디지털 시대의 조직 운영
2000. 5
신원무 ・ 이주인 ・ 허 진
본 보고서는 경영컨설팅센터 신원무 연구위원과 이주인 부연구위원, 허 진 컨설턴트가 공동 집필한 것입니다.
본 보고서의 내용은 필자의 개인적인 견해이며 LG경제연구원의 공식 견해가 아님을 밝혀드립니다.
< 목 차 >
< 요약 >
I. 디지털 환경과 조직 운영・ 1
II. 디지털 조직의 특징과 운영 모습・ 3
1. 디지털 조직의 의미와 특징・3
2. Corporate Agility의 확보・4
3. Corporate Agility의 확보를 위한 모듈 조직・10
4. 창의성과 지식 창출의 촉진・12
5. 창의성 및 지식 창출을 촉진하기 위한 사내 벤처 운영・14
6. 임파워먼트 및 Self-motivation 강화・19
Ⅲ. 결론 및 시사점・ 20
< 그림 Ⅱ-1 > 디지털 조직의 핵심 요소・4
< 그림 Ⅱ-2 > ‘Sense & Respond’를 위한 적응 순환 고리・5
< 그림 Ⅱ-3 > 시나리오 플래닝의 활용・7
< 그림 Ⅱ-4 > 모토롤라의 수평 조직・9
< 그림 Ⅱ-5 > Shared Service의 개념・10
< 그림 Ⅱ-6 > 모듈 조직의 운영・11
< 그림 Ⅱ-7 > Thermo Electron사의 기업 구조(%는 모회사 지분율)・15
< 그림 목차 >
< 요 약 >
■ 디지털 시대의 특징은 한마디로 불확실성과 복잡성이 증폭된다는 점에 있 음.
○ 정보에 대한 도달성과 윤택성, 사용 가능상과 신뢰성 등이 동시에 추구될 수 있는 네트워크 시대에 있어서는 경영 환경의 미래를 예측한다는 것 자체가 무의미함.
■ 따라서 전통 조직들은 Corporate Agility의 확보, 창의성과 지식 창출 촉진, 임 파워먼트와 Self-motivation의 강화를 통해 디지털 조직으로의 전환이 불가피 함.
■ Corporate Agility를 확보하기 위해서는 ‘Sense & Respond’ 능력의 강화가 필수 적임.
○ ‘Sense & Respond’는 불확실성에 효과적으로 대응하여 다양한 고객 니즈를 충족시 키기 위해 시장의 신호를 신속하게 감지하여(Sense), 이로부터 고객 가치 창출에 의 미있는 정보와 지식을 창조하고(Interpret), 이러한 정보와 지식을 활용하여 신속하고 유연하게 다양한 시장 요구에 대응(Respond)해 나가는 것을 의미함.
○ 과거에는 ‘기업이 미리’(Firm-forward) 일정한 가정에 기초하여 환경을 예측하여 계 획을 수립/실행하였으나, 지금부터는 ‘고객들의 신호와 반응을 신속하게 감지/해석 하여’(Customer-back) 이에 대응해야 함.
■ Corporate Agility는 전략 수립/전개 측면과 조직 운영 측면에서 모두 이루어 져야 함.
○ 시나리오 플래닝을 통해 전략 수립/전개 상의 신속성과 유연성을 확보함.
○ 핵심 프로세스 중심의 수평 조직과 임파워먼트, 간접 Staff 기능에 대한 Shared Service化를 통해 조직 운영의 Agility를 확보함.
■ 모듈 조직은 Corporate Agility의 확보를 위한 디지털 조직의 전형이라 할 수 있음.
○ 모듈 조직은 자사의 제품/서비스, 프로세스 뿐만 아니라 자사의 가치사슬을 모듈 단 위로 해체하고, 고객 니즈 및 사업 기회가 확인되면 조직 내외부의 역량 모듈을 결 집/재배치하여 신속/유연하게 대응할 수 있는 가치 창출 프로세스를 구축하는 것을
의미함.
○ 아직까지는 현실적으로 이러한 모듈 조직을 전면적으로 운영하고 있는 기업 조직은 별로 없음. 전통 기업의 입장에서는 혼합 조직(Hybrid Organization)의 형태로 고려할 필요가 있음.
■ 시장의 신호를 신속히 감지하여 차별적인 대응이 이루어지기 위해서는 조직 의 창의성과 지식 창출이 전제되어야 함.
○ 이를 위해서는 조직 구성원들의 아이디어 창출과 실험이 장려될 수 있는 조직 여건 을 마련해야 함.
○ 특히 급변하고 있는 시장 환경으로부터 새로운 사업 기회를 확인한 구성원 아이디 어가 제대로 육성/관리되어 사업화로 연계시킬 수 있는 내부 프로세스를 활성화해 야 함.
- 사내 벤처의 운영은 이러한 목적을 달성하는 데에 좋은 수단을 제공
○ 아울러 지식 공동체의 활성화, 사업 단위의 分化를 통한 소사업 단위의 독립 경영 추진도 창의성과 지식 창출을 뒷받침하는 방안이 될 수 있음.
■ Corporate Agility, 창의성 및 지식 창출의 촉진을 위해서는 구성원에 대한 임 파워먼트의 확보가 필수적이며, 이를 통해 그들의 Self-motivation을 강화할 수 있어야 함.
Ⅰ. 디지털 환경과 조직 운영
■ '정보 기술의 비약적인 발전으로 맞이하게 된 디지털 시대에 기업은 어떻게 운영되어야 할 것인가?' 하는 점이 최근 가장 뜨거운 이슈로 부각되고 있음.
■ 디지털 시대의 특징은 한마디로 불확실성과 복잡성이 증폭된다는 데 있음.
○ 이는 정보 기술의 발전으로 인해 정보 거래/유통/분석 비용이 과거와 비교할 수 없 이 낮아졌다는 데에 기인함.
- 그 결과, 정보의 도달성과 윤택성, 사용 가능성과 신뢰성의 동시 추구가 가능하고, 정보의 가치와 영향력이 막대해졌음.
○ 자신의 회사는 물론 고객, 경쟁사, 공급자들이 서로 정보의 접근 및 활용에 어느 정 도 제한이 있을 경우에는 여러 가지 '가정'을 세우고 이에 기초하여 경영 환경 및 미래를 예측할 수 밖에 없었고, 이러한 '예측에 근거한 계획'은 나름대로 효과적이었 음.
○ 그러나, 정보에 대한 도달성과 윤택성, 사용가능성과 신뢰성 등이 동시에 추구될 수 있는 네트워크 시대에 있어서는 경영 환경의 미래를 예측한다는 것 자체가 무의미 함.
- 왜냐하면 고객, 경쟁사, 공급자 등 시장 환경을 구성하는 주체들이 각자 나름대로 의 정보를 바탕으로 기회주의적 행동을 추구함으로써 불확실성이 크게 증대되기 때문임.
■ 예컨대, 정보 기술의 발달로 가치 창출의 기회는 더욱 다양해지고 예측 불가 능한 방향으로 전개되고 있음.
○ 정보 기술을 활용하여 고객/시장의 정보를 신속하게 활용하여 가치를 창출하는 방 안도 여러 가지를 생각해 볼 수 있음.
