Goal of This Lecture

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Goal of This Lecture

1. 인적자원관리를 정의하고 중요성과 관리의 범위를 설명 2. 인적자원의 채용과정 설명

3. 직원 모집 방법에서 내부 모집과 외부모집의 형태 및 장단점 4. 직무 분석 방법과 결과물 설명

5. 직무명세서와 직무기술서 비교 설명 6. 훈련과 개발의 차이점

7. 훈련 프로그램의 종류의 특성

8. 인적자원의 개발 프로그램의 종류와 특성 9. 직무설계 방법의 기술

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10. 인사고과 정의 및 고과방법 설명 11. 인사고과 시, 평가 오류 설명 12. 인사단행의 종류 설명 13. 직무평가 방법 설명 14. 보상체계 설명

15. 노사관리의 목적과 기능 설명 16. 노동조합의 가입제도 설명 17. 노동조합의 형태 설명

18. 단체교섭의 정의와 협상 사안 설명

Goal of This Lecture

- 인적자원의 유지 관리

: 자발적이고 유능한 직원이 조직과 직무에 애착 느끼며 조직에 충성하도록 하는 상태의 관리

- 급식업체의 경쟁력 저해 요인

: 근로의욕의 저하, 유능한 직원의 퇴사

- 급식업체의 경쟁력 저해 원인

: 구성원 동기의욕을 장려하지 못한

직무설계, 인사고과제도, 인사단행

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4.1. 직무설계 (job design)

- 직원이 수행해야 할 과업을 조직 내 직무수행방법과 다른 직무들과의 연계를 통해 구조화 하는 것

- 누가, 언제, 어디서, 무엇을, 왜, 어떻게

- 직무설계: 직무 수행자의 정신적/육체적 특성요건 파악하여

이들 수행해야 하는 과업, 직무수행 장소/환경, 수행 시간/목적/방법을 구조화하는 과정

4.1. 직무설계 (job design)

- 최근

직무 설계 시, 직장 내 삶의 질(quality of work life, QWL) 강조 - 직장 내 삶의 질 높이는 5가지 요소

: 직원에게 많은 통제와 자율 제공

: 직무를 통해 조직의 목표달성과 발전에 기여한 사람을 인정 : 조직에서의 소속감

: 직무를 통한 개인적 성장과 발전 기회 제공 : 작업에 대한 물질적 보상

- 직무설계-> 삶의 질 향상 방향-> 직원 만족 유도-> 작업성과 향상

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직무단순화 (job simplification)

• 작업절차를 단순화하여 전문화된 과업(tasks)을 종업원에게 수행하도록 설계하 는 것

• 직무(job)-> 업무(work)-> 과업(tasks) 직무확대

(job enlargement)

• 종업원이 직무를 수행하는 데 일어나는 개별적 활동의 수적 증가

• 직원에게 직무의 다양성, 책임 증가 느끼게 함

• 직원의 능력을 개발 직무순환

(job rotation) • 여러 가지 직무를 주기적으로 순환하는 것

• 직무확대의 방법으로 이용 직무충실화

(job enrichment)

• 과업의 수적 증가와 함께 직무가 갖는 책임과 통제 범위를 늘리는 것

• 허즈버그: 직무충실화 유도 위해 직무설계 시, 성취감, 인정감, 성장, 책임감, 수행력의 5 요소가 직무내용에 반영해야 한다 주장 직무특성

(job characteristics)

• 직무 구성 요소: 기술의 다양성, 과업의 정체성, 과업의 중요성, 자율성, 피드백

• 직무특성 많아질수록-> 직무 수행력과 직무 만족도 높아짐

• 직무에 위의 내용 포함 시, 직무 담당자가 일에 대한 의미, 책임감 느끼게 되며, 작업의 결과를 인지하고 일의 중요성을 인식하게 되면서, 그 결과로 동기유발, 직무의 만족도 상승, 이직/결근율 감소

4.1. 직무설계 (job design)

직무특성 요소 정의

기술의 다양성 직무 수행에 요구되는 작업자의 다양한 기술과 능력의 정도

과업의 정체성 직무의 시작에서 끝까지 유형적인 결과를 예상하면서 전체적인 업무를 수행하는 정도 과업의 중요성 직무가 다른 사람의 생활에 미치는 중요한 영향을 자각하는 정도

자율성 업무 수행상에 필요한 의사결정에 부여되는 자유성, 독립성 및 재량권의 정도 피드백 업무의 과정, 결과의 효과성에 관하여 업무 자체, 상사, 또는 정보 체계 등으로부터 직원

