조직학습과

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조직학습과 자기-조직화이론(II)

Organizational Learning & Self-Organization : 두뇌로서의 조직

충북대학교 경영학부

박상언 교수

(separk@chungbuk.ac.kr)

박상언 교수

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이중-순환 학습과 자기조직화가 가능한 조직설계 원칙

1. ‘부분’ 속에 ‘전체’를 실현하는 여러 조직적 수단들의 활용

2. 역량, 기능, 인력운용상의 ‘여유성’ 확보 3. 환경의 변화를 흡수해 나갈 수 있는

‘필요다양성’의 획득

4. ‘최소한의 규정’ 설정을 통한 자율성의 허용

박상언 교수

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1. ‘부분’ 속에 ‘전체’를 실현하는 조직적 수단들의 활용

 한마디로, 조직의 각 단위부분 속에 조직 전체의 지식과 역량, 가치와 비전이 공유될 수 있는 ‘홀로그래피적 특성’

을 확보해 나가자는 것.

 기본적으로, 조직내에 생성, 축적되는 정보와 지식들을 모든 조직구성원들이 공유할 수 있도록 만들어주는 것 이 필요!

 조직구성원들 간에 정보 격차(information differentials)가 생기 지 않도록, 조직내 정보에 대한 자유로운 접근을 허용하는 정책 을 견지하는 것이 매우 중요!

박상언 교수

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 마치 DNA가 리플리콘(replicon)으로 기능하듯이,

리플리콘

(replicon) :

인간신체의 완전한 성장을 인도하게 될 유전

정보를 담은 자기복제의 기본 단위

 조직의 핵심 가치 요인들을 조직문화 에 용해시켜 구성원들을 결속시키는 일종의 홀로그래피적 코드

(a holographic code) 역할을 하도록 만들어 갈 필요.

 이러한 조직문화의 규범적 결속력은 다양한 문제해결 상황에 직면한 개별 구성원들로 하여금, 조직이 추구 하는 비전과 미션을 적절히 대변하는 방향으로 문제해 결을 시도하도록 유도하는 효과적인 수단으로 기능할 수 있다!

홀로그래피적 행동 코드로서의 조직문화 _…

박상언 교수

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 일반적으로, 조직의 성장에 따라 규모가 커져 갈수록 조직은 관료제화되어 시장에 대한 민감성과 민첩성 (corporate agility)이 약화되기 쉽다.

 따라서 ‘규모의 성장’과 ‘시장에의 민감성’을 동시에 추구하기 위해서는,

 각 부분 사업단위들이 ‘자기-유사성’(self-similarity) 을 가질 수 있도록, 개별 사업단위가 일정규모 이상 커 질 경우, 이를 적절히 ‘분사’(

spinning off)

시켜 나가는 전략을 취하는 것이 한 대안이 될 수 있다.

조직규모의 성장 _vs. 시장에의 민감성

박상언 교수

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‘ 부분 단위 _’ 가 _‘ 전체 조직 _’ 을 대변하면서 계속 성장할 수 있는 조직구조는 _?

 부분 사업단위들이 전체 조직의 축소판적인 형상과 특질을 보유하면서 계속 분화되어감과 동시에 _,

 전체적으로는 고도로 분권화되고 다각화된 기업구조를 계속 만들어 가는 것!

박상언 교수 6

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다양한 당면 환경에 따라 _,

다양한 홀로그래피적 분화가 가능하다 _!

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2. 역량, 기능, 인력운용상의

‘여유성’ 확보

 인간의 두뇌에는 각기 약

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천 개의 연결성을 갖고 있는

100

억 개의

뉴런

_(neuron)

들이 거대한 네트워크를 형성하고 있어서

_,

신경세포들간의 이러한 풍부한 상호연결성 덕택에 엄청난 양의 분산적이고 병렬적인 정보처리가 가능해 진다

(Dennett, 1991).

 마찬가지로, 어떤 시스템이든 그것이 자기-조직화를 통해 창조적 혁신을 수행해 나갈 수 있으려면 일정한 정도의 ‘여유성’(redundancy) 혹은 ‘의도된 비효율성’

(deliberate inefficiency)_{을 확보해야…}

 이 때 ‘여유성’ 또는 ‘의도된 비효율성’이란, 혁신과 개발이 일어날 수 있는 여지를 마련해 주는 일종의 초과능력을 의미.