○ 첫째, 새로운 유통 채널을 실험하는 방법을 들 수 있음.
- 예를 들어 카탈로그를 통해 우편 및 전화 주문 상품을 판매하는 통신 판매업체의 경우, 인터넷을 통한 판매를 실험하는 것임.
- 이를 통해 기존의 고객을 잃지 않으면서 새로운 고객과 그들에 관한 광범위한 실 시간 정보/데이터를 확보/활용할 수 있음.
- L.L. Bean의 경우, 과거 주고객 기반의 연령층이 50대였으나, 웹사이트 유통을 통 해 30대 중반의 고객들을 새로 확보할 수 있었음.
○ 둘째, 고객들을 공급자에 직접 연결시키는 것임.
- 일본의 National Bicycle은 잠재 고객이 주문 생산 자전거를 구입하러 동사의 소매 점에 들어가면, 실제 자전거와 유사하게 생긴 CAD/CAM 기계에 앉아 보게 됨.
영업 사원은 의자 높이, 핸들의 형태, 다리 길이, 기어의 유형과 위치 등을 조절 해 줌. 그러는 동안 영업 사원은 프레임의 재질, 부품의 브랜드와 품질, 자전거 색깔, 고객 이름판의 부착 위치 등에 대해 고객의 취향을 청취함. CAD/CAM 기계 는 바로 공장으로 연결되어 있기 때문에 이러한 일련의 절차가 끝나면 그 고객의 주문 생산 자전거의 완벽한 사양이 공장으로 이전되고, 48시간 이내에 출고됨.
○ 셋째, 설계를 생산에 연계시키는 것임.
- 베네통, The Limited, 나이키 등과 같은 패션업체들은 시장 감지를 위해 새로운 기 술을 적용해 왔음.
- 변화하는 고객들의 선호를 반영하여 디자인을 변경하고, 이에 따라 특별한 스타 일과 색상 등 제품의 다양화 처리는 제조 공정의 뒷 단계(후공정)에서 처리할 수 있도록 제조 및 조달 절차를 변경함.
- 뿐만 아니라, 멀티미디어 기술을 활용하여 멀리 떨어져 있는 디자이너들과 공장 들이 실시간에 정보/데이터 교환 등 협력이 가능하도록 함으로써 불과 며칠 또는 몇 주만에 제품의 생산과 출하를 할 수 있음.
■ 이러한 불확실성과 이에 대응해야 하는 기업의 운영 방향에 대해 버클리대 라시 글레이저(Rashi Glazer)는 이미 90년대 초에 다음과 같은 가설적 원칙들 을 제시한 바 있음.
○ 첫째, 제품이 보다 정보 집약적으로 변화되고, 정보 기술의 발전으로 정보 변화와 확산이 촉진됨에 따라 제품 변화가 보다 쉬워지고 필요하게 될 것임. 이로 인해 제 품 라이프 싸이클은 더욱 짧아질 것임.
○ 둘째, 상호간의 거래를 통해 고객의 필요에 대한 풍부한 정보를 교환할 수 있으므 로, 이러한 정보를 활용하여 새로운 사업 기회를 발견하는 것이 중요함. 따라서 시 장과 산업은 제품보다는 고객에 의해 정의됨.
○ 셋째, 고객들은 가치 창출을 위한 정보의 원천이 될 것이고, 풍부한 정보를 바탕으 로 고객들의 제품 선택 범위가 확대될 것임. 제품 교체 비용도 보다 낮아질 것이므 로 시장의 힘은 공급자에서 수요자, 즉 고객으로 이동함.
○ 넷째, 보다 탄력적이며 고객 중심적인 마케팅에 의존하게 될 것이며, 제공 가치에 있어 무형적 요소들이 더욱 중요하게 됨.
○ 다섯째, 소위 대량/저비용 전략과 틈새/차별화 전략의 선택 필요성이 사라질 것임.
결국 매스 커스터마이제이션을 통해 이 두 가지를 동시에 추구하지 않으면 안 됨.
○ 여섯째, 가장 생산적인 사업 전략은 경쟁하는 것이 아니라 협력하는 것임.
- 고객 정보는 빠르게 변화할 것이고 빠르게 변화하는 정보를 신속/정확하게 활용 할 수 있어야 가치를 창출할 수 있음. 이를 위해서는 보완적 역량을 지닌 다른 기업들과 협력하여 시장에 보다 나은 가치를 신속하게 제공할 수 있어야 함.
○ 끝으로, 조직은 방대한 정보를 처리/활용해야 하므로, 개인 의사결정과 순차적 정보 처리보다는 의사결정 팀과 동시 정보 처리에 의존하게 될 것임.
■ 이상과 같은 글레이저의 제안은 오늘날 급속하게 현실화되고 있음.
○ 1993년 설립되어 캐나다에서 가장 빠르게 성장하는 CIBC 보험이 그 대표적인 예라 할 수 있음. 동사는 생명 보험의 80% 이상을 고객에 대한 직접 전화 통화를 통해 판매하고 있으며, 동사의 영업 사원은 개인 고객들의 니즈를 충족시키기 위한 모듈 을 구축해 놓고 모든 계약 조건을 완벽하게 제공하고 있음.
■ 따라서, 불확실성, 복잡성, 고객 중심 가치에 효과적으로 대응하기 위해서는, 정보 기술적 기반을 바탕으로 조직의 신속성과 유연성, 그리고 다양성을 확 보하여 ‘디지털 조직’으로 전환할 필요가 있음.
○ 만약 조직이 고객들에게 신속성과 유연성, 다양성을 제공하지 못하면 바로 경쟁사 가 이를 제공하게 될 것이고 결국 고객들은 사라지게 될 것임.
II. 디지털 조직의 특징과 운영 모습
1. 디지털 조직의 의미와 특징
■ 디지털 환경하에서는 조직 운영도 디지털化 되어야 함. 디지털 조직은 구성 원에 대한 임파워먼트 및 Self-motivation을 통해 조직의 민첩성(Corporate Agility), 창의성 및 지식 창조 능력을 강화함으로써 차별적인 핵심 역량의 강화/창출, 불확실한 경영 환경에 대한 신속한 대응, 개별화된 고객에 대한 차별적인 가치 제공을 추구하는 조직을 말함.
< 그림 Ⅱ-1 > 디지털 조직의 핵심 요소
임파워먼트/
Self-motivation
Corporate Agility 창의성과 지식 창출
■ 따라서 디지털 조직의 핵심 요소는 첫째, Corporate Agility의 확보, 둘째 창의 성 및 지식 창출 추구, 셋째 구성원에 대한 임파워먼트 및 Self-motivation이 라 할 수 있음.
2. Corporate Agility의 확보
■ 전통 기업 조직이 Corporate Agility을 확보하기 위해서는 불확실한 디지털 환 경에 대해 신속하고 유연하게 대응하기 위한 ‘Sense & Respond’ 능력을 강화 해야 함.
■ ‘Sense & Respond’는 시장의 신호를 신속하게 감지하여(Sense), 고객 가치 창 출에 의미있는 정보와 지식을 창조하고(Interpret), 이를 활용하여 다양한 시 장 요구에 신속하고 유연하게 대응(Respond)해 나가는 것을 의미함.
■ 과거에는 계획 →실행 →평가가 일정한 주기에 따라 실시되었으나, 이 주기 를 짧게 단축하여 신속하고 유연하게 시장에 대응해야 함.