이 객관적인 정보를 획득할 수 있는 정도

4.1. 직무설계 (job design)

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- 일정기간 동안의 조직 구성원의 잠재능력, 성격, 근무태도, 업무성과 등을 평가하는 제도

- 개인이 맡은 과업(tasks)에 한해 달성 정도를 평가할 경우 -> 수행력 평가(performance rating)라고 함

- 인사고과는…

: 월급관리, 인센티브 지급, 수행력에 대한 피드백, 직원의 장단점 규명, 인사단행의 기초 자료, 열등한 수행력 규명, 목표 설정을 위한 기초자료

4.2. 인사고과 (performance appraisal)

1) 인사고과 중요성

4.2. 인사고과 (performance appraisal)

중요성 활용

업무 수행력 인지 • 직장 상사, 관리자로부터 직무 수행내용을 평가 받음으로써 자신

의장점, 부족한 점 파악

• 직원의 수행력개선 방안 모색

• 인사고과 결과에 대해 직장 상사와 면담하는 과정에 양자간의 원 활하게의사소통하는 계기가 마련됨

• 새로운목표 설정의 계기

직무 향상을 위한 기초자료 • 인사고과의 피드백을 통하여 잘못된 작업관행을 개선

직원의 능력 개발 • 수행력 평가 결과에 따라 부족한 부분 보완 및 자기 개발의 방향

정립

인사단행의 기초자료 • 승진, 인사이동, 강등 등의 인사 단행에 기초자료로 활용됨

• 연공서열식 보다는 능력 위주의 인사정책 제도의 기초자료

• 월급관리, 인센티브 지급의 기초자료

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2) 인사고과 방법

4.2. 인사고과 (performance appraisal)

방법 특성

1. 체크리스트법 (checklists)

• 직무표준을 점검표의 질문사항으로 제시-> 이의 수행여부를 평가

• 장점: 평가가 쉽고, 현혹효과 적음

• 단점: 종업원의 특성 및 공헌 정도를 계량화 할 수 없음 2. 평가척도법

(grapic rating scales method)

• 직무수행 시, 직원의 성격, 능력, 자질 및 특성 등을 정해진 평가척도에 따 라 평가

• 장점: 평가결과의 점수화가 가능 (3, 5, 7점 척도로 평가)

• 단점: 평가요소의 선정이 어렵고 평가자의 오류 발생 쉬움 3. 서열법

(ranking method)

• 직무수행력을 순위로 매기는 방법

• 장점: 평가 용이, 적은 비용

• 단점: 대상이 많아지면, 분석이 어려워지고, 평가의 구체적 기준이 없음 : 순위가 종업원의 공헌도를 전적으로 반영해 주지 못함 4. 서술법

(descriptive essays)

• 업무성과, 행동 특성 등 피고과자의 장점, 단점, 능력 등을 자유롭게 서술 하는 방법

• 장점: 피고과자에 관한 솔직하고 자세한 정보 제공

• 단점: 객관성이 부족, 피고과자 간의 평가결과를 비교할 수 없음

방법 특성

5. 주요사건 기술법 (critical incident technique)

• 조직의 목표달성 성패에 영향을 주는 주요 사건을 기록하여 피고과자의 직무태도와 업무수행능력을 평가하는 방법

• 장점: 실행이 용이, 승진에 중요한 자료 제공 : 피고과자의 장점과 공헌점을 명확히 알려줌

• 단점: 평가자의 세심한 주의를 요망

: 평가기준이 평가자의 주관에 따라 일방적을 설정될 수 있음 6. 행동기준고과법

(behaviorally anchored rating scales, BARS)

• 직무를 구성하는 과업과 책임 내용을 선정-> 이의 표준행동을 평가척도 에 따라 구체적으로 기술한 점검표를 개발하여 평가하는 방법

• 장점: 주요사건기술법, 평가척도법의 단점을 보완 : 평가내용에 관한 구체적 사례를 제시-> 객관성 확보

• 단점: 인사고과 시스템 설계에 많은 시간과 노력이 소요 7. 평가센테법

(assessment center)

• 평가 전문 기관 만들어 이곳에서 다양 자료 이용하여 고과를 수행

• 장점: 여러 가지 도구 사용하여 피고과자를 체계적으로 평가 : 인사고과의 타당성 높일 수 있음

• 단점: 피고과자가 평가기관에 대한 심리적 부담감을 갖고 행동이 부자연스러워질 경우-> 제대로 평가 안됨

8. 목표관리법 (management by objective, MBO)

