더십 유효성과 상황모형
이 그림에서 볼 수 있듯이 Fiedler의 연구 결과 중에 대표적인 것은 다음 의 두 가지 결론이라 할 수 있다. 첫째, 상황이 매우 불리하거나 또는 매우 유리할 때는 임무중심적인 리더십이 효율적이다. 둘째, 상황의 유리성이 중간 정도일 때에는 인간관계 중심적인 리더십이 효율적이다.
이와 같이 요약된 결론을 도시하면 <그림 17>과 같다.
리더유형
과업 지향 적 관계 지향 적
매우 비호의적
비호의적 호의적
매우 호의적 상황의 호의성 정도
자료 : F. Luthans, 1981: 423.
<그림 17> 리더의 유형과 성과예측
Fiedler의 이론은 상황 적응적 접근방법을 개척하는데 매우 중요한 공헌 을 하였지만, 지도능력 즉 리더십을 이원화 시킨 데도 문제가 있고, 상황적 변수를 세 가지에 국한시킨 데도 문제가 있다. 또한 Fiedler가 예측한 바 는 무능한 집단에서만 옳은 것으로 지적된 바 있다(S. Shiftlett and S.
Nealey, 1972: 371-382).
(2) 경로-목표이론(path-goal theory of Leadership)
경로-목표이론이라는 것은 House, Dessler와 Mitchell 등이 주장하는 것 으로 지도자의 역할은 부하로 하여금 자기의 목표를 달성하게 하고, 그 목 표에 이르는 경로를 명백히 하는 것이라고 본다(R. J. House and T. R.
Mitchell, 1978: 226-236).
이 이론은 그 바탕으로서 동기론 가운데 기대모형(expectancy theory)(M. G. Evans, 1974: 172-178)에 근거를 두고 있다. 이러한 점에서 경로-목표이론가들에게 부하들을 동기 부여하는 것은 그들을 지도하는 것 과 같다.
House와 Mitchell은 네 가지 리더십 행위(지시적, 지원적, 참여적, 성취 지향적)와 하급자 및 과업특성을 포함한 몇 가지 상황적 요인간의 관련성 을 조사하였다. 이를 살펴보면 <그림 18>과 같다.
리더쉽 행위
․지 시 적
․지 원 적
․참 여 적
․성취지향적
종업원의 지각
․보상의 유의성
․성과-보상의 수단성
․노력-성과의 기대
유효성
․만 족
․모티베이션
․성 과 상황적 요인
․과업구조
․하급자
․조직의 실무
자료 : K. H. Chung and L. C. Megginson, 1981: 295.
<그림 18> 경로-목표이론의 개요
이러한 경로-목표이론의 강점은 특정한 리더십 유형이 왜, 그리고 어떻 게 특정 상황에서는 효과적이고 다른 상황에서는 그렇지 못한가 하는 것을 설명해 준다(K. H. Chung and L. C. Megginson, 1981: 300).
반면에 문제점은 이를 검증하는 것이 어렵다는 것과 지도자들이 여러 리 더십 상황에 맞게 그들의 지도행위를 바꿀 수 있다는 가정 문제이다. 이는 지도자의 개인적 특성이 이 가정을 현실적으로 어렵게 할 수도 있다는 점을 무시하고 있다.
(3) P. Hersey와 K. H. Blanchard의 모형
Hersey와 Blanchard는 리더십 유형을 오하이오 대학 연구의 조직화와 배 려의 개념을 이용하여 지도자의 행위를 과업행위와 관계행위의 2차원을 축