○ 예측이 무의미한 상황에서 치밀한 계획 수립이 지니는 효과는 떨어질 수 밖에 없으 므로, 계획 수립에 많은 시간을 소비하다가는 가치 창출 기회를 상실하게 됨.
○ 실제로, 지난 30년간 전략 계획을 추적, 분석한 Russell Ackoff에 따르면 성공적인 실행으로 연결된 전략 계획은 불과 2%를 넘지 않는다고 함.
○ 따라서 시장/고객의 요구를 지속적으로 탐색하면서, 가치 창출 기회를 확인하면 즉 시 이에 대응하고, 실행 결과 나타난 성과를 기초로 반성/학습하여 다시 새로운 전 략을 신속히 수립/실행해 나가는 것이 더욱 효과적임.
■ 즉, 과거에는 '기업이 미리'(Firm-forward) 일정한 가정에 기초하여 환경을 예 측하고, 이러한 예측에 기초하여 계획을 수립/실행하였다면, 지금부터는 '고 객들의 신호와 반응을 신속하게 감지/해석하여'(Customer-back) 이에 대응해 야 함.
○ 이 점이 과거의 전통적인 'Make & Sell'형 조직과 뚜렷하게 차별화되는 점이라 할 수 있음.
■ 하나의 적응 시스템으로서 기업이 외부 환경에 대해 'Sense & Respond'해 나 가기 위해서는 기본적으로 Sense → Interpret → Decide → Act → Sense 등의 적응 순환 고리(Adaptive Loop)를 제대로, 그리고 신속하게 수행해야 함(<그 림 Ⅱ-2> 참조).
○ 여기서 중요한 점은 무수히 많고 변화무쌍한 시장의 신호들을 지속적으로 감지하면 서도 '의미있는 신호'와 '무의미한 소음'을 구분해 내는 해석(Interpret) 또는 학습 능 력임.
- 이러한 해석 또는 학습 능력을 제고하기 위해서는 인프라로서 데이터웨어하우스 와, 데이터 마이닝 등 해석을 지원할 수 있는 기술적인 수단을 활용할 필요가 있 음.
<그림 Ⅱ-2> 'Sense & Respond'를 위한 적응 순환 고리
성과에 대해 책임있는 역할
수행자들 SENSE
ACT INTERPRET
DECIDE
Sensing
Responding
자료 : Stephen Haeckel, Adaptive Organization
Red Lobster 식당의 새우 메뉴는 이 식당 매출의 상당 부분을 차지하는 주력 상품이 었음. 그럼에도 불구하고 새우 메뉴는 맛과 품질, 가격 면에서 경쟁자들과 전혀 차별 화되지 못해 적자를 면치 못하고 있었음. Red Lobster 경영자는 회사의 수익을 개선하 기 위해서는 주력 상품인 새우 메뉴에서 상당한 수익을 확보할 수 있는 방법이 절실 하다고 판단하였음. 그리하여 온갖 궁리 끝에 다음과 같은 적응 순환 고리를 활용하 여 새우 메뉴에서 수익을 창출할 수 있었음.
Sense
먼저 멕시코만으로 유입되는 조류의 염도, 산성도, 온도 등을 24시간 감지할 수 있 는 인공위성 기술에 투자하여 새우 생산량(어획량)을 예측하였음. 새우 생산량을 정확 히 예측할 수 있다면, 보다 유리한 조건으로 새우를 구매할 수 있다는 판단 때문이었 음.
Interpret
멕시코만으로 유입되는 조류의 염도, 산성도, 온도 등의 자료를 바탕으로 새우 생산 량을 추정할 수 있는 모델을 개발하여 활용하였음. 동시에 새우 생산량 추이에 따라 미래의 새우 가격 동향을 예측할 수 있는 모델을 개발, 활용하였음.
Decide
이러한 자료와 모델을 활용하여 새우 선물 시장에서 거래할 전략과 방침을 결정 하였음.
Act
이러한 전략에 따라 새우 선물 시장에서의 거래를 실행하고 새우 메뉴의 가격을 조정하였음.
이러한 적응 순환 고리 수행을 통해 새우 구입 가격을 15%이상 감소시킬 수 있었 고, 이에 따라 메뉴 가격 조정 등 경쟁자들과의 차별화 및 수익 확보가 가능했던 것 임.
사례 : Red Lobster 식당의 적응 순환 고리
■ 또한 Corporate Agility는 전략 수립/실행 측면과 조직 운영 측면 모두에서 이 루어져야 함.
■ 전략 수립/실행의 측면에서는 '가정에 입각한 예측을 통해 계획을 수립하고 이를 실행한다'는 과거의 관행에서 벗어나, 실제 고객이 원하는 것, 시장에서 발생하는 상황에 대한 실시간 정보를 신속하게 확인하여 그에 따라 기업의 활동이 전개될 수 있어야 함.
○ 이를 위해서는 적절한 정보 기술을 기반으로 고객/시장 접점의 윤택한 정보/지식을 지속적으로 확보/분석해야 하며, 단선적이고 획일적인 사업 계획이 아니라 시나리오 플래닝 또는 옵션 개발을 통해 시장 변화에 대한 신속하고 유연한 대응을 도모해야 함.
- 시나리오 플래닝은 미래에 대한 예측에 의존하지 않음. 이는 조직으로 하여금 어 떤 분야의 불확실성에 관심을 가져야 하는 지를 확인하고, 시장 환경에서 어떤 일이 벌어지고 있는 지를 감지하며, 미래의 여러 가능성에 준비할 수 있도록 하 는 데에 도움을 줌.
■ 조직 운영 측면에 있어서는, 과거 전통 조직이 피라미드형의 기능적 계층 구 조였다면, 이를 단순화/수평화한 조직 구조로 전환해야 함.
<그림 Ⅱ-3> 시나리오 플래닝의 활용
구체화 시나리오
구성 핵심 동인
결정 핵심적인
불확실 요인 확인
- 매우 중요하다고 판단됨에도 불구하고 명확히 대답할 수 없는 질문 사항을 확인
- 핵심적인 불확실 요인 중에서도 가장 중요한 2~3가지의 질문 사항을 확인
·우선 순위 평가
- 각 불확실 요인이 영향을 미치는 여러 대안적 미래를 정의
- 각 시나리오에 있어서의 상황을 구체화
·자사
·고객
·경쟁사
- 시나리오를 통해 여러 가지 전략 방향을 확인하여 선택
· 가능한 한 가장 도전적 시나리오를 회피
· 어떤 시나리오가
전개되어야 하는 지에 대해 통제력 행사
· 특정 시나리오를 대상으로 승부수 제기
· 여러 전략 포지셔닝의 옵션을 개발하고 이를 평가하여 투자/학습하며 대기
→ 환경이 보다 명확해지면 적절한 옵션 채택/실행
○ 의사결정 및 관리 감독을 담당하는 조직 계층을 과감하게 축소하여 의사결정과 정 보 유통의 신속성을 극대화함.
○ 특히 영업/생산/고객 서비스 등 현장 조직은 핵심 프로세스를 중심으로 프로세스 Owner팀 및 임파워된 다기능팀을 위주로 수평화해야 함, 모토롤라 우주시스템기술 그룹, Visa International, GE. Kraft Food 등은 이미 90년대 초중반부터 이러한 시스템을 운영하고 있음.