• 피평가자와 평가자가 서로 협의하여 직무 목표를 결정하고, 그 성과를 함 께 측정, 평가하는 방법

• 장점: 인사고과 설계과정에 피고과자 참여 -> 피고과자의 인사고과 결과 쉽게 수용 : 성과에 중점을 둔 평가프로그램

• 단점: 협의 과정에 많은 시간과 노력이 요구

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3) 평가 오류

4.2. 인사고과 (performance appraisal)

상동적 태도 (stereotype, 편견)

• 사람에 대한 고정관념, 선입관

• 성별, 연령, 혈연, 지연, 정치, 경제, 종교 등의 요소에 의해 근거 없는 판단 이나 편견을 가지고 평가하는 오류

현혹효과

(halo effect) • 한 분야에 있어서 특정인의 호의적/비호의적 인상으로 인하여 다른 분야의 평가에 영향을 주는 것

논리적 오류

(logical error) • 고과자의 바르지 못한 논리적 과정을 통해 생겨난 추리나 판단

• 논리적으로 상관관계가 있다고 생각하는 특성 사이에 나타나는 오류 관대화 경향

(leniency rater error)

• 평가자가 평가 대상자 수행력을 실제보다 더 높게 평가하는 오류

• 나쁜 평가가 바로 자신의 책임으로 간주될 수 있다는 점에서 비롯 중심화 경향

(central tendency)

• 평가자가 극단의 좋은 평가나 나쁜 평가를 피해서 중간 점수를 부여

• 원인: 고과자가 평가방법을 이해 못 했던지, 정보 부족으로 나중 우려 시간적 오류

(recency error)

• 평가 대상자를 평가 함에, 평가 기간의 전체가 아니라 쉽게 기억되는 최근 의 실적이나 능력을 근거하여 평가하는 오류

대비오류 (contrast error)

• 평가의 순서에 대한 오류

• 열등 피고과자 먼저 평가 후, 평균 수준 피고과자 평가 시-> 보통이상 점수

4) 고과면접(appraisal interviews)

: 관리자가 부하직원의 수행력을 평가한 후, 그 결과를 피평가자와 면접을 통해 알려주는 활동 : 수행력 개선을 위한 계획수립에 목적

: 관리자는 과거 사실보다, 미래의 개선에 중점 두어야 함 : 관리자는 평가자인 동시에 상담자 역할 담당

: 이점

-> 종업원입장에서, 수행력의 평가결과에 대한 반응을 표시할 수 있는 기회 제공

-> 인사고과자가 부정확한 방법, 개인편견 등으로 평가 오류 방지 장치

4.2. 인사고과 (performance appraisal)

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4.3. 인사단행 (personnel actions)

승진 (promotion)

• 조직도 상에서 현 직위보다 높은 수준의 직위로 이동

• 더 많은 급여와 직위 제공, 더 많은 기술과 책임 요구

• 우수한 수행력에 대한 인센티브로 작용 좌천

(demotion)

• 일명 강등

• 기술, 책임, 직위, 봉급 등의 측면에서 하위 단계로 이동

• 정신적 경제적 손실 동반 전직

(transfer)

• 동일 혹은 유사 직무 수준의 다른 직무로의 이동

이직 (separation)

• 자발적 이직: 퇴직(자발적 의사에 의해 고용관계 단절)과휴직(일시적/무기한 단절)

• 비자발적 이직: 해고(비자발적 단절) 징계

(discipline)

• 직원의출근문제, 불성실과 관련된 문제, 작업 중의 행동관련 내용으로 나뉨

• 징계 시, 유의 사항

- 같은 상황에서는 처벌의일관성있게 이루어져야 한다

- 징계 사유는간단, 명료하게제시해 주어야 하며, 가능한 조건은 붙지 않는다 - 징계의 내용은개인에게만알려주도록 하는 것이 좋다

4.3. 인사단행 (personnel actions)

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- 인적자원의 보상관리(Compensation Management)는…