 이는 방만한 경영관리로 인해 발생되는 일반적인 비효율성과는 엄연히 다른 개념!

박상언 교수

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‘ 여유성 _’ 및 _‘ 의도된 비효율성 _’ 을 통해

혁신과 효율성을 동시에 창조해 가는 조직운영의 실제 예들 _…

 Apple, Google, IDEO, 3M 등 혁신기업에서 운영하는 이른바 15% Rule, 혹은 20% 타임제

 일본 기업들의 중첩적이고, _‘ 내부 경합의 원칙’

에 입각한 제품개발 팀의 편성 및 운용 방식

박상언 교수

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 Y-K 모델

 근무교대제를 기존의 3조3교대제로부터

4조3교대제 혹은 4조2교대제로 개편함으로써,

 일종의 여유인력 자원으로서의 조직내 학습 예비조 를 상시 운영.

 그 결과 _, 생산성 향상과 숙련 및 품질 제고로 인해 _, 여유인력 확보를 위한 비용을 상쇄하고도 남는 조직성과 향상을 달성

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‘ 여유성 _‘ 확보를 통해

경쟁력을 확보해 가는 또 다른 예 _…

박상언 교수

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3. 환경의 변화를 흡수해 나갈 수 있는 ‘필요다양성’의 획득



‘필요다양성’(requisite variety) 개념이란, 한 시스템이 환경에 의해 제기된 문제에 효과적으로 대처해 나가기 위해서는,

 시스템 내부의 다양성 정도가 시스템이 직면하는 외부 환경의 다양성 및 복잡성 수준보다 최소한 더 커야 한다 는 것을 의미.

 따라서, 만일 한 사업단위나 혹은 팀이 자신이 당면하는 복잡한 환경과 과업에 성공적으로 대응해 나갈 수 있으 려면, 환경의 복잡성에 최소한 상응하는 정도의 내적인 기능 분화와 능력을 확보해 나가야 한다_{는 것을 시사.}

박상언 교수

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필요다양성 획득을 위한 조직운영의 예 _…

 기능횡단 팀(cross functional team) 에 의한

‘동시병행설계’(concurrent engineering) 방식의 제품 개발

 제품개발 이후 가치사슬의 전 과정에서 직면할 수 있는

‘다양한 불확실성’을, 가능한 한 개발단계에서부터 흡수/해결해 보고자 하는 노력의 일환.

 Task Force 팀이나 혹은 각종 ‘위원회 조직’

 해결해 나가야 할 과제(project)가 복잡하면 복잡할수록, 조직 내부의 필요다양성을 증가시키기 위해 이러한 임시조직의 성원들 을 다양한 관점과 개성

,

그리고 역량을 가진 사람들로 구성할 필요 가 있다.

박상언 교수

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4. ‘최소한의 규정’ 설정을 통한 자율성의 허용

 두뇌가 발휘하는 고차원적인 지능이 사전에 결정되어 있거나 혹은 중앙집중적인 방식으로 부과되는 능력이 아니라, 스스로 발현되어지는(emergent) 현상인 것처럼,

 한 시스템이 스스로 자기-조직화를 수행해 가면서

보다 고차원적인 지능과 창조력을 발현시켜 나가려면, 시스템을 구성하는 하위단위들이 분산적이고 국지적인 혁신을 이루어 갈 수 있도록 ‘

자율성’

을 부여해 주어야 만 한다.

박상언 교수

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 이런 점에서, 많은 경우 사전에 명확히 설정된 목표를 통해 일방적으로 통제를 해나가는

‘하향적’( _top-down) 경영관리 방식은 ,

 조직 내에서 오로지 ‘단일-순환 학습’만을 고양 시키고,

 조직의 진화에 절대적으로 중요한 ‘이중-순환 학습’ 능력을 키우지 못하는 등 많은 부작용을 초래하기 쉽다

박상언 교수

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Minimum Spec. of Rules 는 자기-조직화의 기반!!

 준수해야 할 규칙과 달성해야 나가야 할

목표들을 일일이 ‘열거’하고 ‘설정’하는 방식이 아니라,

 ‘~는 하지 마라’는 식으로 최소한의 한도(limits) 를 설정해 준 다음,

 그 범위와 한도 내에서는 개별 행동 주체자나 혹은 조직단위들에게 모든 사항들을 위임해 주는 방식이 중요!

박상언 교수

조직학습과