과거 모토롤라 SSTG는 수직적/기능적 계층 조직으로 인해 품질과 효율성 측면에서 많은 문제를 지니고 있었음. 즉, 12개의 기능 부서를 가진 수직적 조직으로 각 기능 부서들은 서로 다른 기능적 목표만을 추구하여 고객 가치 창출에 대한 전체적인 책임 은 아무도 지지 않는 상황이었음. 구매 과정은 7-9단계의 계층을 거쳐 이루어지고 공 급자 선정 과정만 해도 여러 부서장들의 동의를 얻어야 가능하였음.
이러한 문제들을 해결하기 위한 조직 혁신의 첫걸음으로 그룹이 나아가야 할 방향 과 고객들에게 제공해야 할 가치를 확인하였음. 그 결과 '가능한 최고 수준의 품질/신 뢰성/시장 대응을 통해 고객에게 Total Solution을 제공할 수 있는 최고 수준의 기술 확 보'를 목표로, 공급자 및 하청 계약자들을 핵심 프로세스에 통합하는 작업을 추진하였 음.
SSTG는 신속한 의사결정과 유연한 시장 대응력을 확보하기 위해 전면적인 수평 조 직으로 전환되었음. 고객에 대한 가치 창출에 관련된 전체 프로세스에 대해 프로세스 Owner팀이 책임을 지도록 하였는데, 이 팀은 SSTG그룹장, 담당 임원, 4개 제품/기술팀 관리자로 구성하여 제반 활동 및 성과에 대한 조정 및 통제 역할을 수행하였음.
또한 공급자 관리 프로세스를 임파워된 다기능팀을 위주로 수평 조직화 함으로써 기존의 7-9단계의 의사결정 과정을 3단계로 대폭 축소하였음. 공급자 역시 핵심 프로 세스에 통합시켰음. 합동 문제해결팀, 제품 엔지니어, 제품/기술팀, 주요 하청 계약자 팀 등 4개 집단이 전체 프로세스에서 발생하는 문제를 함께 해결하며 품질을 유지시 켰음. 즉 공급자들과는 품질 노트, 이메일을 통한 설계 검토 및 문제 해결이 가능하게 되었고, 공급자의 품질 수준에 대한 평가도 실시하였음.
이와 같은 조직 혁신을 통해 운영 비용의 60% 감소, 부품 불량율 20%에서 1%로 감소, 납기 지체율 40%가 8%로 개선되었음.
자료 : Frank Ostroff, The Horizontal Organization, Ch. 5 정리
사례 : 임파워먼트를 통한 수평 조직 구축 :
모토롤라 우주시스템기술 그룹(SSTG)
<그림 Ⅱ-4> 모토롤라의 수평 조직
SSTG 그룹장
생산 및 공급체 인 담당 임원
프로세스 오너팀
동시 공학/
제품 엔지니어 제품/기술팀
주요 하청 계약자
팀 (전자부품/조립,
기계/전자기계, S/W 및 SI 등) Full-time Team
Part-time Team 기능적 집단/개인
공급자 관리 프로세스 고객
니즈
공급자 관리
고객 만족 제조
공정 관리 프로세스/
부품 특성화 설계/
QFD 모토롤라/
공급자 공동 문제
해결팀
○ 예측에 의한 중앙 계획 수립 기능의 효과가 상실될 것이므로 본사의 기획 스태프의 규모를 축소 운영함. 나아가 전사/사업부의 경영 지원 부문과 같은 간접 스태프 기 능은 Shared Service개념을 활용할 필요가 있음.
- 즉, 경영 지원 부문 등 전사 및 각 사업부의 가치사슬 중 비핵심 부문을 통합하 여 그 자체를 핵심 프로세스로 만들고 하나의 독립 기업처럼 운영하는 것임.
- 이렇게 독립된 Shared Service 부문은 각 사업부에 대해 제공할 서비스 카탈로그를 작성하고, 이에 기초하여 제공되는 서비스의 가격 및 계약 조건 등을 책정함. 각 사업부에 대해서는 계약을 통해 서비스를 제공하며, 각 사업부는 이에 대한 가격 을 지불함.
- 이러한 Shared Service 부문이 발전하면, 자사뿐만 아니라 다른 기업들에 대해서까 지 전문적인 경영 지원 서비스를 제공하는 등 사업 영역을 확대할 수도 있음.
- 이미 GE, HP, IBM, Amoco, AT&T 등 포츈 500대 기업 가운데 20%이상이 Shared Service 개념을 활용하고 있음.
<그림 Ⅱ-5> Shared Service의 개념
사업부 A
사업부 B
사업부 C
비 핵심 부문(예:경영 지원 등)
Shared Service Center
내부 고객
내부 공급자 Service
카탈로그에 의거 원하는 Service 제공
가격 지불
3. Corporate Agility 확보를 위한 모듈 조직
■ Corporate Agility의 확보를 위해서는 모듈 조직(Modular Organization)의 개념을 활용할 필요가 있음.
○ 앞에서 논의한 바와 같이 지식 및 정보 경제 시대에는 개별화된 고객의 힘이 증대 되고, 이러한 고객의 니즈를 신속히 감지/대응하기 위한 새로운 사업 기회를 포착하 는 것이 매우 중요해짐.
○ 이로 인해 기존의 조직과 산업의 경계가 불명확해질 수밖에 없음. 왜냐하면, 기존의 조직 및 산업의 경계를 고수하다가는 변화가 극심한 고객 및 사업 기회에 제대로 대응하기 어렵고 가치 창출의 기회를 상실할 위험이 크기 때문임.
○ 지속적인 고객 니즈의 확인/감지를 통한 새로운 가치 창출 기회의 발견, 그리고 이 에 대한 신속하고도 적절한 대응을 위해서는 모듈 조직(Modular Organization)으로의 전환이 필요함.
○ 모듈이란 辭典的으로 '독자적인 기능을 가진 교환 가능한 구성 요소'를 뜻함. 따라서 모듈 조직은 자사의 기존 가치사슬을 모듈 단위로 해체하고, 고객의 니즈 및 사업 기회가 확인되면, 조직 내외부의 역량 모듈을 결집/재배치하여 고객의 요구에 대응
할 수 있는 차별적인 가치 창출 프로세스를 구축하는 것을 의미함(<그림 Ⅱ-6> 참 조).
○ 이는 쿄세라의 아메바 조직이나, 최근 논의되고 있는 無定形(Fractal) 조직, 기업내 및 기업간 네트워크와 조직 운영 원리상 유사한 개념이라 할 수 있음.
■ 기업의 모듈화는 급변하는 시장 환경에서 신속성과 유연성 그리고 창의성을 확보하는 방법으로, 또는 저원가 전략과 차별화 전략을 동시에 추구할 수 있 는 방법으로, 특히 매스 커스터마이제이션을 구현하는 방법으로 제품 및 서 비스, 운영 프로세스, 조직 구조 및 운영 차원에서 추진 가능함.