조직이 조직 구성원에게 어떤 손실 혹은 부족분을 채워주기 위한 목적으로 제공하는 것

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금전적인 것

: 수행하는 직무 또는 성과에 대한 대가로 받는

임금, 상여금, 복리후생

비금전적인 것

: 도전감, 책임, 안정, 성취감, 발전기회등 - 보상체계의 기초가 되는 것 -- > 직무평가

- 직무가 지니는 중요성, 위험성, 책임성, 난이성을 평가하여 다른 직무와 비교함으로써

직무의 상대적인 가치를 결정하는 방법

직무기술서와 직무명세서를 기초로 함

- 목적: 임금을 책정하는데 있어서 내적, 외적 일관성을 유지함으로써

합리적 임금체계를 수립하기 위함

• 내적 일관성- 기업내부의 종업원 간의 상대적 임금수준에 관한 것

• 외적 일관성- 비슷한 산업별, 혹은 직종별로 임금수준을 비슷하게 유지하는 것

5.1. 직무평가 (Job Evaluation)

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1) 직무평가 절차

5.1. 직무평가 (Job Evaluation)

2) 직무평가 방법

5.1. 직무평가 (Job Evaluation)

서열법 (ranking method)

• 가장 오래되고 간편한 방법

• 직무의 상대적 가치를 평가하여 제 1순위와 마지막 순위의 직무를 정하여 이를 기준 으로 나머지 직무를 서열화하는 방법

• 장점: 간편, 신속하게 직무를 평가 할 수 있음

• 단점: 측정이 조잡, 측정하는 직무가 많을 경우, 측정이 어려움

: 등급을 매기기 위한 일정한 기준이 없어 판단자의 기준에 따라 서열 변화가능 분류법

(classification method)

• 직무의 등급기준표에 설정된 기준에 따라 직무의 가치를 판정

• 동일한 가치 직무에 같은 임률(pay rate)과 같은 승진속도 적용한다는 목적으로 고안

• 장점: 간편, 이해하기 쉬운 점

• 단점: 분류기준이 모호하고, 분류 자체의 정확성이 부족 점수법

(point rating mehtod)

• 직무를 각 평가요소별로 분류하여 중요성에 따라 점수를 부여함으로써 직무의 가치 를 결정하는 방법

• 장점: 이해하기 쉽고, 상대적 차이를 정할 수 있는 점

• 단점: 평가요소의 선정과 비중을 매기기 어렵다는 점 요소 비교법

(factor comparison method)

• 조직 중심의 대표 직무(key job)를 선정하고 평가하고자 하는 직무를 요소별로 분해 하여 직무의 중요도와 대표직무와 상호비교 평가함으로써 임률을 결정하는 방법

• 장점: 평가기준이 구체적이고, 비교가 쉽다는 점

• 단점: 기준직무의 선정이 어렵고, 임률을 평가 요소별로 배분하는 것이 어려움

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- 보상관리는…

조직의

인재양성과 동기부여에 큰 영향을 미치는 요소

- 보상은 조직이 직원의 노동 대가로 제공하는 것 - 기본급, 인센티브, 간접보상(복리후생)

• 기본급: 직원이 정기적으로 받는 고정급여

• 부가급; 직무성과에 준해 보상하는 수당, 이윤, 분배금 등

• 복리후생: 간접적인 보상, 직원/직원가족에게 제공되는 보상제도

5.2 보상관리 (Compensation Management) 5.2 보상관리 (Compensation Management)

1) 보상체계

-

금전적인 보상관리체계: 종업원의 일의 대가로 지불되는 임금, 월급과

비금전적 보상관리체계: 직무 자체나 직무환경의 개선에 관한 것으로

직장 안정이나 경력개발측면의 보상과 사회심리적이 보상

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금전적인 보상-> 급여

- 포괄적 임금: 월급(salary), 임금(wage)

월급; 1년 이상의 장기간 고용된 사무직과 노동직 직원에게 적용되는 월단위의 지급

임금: 육체적 노동의 근로자에게 적용되며, 시간당 혹은 일당으로 지급

- 기본급, 기준 외 임금, 상여금

기본급: 임금과 봉급에 준하는 기본 급여 의미

: 기본적인 업무를 수행하는 데 적용되는 일반 근무수당 기준 외 임금: 기본급에 덧붙여서 근로조건에 따라서 차이를 두고 지급

: 직무수당, 급식수당, 통근수당, 자격수당 등 상여금: 보너스 혹은 이윤배분

금전적인 보상-> 복리후생

- 복리후생 관리 (welfare service)