<그림 Ⅱ-6> 모듈 조직의 운영
Customer-specific Value Chain
조직 내외의 역량 모듈
고객
○ 모듈 조직의 구축은 제품 및 서비스, 프로세스 차원의 모듈화 뿐만 아니라, 조직 전 체를 부가가치 창출을 위한 가치사슬로 보고 확인된 고객 가치를 창출하기 위해 내 외부의 역량 모듈을 구축/활용하는 것임.
- 따라서 확인된 고객 요구에 신속하고 적절하게 대응하기 위해서는 필요시 조직 외부, 즉 타 기업의 역량을 활용할 수 있어야 함. 즉, 전략적 제휴나 합작 투자, 아웃소싱 등을 통해 소위 '확장된 기업'(Extended Enterprise) 네트워크를 구축/활용 하는 것이 바람직함.
- 시스템 통합(SI)업체에서의 가치 창출 방식이 모듈 조직의 운영을 이해하는 데 도 움이 될 수 있음. 즉, 어떤 잠재 고객으로부터 시스템 제안요청서를 받게 되면, 시스템 통합업체의 프로그램 관리자는 이 제안에 응할 것인지에 대한 타당성을 검토한 후에 제안서를 작성하게 됨. 타당성 검토시에는 조직 내부의 전문 역량들 을 동원하여 가격 책정, 기술적 위험/일정 위험/사업 위험 등을 분석함. 제안서 작 성시 및 프로젝트 수행시에도 프로젝트 관리자와 산업 전문가, 기술 전문가, 디자
인 엔지니어 등 조직 내외의 역량을 동원하여 고객의 요구에 부응하는 가치를 창 출함.
■ 모듈 조직 운영이 가져다 주는 이점은 다음과 같음.
○ 첫째, 기술의 발전, 고객 니즈 변화 등 급속히 변화하며 불확실성이 높은 경영 환경 에 대한 신속하고 유연한 적응력 확보가 가능함.
○ 둘째, 부품과 제품, 프로세스, 조직 단위를 재조합하여 고객에게 다양한 가치를 제 공하므로 조직의 효율성과 고객 가치의 차별화, 범위의 경제(Economies of Scope)를 동시에 추구할 수 있음.
○ 셋째, 다른 기업과의 협력을 통해 기업 외부의 역량을 활용할 경우, 제한된 자원으 로 보다 높은 부가가치를 창출할 수 있음.
○ 끝으로, 모듈의 조합/동원을 위해서는 기존 조직의 전문성이나 경험의 축적, 분석, 통합 과정이 필수적이며, 이러한 과정을 통해 새로운 지식의 창출/강화가 가능함.
■ 그러나, 아직까지는 이러한 모듈 조직을 전면적으로 운영하고 있는 기업 조 직은 별로 없음. 전통 기업의 입장에서는 현실적으로 일단 사업 수행상 필요 하고 전환이 용이한 프로세스나 사업 분야부터 모듈 조직으로의 전환을 추 진해야 할 것임.
○ 현재로서는 전통적 조직의 취약성을 극복하면서 디지털 조직의 장점을 하나씩 확보 해 나가는 이행 과정에 충실할 필요가 있음.
○ 따라서 전통 조직과 모듈 조직의 혼합 운영 조직(Hybrid Organization)의 형태를 생각 해 볼 수 있음. 전통 기업에서 이러한 혼합 조직 형태가 활용될 수 있는 분야로는 연구 개발 및 제품 개발, 신규 사업 개발 및 추진, 특정 고객 집단을 대상으로 한 맞춤 대응 제품 및 서비스 개발과 이의 생산/전달 등이 해당된다고 할 수 있음.
4. 창의성과 지식 창출의 촉진
■ Corporate Agility를 가능케 하기 위해서는 창의성과 지식 창출을 촉진하는 조 직 여건이 구축되어야 함.
○ 고객의 신호를 감지/해석하여 새로운 가치 창출 기회를 발견하는 과정은 한마디로 개인의 창의성과 조직 스킬에 기초한 지식 창조 과정이라 할 수 있음. 따라서 이러 한 지식 창조 과정이 제대로 작동할 수 있는 조직 여건을 마련하는 것이 중요함.
○ 우선 구성원들로 하여금 새로운 아이디어를 스스로 실험하고 성과를 확인할 수 있 도록 장려해야 함.
- 아울러 사내 벤처 등 구성원의 아이디어를 조직 차원에서 육성하고 사업 기회로 발전시킬 수 있는 인큐베이터 기능이 활성화되어야 함(사내 벤처 운영에 대해서 는 이하 5절 참조).
○ 또한 구성원들이 내외부의 인적 네트워크로 구성된 지식 공동체를 구성하여, 핵심 역량 개발과 상호 학습, 시장 환경에 대한 이해를 촉진시켜 나가야 함.
영국의 Thermo Electron은 발전 설비부터 인공 심장, 레이저 탈모제까지 생산하는 다 업종 기업 집단임. 동사는 조직의 공룡화/관료화를 억제하고 소규모 벤처형 기업 문화 를 창출하기 위해 사업 단위를 독립시키거나 M&A 등을 통해 '스핀아웃(Spin out)'이라 불리는 자회사를 설립, 운영하고 있음.
Thermo Electron의 스핀아웃은 일반적인 자회사보다는 더 많은 자율권을 누리고 있 음. 즉 스핀아웃 주식의 공개는 스핀아웃에게 맡기되 이에 대한 주식 발행 차익의 일 부는 모회사의 몫으로 돌아감. Thermo Electron의 29억 달러의 매출 중 3.75억 달러가 세전 이익이고, 이중 약 30% 정도가 주식 발행 차익으로 실현됨.
Thermo Electron은 스핀아웃의 인큐베이터의 역할을 수행함. 스핀아웃에 대해 금융, 법률, 세무, 인적 자원 관리, 기업 관계 등 서비스를 지원하고 각 스핀아웃 수익의 1%
를 대가로 받고 있음.
Thermo Electron은 스핀아웃간에는 경쟁을 하지 않도록 하기 위해 새로운 틈새 시장 에 대해서만 스핀아웃을 설립함. 필요 기술은 공동 개발하며, 모회사의 콜맨 연구 부 문이 이를 지원함.
또한 모회사와 각 스핀아웃들은 전체 그룹의 전략 방향과 일관된 사업 전략을 실행 해 나가고 있음. 이를 위해 각 스핀아웃 경영자들의 스톡 옵션을 자사 40%, Thermo Electron(모회사) 40%, 기타 자매사 20%로 구성하여 실시하고 있음. 전체적인 기업 문 화 조성과 조직의 복잡성에 대응하기 위해 경영연구소(Thermo Management Institute)를 운영하여 교육시키며, 20,500여명의 구성원들을 상호 교류해 나가고 있음.
동사의 이러한 운영 방식은 이미 Kmart, British Petroleum, Westinghouse가 벤치마킹하 였으며, The Limited, Acer 등이 모방한 바 있음.
자료 : 'Spinning it out at Thermo Electron', The Economist, Apr 12, 1997, 57-58쪽
사례 : 자회사 분화를 통한 벤처형 기업
- 지식 공동체는 지식 창출과 상호 학습, 특정 문제 해결을 지원하는 수단으로도 효과적이지만, 인적 네트워크를 바탕으로 사업 기회에 대한 대응이나 우수 인력 확보에도 도움이 될 수 있음.
○ 조직의 거대화에 따른 관료화/경직화를 지양하기 위해 사업 단위별로 자율권을 갖 는 소규모 조직으로 분화/운영하는 것도 창의성과 신속성을 지닌 벤처형 기업 문화 를 조성하는 데 도움이 될 수 있음.
- 최근 삼성SDS가 전체 조직을 소사업 단위의 벤처형 조직으로 운영하겠다고 발표 한 바 있으며, 영국의 Thermo Electron도 거대 기업이면서도 벤처형의 기업 문화를 추구하기 위한 '스핀아웃' 제도를 운영하고 있음.
5. 창의성 및 지식 창출을 촉진하기 위한 사내 벤처 운영
■ 일반적으로 벤처 조직은 구성원의 창의적 아이디어를 활성화하며, 혁신적인 기업 분위기를 조성하는데 도움을 주고, 새로운 제품이나 서비스, 그리고 시 장을 개발하여 수익을 창출하는데 기여함.
■ 3M, 모토롤라, 질레트, GM, IBM, 후지쯔 등 미국과 일본의 초우량 기업들도 벤처 조직의 운영을 통해 새로운 사업 기회를 모색함으로써, 지속적인 혁신 과 성장이 가능하였음.
○ 3M이 회사 정책으로서 수익의 30%를 최근 4년 이내에 개발한 상품으로부터 달성 한다는 원칙을 유지/달성할 수 있었던 것은 벤처 조직을 성공적으로 활용했기 때문 임.
○ 실제 3M의 경우, 벤처 조직으로 창출된 제품의 가지 수는 6천개가 넘으며, 이러한 제품을 개발해 낸 벤처 조직은 수 백개에 달함.
○ 3M은 사내 벤처를 통해 새로운 제품 개발을 촉진하고 구성원들을 활성화하여 지속 적으로 경쟁력을 강화하고 있으며, 적극적인 리스크 부담을 통해 재무 성과를 극대 화하고 있음.
■ 후지쯔의 경우, 1996년부터 새로운 사업 기회를 탐색하기 위해 총 10개의 사 내 벤처를 출범시킴. 이중 1997년 회계 기간 중 7개의 사내 벤처 조직이 흑 자를 달성하였으며, 이중 3～4 개의 벤처 조직은 주주에게 배당을 실시할 정 도로 육성함. 나머지 벤처 조직도 1998 회계연도 중에는 흑자 달성이 가능할 것으로 자체 판단함.
<그림 Ⅱ-7> Thermo Electron사의 기업 구조(%는 모회사 지분율)
THERMO ELECTRON‡
51%
64%
82%`
81% 84%
64% 79%
82%
73%
88% 93%
93%
67%
55%
73%
54%
51%
81%
51%
68%
53%
78%
Thermo Lase Trex Mdical
Thermo Trex
Thermo Ecotek
Thermo Se ntron Thermo Cardiosystems*
Thermoe dics Therm Detection
Thermo Voltek*
Thermo Fibertek Thermo Fibergen Thermo
TerraTech Thermo Euro Tech
Thermo Remediation*
Thermo Power Thermo Lyte
Thermo BioAnylisis Thermo
Quest*
Thermo Spectra*
Metrika
Thermo Optek*
Thermo Instrument
* 직접 자회사
‡ Coleman Research & Biomedical Business 포함
■ 사내 벤처를 도입하는 목적은 첫째, 새로운 시장이나 기술 확보, 둘째 사업 다각화 및 지속적인 성장 기회 모색, 셋째 새로운 사업 역량 개발, 넷째 사 내 자원 활용 극대화, 끝으로 내부 인력의 성장 욕구 실현을 통한 Self- motivation 강화 등을 들 수 있음.
○ 사내 벤처의 경우, 소규모로 운영되기 때문에 기존 관행에 얽매이지 않고 다양한 학습 기회에 가질 수 있음. 또한 실패 시에도 빠르게 원상 회복이 쉽기 때문에 부 담이 없어 대규모 기업들이 하지 못하는 다양한 기회를 탐색할 수 있음.
○ 따라서 기존 조직 관행의 영향을 덜 받으면서 구성원의 사업 아이디어를 Incubating 하여 사업으로 연계시키는 효과적 수단이라 할 수 있음.
■ 외국 선진 기업들의 사내 벤처 도입 사례를 분석해 볼 때, 사내 벤처의 도입 이 무조건 성공을 보장하는 것은 아님.
○ 사내 벤처 조직이 실패하는 가장 큰 요인은 기존 조직의 관리 방식과 벤처 운영에 필요한 관리 방식을 차별화하지 못하기 때문임.
○ 따라서 사내 벤처 운영은 면밀한 도입/준비 과정을 거쳐 최대한의 책임 경영 권한 을 보장하고, 본사는 자원 제공자(Resource Provider)로서의 역할에 충실할 필요가 있 음.
■ 사내 벤처를 도입하고자 할 경우, 사업 개념(Concept) 정립 →사업 구체화 (Seed) →조직 개발(Development) → 시장 진입(Market realization) → 사내 벤 처 성숙(Maturity) 등 5단계의 과정을 거침.
○ 각 단계마다 자금의 추가 투입, 벤처 조직의 지속적인 운영 필요성 등 벤처 조직에
1990년 초, 코닥의 경영진들은 기존 사업에서의 수익이 정체됨에 따라 새롭게 성장 하고 있는 시장으로의 진입을 모색하고 있었음. 그러나 현재의 조직 구조로서는 새롭 게 등장하고 있는 시장에서의 성공 가능성이 낮다고 평가, 사내 벤처 조직을 도입하 기로 결정하였음.
사내 벤처 도입을 위한 사업 아이디어를 사내 공모하자, 40000개 이상의 제안이 제 출되었으며, 그 중 단지 14개의 아이디어에 대해서만 자금 지원을 통한 사내 벤처를 도입함.
그러나 사내 벤처에 대한 충분한 사전 검토없이 전개한 결과, 설립된 벤처 조직들 은 즉각적인 수익 달성을 요구 받게 되었고, 처음 약속했던 것과는 달리 벤처 관리자 의 자율성을 침해하였음. 이로 인해 벤처 관리자들 사이에는 “코닥이 통제를 함으로 써 창업자 정신을 죽이고 있다”라는 불만이 높아지게 되었음.
이로 인해 벤처 설립 3년 후, 설립된 벤처 14개 중에서 4개만이 유지되었으며, 그 중 3개의 벤처는 다른 기업에 넘어가게 됨. 결국, 핵심 사업 영역에서의 재무적 압박 으로 인해 코닥은 공식적으로 사내 벤처 프로그램을 종료하였음.
자료 : Mark Simon, S. M. Houghton and J.Gurney, “Succeeding at internal corporate venturing”, Journal of Applied Management Studies, 1999,8(2)
사례 : 코닥의 사내 벤처 실패
대한 평가, 관리 및 의사결정 포인트를 차별화해야 함.
■ 사업 개념 정립은 사내 벤처 조직을 발족시킬 필요성이 있는가를 점검하는 단계임. 제안된 사업 아이디어나 비즈니스 모델이 시장/고객에게 어떠한 가 치(Value Proposition)를 줄 것인지, 그리고 잠재적인 수익 달성 기회는 어느 정도인지 등 사업 아이디어 전반에 대하여 평가하는데 초점을 둠.
○ 이 단계에서는 특히 사내 벤처 조직과 기존 조직과의 사업 영역 중복 여부, 벤처 조 직의 사업 운영을 위해 본사의 지원/협조가 필요한 사항, 그리고 사내 벤처 조직에 어느 정도의 자원 투입이 요구되는지를 평가하는 것이 필요함.
○ 또한 벤처 조직의 기획안에서 제안된 벤처 조직의 경영자(VEO : Venture Executive Officer)와 및 관리자(VGM : Venture General Manager) 선임의 적절성과 그들의 역할에 대해서도 점검해야 함.
■ 사내 벤처의 적절성을 평가하기 위해서는 전사 전략과 적합성을 갖는 사내 벤처의 도입 기준을 사전에 마련해 두는 것이 중요함.
○ 모토롤라의 경우, 사내에서 추진되는 모든 벤처는 ‘이동 커뮤니케이션 기기의 리더 기업’이라는 전사적 목표와 정합성을 갖는 사업 아이디어 위주로 선정함.
○ 전사 전략과의 정합성을 가지는 사내 벤처를 도입하기 위해서는 크게 전략적 적합 성, 잠재 시장 규모, 시장 포지션, 부담하여야 할 리스크 수준 등 4가지 요인을 중심 으로 사전 기준을 마련하고 평가함.
- 전략적 적합성(Strategic fit) : 회사가 장기적으로 초점을 두어야 할 시장, 제품, 기 술적 측면과의 관련이 높은 아이디어 위주로 사내 벤처 도입
- 잠재 시장 규모(Potential size) : 매출 규모 등 해당 기업의 현 규모에 따라 달라져 야 하지만, 잠재적인 시장 규모가 어느 정도이어야 하며, 또한 적정 규모에 얼마 나 빨리 도달할 수 있을 것인가를 평가하여 사내 벤처의 도입 여부 결정
- 시장에서의 위상(Market position) : 벤처 조직을 도입하였을 경우, 최소한의 시장 점유율 확보, 또는 No 1. 또는 No.2와 같이 시장에서 목표 위상을 확보할 수 있는 아이디어 위주로 사내 벤처 도입
- 부담하여야 할 리스크 수준(Risk level) : 회사가 사내 벤처에 어느 정도의 재무적 리스크나 규제 리스크를 부담할 것인지를 고려하여 사내 벤처 도입
■ 사업의 구체 입안 단계에서는 새로운 사업 아이디어나 비즈니스 모델의 성 공 가능성을 시뮬레이션하고, 사업을 구체적으로 기획함. 비즈니스 모델의 독창성, 목표 시장/고객에 제공하는 가치(Value Proposition)의 타당성을 평가
하는데 초점을 둠.
○ 사업의 구체 입안 단계에서는 특히 사내 벤처 조직이 추구하는 기술적 측면에서의 사업 타당성 분석에 초점을 둠.
○ 또한 벤처 조직이 추구하는 비즈니스 모델과 전사적인 전략과의 일관성 여부, 그리 고 VEO, VGM의 역할에 대한 구체적인 규정, 그리고 본사의 통제 방식에 대한 규정 도 이 단계에서 정립해야 함.
■ 조직 개발 단계에서는 벤처 조직 운영에 필요한 팀원 선발 및 제품의 시장 테스트 등을 통해 시장의 진입 가능성을 평가하는데 초점을 둠.
○ 이 단계에서의 구체적인 활동 내역은 다음과 같음.
- VEO, VGM을 제외하고, 사내 벤처 조직을 운영하는데 필요한 나머지 팀원 선발 - 사업 아이디어나 상품을 시장에 진입시키기 위해 상품의 구체 설계, 시뮬레이션,
양산을 위한 개발
- 생산된 제품이나 아이디어를 시장에서 사전 테스트
○ 이를 통해 사내 벤처 조직이 제안한 아이디어에 대한 시장/고객 포지셔닝의 타당성, 수익의 달성 가능성, 벤처 조직의 필요 역량 등에 대해 재점검함.
○ 시장에서의 테스트가 완료될 경우, 본사 타 부문의 지원 방식, 본사와 사내 벤처의 업무 협조 부문 등을 구체화함.
■ 시장 진입 단계에서는 벤처 조직이 제안한 사업 아이디어나 비즈니스 모델 을 시장에 처음 소개하고 벤처 조직의 지속적인 성장 가능성을 평가함. 향후 시장에 다양한 제품군을 지속적으로 진입/유지할 있는 내부 역량을 갖추고 있는가를 평가하는 데에 초점을 둠.
○ 이 단계는 벤처 조직의 시장 개척력, 시장 확대 역량, 그리고 사업의 지속 가능 역 량 등을 시장에서 평가받는 단계임.
○ 시장 진입 단계에서는 추가적인 제품이나 아이디어를 시장에 진입시킬 것인지, 새 로운 제품군으로 확대시킬 것인지, 벤처 조직 내부 운영 방식의 개선 필요성은 없 는지 등에 대한 의사결정이 필요함.
■ 끝으로 사내 벤처 조직을 향후 어떠한 방식으로 운영할 것인가에 대한 의사 결정이 필요함.
○ 기존 조직으로 통합하여 통합 비즈니스 팀으로 운영할 것인지, 사내 벤처를 중심으 로 추가적인 사내 벤처를 신설할 것인지, 독립 사업 단위로 만들 것인지, 본사에서
완전히 Spin-off할 것인지, 아니면 독립하되 조인트 벤처로 관계를 유지할 것인지 등 에 대한 검토가 필요함.
6. 임파워먼트 및 Self-motivation 강화
■ Corporate Agility의 확보를 위해서는 임파워먼트가 필수적임. 고객/시장 접점 의 일선 구성원들의 해석 및 학습 능력을 배양하고 그들에게 고객 대응에 요구되는 권한과 책임을 부여해야만 고객에게 가치를 신속하고 탄력적으로 창출/전달할 수 있음.
■ 개인의 창의성 및 지식 창출 역시 임파워먼트가 이루어지지 않고서는 많은 한계가 있음.
○ 개인의 역할 범위, 권한 범위 등의 한계는 창의성을 위축시킬 뿐만 아니라, 창의성 발휘에 요구되는 스스로의 동기 부여(Self-motivation)에도 많은 장애를 초래함.
○ 따라서 구성원의 능력을 육성하고 그들에게 가치 창출에 요구되는 책임과 권한을 부여함으로써 그들의 지적 자산을 최대한 발휘토록 하는 것이 Corporate Agility 확보 나 창의성 및 지식 창출 추구에 모두 요구되는 필요 조건이라 할 수 있음.
■ 구성원은 비용이라기보다는 가치 창출의 원천이자 사업 파트너임. 이들이 스스로 동기 부여될 수 있을 때, 시장/고객에 대한 신속한 대응과 창의성 발 휘도 가능함.
○ 따라서 경영자는 구성원들이 스스로 동기부여 될 수 있는 Context를 창조해야 함.
구성원의 Self-motivation을 위한 Context는 외재적 보상과 내재적 보상 두 가지로 구분하여 살펴 볼 수 있음.
○ 외재적 보상을 위해서는 핵심 인재들에 대한 경쟁력 있는 급여와 인센티브, 특히 성과와 연계된 보상 프로그램을 마련하는 것이 필요함(이에 대해서는 당 연구원의 이슈보고서 “디지털 시대의 인적 자원 관리” 참조).
○ 그러나, Self-motivation을 위해서는 내재적 보상이 더욱 중요함.
- 먼저, 구성원들에 대한 과감한 임파워먼트와 함께, 그들의 역할을 업무 처리 절차 가 아닌 직무 성과(Outcomes) 및 내외부 고객에 대한 책임(Accountability)의 측면 에서 정의할 필요가 있음. 이를 통해 각자의 역할 수행에 대한 Ownership을 형성 함.
- 구성원이 자신의 경력 개발과 직업 성공을 스스로 계획하고 실행할 수 있도록 지 원함. 또한 구성원들이 조직과 함께 성장하고, 이를 통해 성공도 공유한다는 관행 과 역사를 만들어 나가야 함.
- 아울러, 경영진의 행동은 물론 의사결정, 업무/사업 수행 방식, 평가/보상 등 모든 경영 활동 및 시스템이 조직이 추구하는 비전 및 핵심 가치와 일관성을 지닐 수 있도록 함으로써 응집력 있는 조직 문화를 형성해야 함.
Ⅲ. 결론 및 시사점
■ 본 연구는 전통 기업 조직이 증폭된 불확실성과 고객 주도의 시장 형성, 다 양화된 고객 가치로 특징지워지는 디지털 환경에 신속하게 대응하여 고객 가치를 효과적으로 창출할 수 있는 조직 운영 방안을 모색하는 데에 초점을 두었음.
○ 이러한 관심은 결국, '기능별 분화와 피라미드 위계로 특징지워지는 전통 조직이, 어 떻게 하면 Corporate Aglity, 그리고 자기 동기 부여에 기초한 창의성과 지식 창출을 통해 시장 환경의 변화와 고객의 요구에 대응할 수 있는가?' 하는 문제로 집약될 수 있음.
■ 전통 기업이 디지털 조직으로 이행하는 첩경은 다음과 같이 정리될 수 있음.
○ 첫째, 정보 기술을 최대한 활용하여 다양한 방법으로 고객과의 인터페이스를 활성 화해야 함.
- 이를 통해 고객이 원하는 가치를 명확히 파악하고, 고객이 잠재적 니즈를 명확히 드러내도록 도와 주어야 함.
○ 둘째, 고객이 원하는 가치 등 시장의 신호에 기초하여(즉, Customer-back), 이를 의미 있는 사업 기회 및 사업 모델로 연계시킬 수 있는 지적 능력과 사업 수행 역량을 확보해야 함.
- 고객의 니즈 등 복잡 다양한 시장 신호를 접하더라도, 이로부터 의미있는 사업 기회나 사업 모델을 착안하지 못하면, 결국 그 혜택은 경쟁자에게 돌아가고 말 것임.
- 이러한 지적 능력과 사업 수행 역량을 발휘하는 것은 결국 조직의 경영자 등 구 성원들이므로, 경험있는 핵심 인재들을 유지/육성할 수 있는 조직 여건과 시스템
을 마련해야 함. 이는 향후 경영자들의 핵심 과업 중의 하나가 될 것임.
- 시장의 신호에 기초하여 의미있는 사업 기회나 사업 모델을 착안하는 것은 결국 이러한 지적 능력을 지닌 구성원들의 상상력과 창의성, 경험을 통해 이루어지는 것이므로, 창의성과 지식 창출을 촉진할 수 있는 자기 동기부여 및 임파워먼트가 필요함.
○ 셋째, 확인된 다양한 고객 니즈나 사업 기회에 신속하고 유연하게 대응할 수 있는 내부 조직 운영 체계 및 외부 조직과의 협력 네트워크를 구축/활용해야 함.
■ 특히 e-business, 지식 경영, 네트워크 조직 등의 확산으로 인해 시장 환경에 의 대응 방식이 매우 다양해질 것이며, 고객의 힘이 증대됨에 따라 매스 커 스터마이제이션을 통한 고객 가치 창출은 시장의 중심을 형성하게 될 것임.
○ 제품/서비스, 프로세스의 모듈화, 조직의 가치 사슬을 다양한 고객 특화 가치 사슬 로 재배치/활용할 수 있는 모듈 조직의 운영 개념이 이러한 환경 변화에 적응하는 데 도움을 줄 수 있을 것임.
■ 끝으로 디지털 환경하에서는 조직 경계의 변화 또는 와해가 가속화될 것으 로 판단됨. 이러한 환경에서 전통 조직이 디지털 조직으로 효과적으로 이행 하기 위한 몇 가지 시사점을 제시함.
○ 첫째, 경영상의 초점이 전통 조직에서 중시되는 효율성보다는 부가가치 중심, 고객 가치 중심으로 전환될 필요가 있음. 이는 고객과의 밀접한 상호작용을 통한 고객 지향적 가치 창출이 시장의 규칙으로 작용하기 때문임.
- 사업 기회에 대응하는 사업 수행 방식(사업 모델)도 고객과 시장 환경에 따라 지 속적으로 변화/재정의되어야 함.
○ 둘째, 전통 조직에서 생산성을 확보하는 사회적 메카니즘은 규칙, 통제, 절차이었으 나, 디지털 조직에서는 조직의 핵심 가치, '규범'이 이를 대체하여야 함.
- 디지털 조직이 제대로 ‘Sense & Respond’하기 위해서는, '투입물'보다는 '산출물' 지 향적인 경영 및 업무 수행이 요구됨. 이는 고객 가치에 기초한 산출물이 경영의 초점이 되기 때문임.
- 따라서 산출물 지향적인 업무 수행 방식을 촉진하기 위해서는 '규칙에 의한 통제' 보다는 '규범의 공유'를 통해 구성원들의 지적 유연성과 창의성, 신속한 의사결정 을 지원해야 함.
○ 셋째, 고객 중심적 부가 가치 창출을 위한 지적 자산은 구성원들이 보유하고 있음.
이를 확보하는 것이 원활한 사업 수행의 관건으로 작용할 것임.
- 따라서 내부 노동 시장 뿐만 아니라, 외부 노동 시장의 자원을 효과적으로 활용
하지 않으면 안 됨.
○ 끝으로 급변하는 시장 환경에 효과적으로 대응하기 위해서는 고객/공급자/파트너와 의 상호의존성에 기초한 협력과 유연성이 절대적으로 필요하게 될 것임.
- 이러한 관점에서 협력 관계 형성과 관리가 중요한 조직 역량으로 대두됨.
- 또한 고객/공급자/파트너와의 상호작용을 촉진하기 위해 정보 기술 네트워크를 기반으로 한 가상 조직, 가상 팀, 가상 사무실의 활용을 더욱 활성화할 필요가 있 음.
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신 원 무 wmshin@mail.lgeri.co.kr
연세대학교 경영학과 졸업 (1984) 연세대학교 경영학 석사 (1986) 연세대학교 경영학 박사 (1999)
현 LG 경제연구원 경영컨설팅센터 연구위원
허 진 jinhur@mail.lgeri.co.kr
연세대학교 경영학과 졸업 (1998) 연세대학교 경영학 석사 (2000)
현 LG 경제연구원 경영컨설팅센터 컨설턴트