• 조직 구성원과 그 가족의 생활수준을 향상시킬 목적으로 제공하는 임금 이외의 급여

• 법정 복리후생제도 : 법률에 의해 의무화 된 것

: 사회보험, 의료보험, 연금보험, 재해보험, 고용보험

• 법정 외 복리후생제도: 조직이 자체적으로 실시 : 교육비지원, 금융지원, 유급휴가, 무급휴가, 보험지원,

주택자금 지원

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비금전적인 보상

- 직장을 통해 직장생활을 하면서 부가적으로 얻게 되는 비금전적인 혜택을 의미

- 브랜드 이미지가 좋은 직장에 소속되어 있는 경우, 경력관리상의 유리한 입지를 확보

- 직장이 안정된 경우,

경제력이 확보되면서 심리적인 안정 및 사회심리적인 보상감도 얻을 수 있음

5.2 보상관리 (Compensation Management)

2) 임금관리 믹스 (wage mix)

- 임금체계의 종류: 연공급, 직능급, 직무급체계

• 연공급: 임금이 근무한 기간을 중심으로 변화

• 직능급: 직무수행 능력에 따라 임금의 차이 둠

• 직무급: 직무의 중요성과 난이도 등에 따라 차이

- 외적요소 vs. 내적요소로 구성

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6.1 노사관계(Labor Relation)

- 노동자와 사용자인 기업주 간의 관계

- 노동자 가치: 근로자복지, 조직 효율성, 생산성 향상 순으로 - 기업자 입장: 조직 효율성, 생산성 향상, 이익 극대화에 우선 가치 - 고로, 서로 갈등 관계

- 노사관계관리

: 노사의 대립적 관계를 사용자측의 태도나 특정 제도(단체교섭, 노사위원 회)로 조정/완화시키고, 서로 협력관계 형성하기 위해 행해지는 일련의 계획적이고 조직적인 시책

6.2 노동조합

1) 노동조합 정의

- 1720년 영국에서 노동조합 처음 창설

- 1933년 미국 산업부흥법(The national Industrial Recovery Act) - 1935년 미국 와그너법(Wagner Act)의 제정

-> 노동조합운동이 법적으로 보호 - 1953년 3월. 한국노동조합법 제정

: 우리나라 노동조합법 제 2조 “노동조합이란 근로자가 주체가 되어 자주적으로 단결하여 근로조건의 유지/개선, 기타 근로자의 경제적, 사회적 지위의 향상을 도모함을 목적으로 조직하는 단체 또는 그 연합단체이다”라고 규정

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6.2 노동조합

2) 노동조합 기능

경제적 기능 • 노동조합과 교섭을 해야 필요로 하는노동력을 조달할 수 있도록 하는 기능

• 초기 노동조합: 직업별 노동조합 형태 지님-> 노동력에 대한 배타적 독점으로 수요에 대한 공급을 조절하여-> 임금을 적절 수준으로 유지

공제적 기능 • 노동조합원의생활을 안정시키기 위한 활동의 일환

• 노동자의 예기치 않았던 재난, 질병 등 대비하기 위해 월급에서 일정액 공제하 여 조합기금 마련하고 산업재해, 조합원 경조사 등 지원-> 조합원 상호 유대관 계 강화

경영참가 기능 • 노동조합의 사회적 지위 높아짐에 따라 교섭내용에경영참가기능 확대

• 경영참가: 근로자 또는 노동조합이 기업 경영자와 공동으로 경영관리 기능을 담 당하고 수행하는 기능

• 경영참가 영역: 조합원 직장확보, 생활향상 위한 임금교섭, 작업시간, 작업개선, 고용/승진/해고/안전에 관한 내용으로 확대

• 비판: 노동조합은 직장안정이나 생활향상을 위한 목적으로 경영참가 할 뿐, 경 영자를 대신하여 업무를 수행/책임 지려하지 않는다

6.2 노동조합 3) 노동조합 가입제도

오픈숍 (Open shop)

• 사용자의 경우, 조합원이든 비조합원이든 차별을 두지 않고채용 가능

• 노동조합 가입여부는 전적으로 노동자의 의사에 따름

• 우리나라 많이 도입

유니온숍

(Union shop) • 사용자는 비조합원을 채용할 수 있으나, 일단 고용된 노동자는 고용 후 일정기간 내에 노동조합에 가입해야 하는 제도

• 미국 대부분 조직에서 채택

클로즈드숍 (Closed shop)

• 노동조합의조합원만이사용자에게 고용될 수 있는 제도

• 조합원의 자격이 고용의 전제조건

• 노동공급을 가장 강력하게 통제하는 제도

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6.2 노동조합

4) 노동조합 형태

직능별 노동조합 (Craft Union)

• 같은 직종에 속하는 근로자들이 기업과 산업을 초월하여 횡적으로 합한 단결체

• 역사적으로 가장 오래된 노동조합형태

• 단체교섭 사항과 내용이 명확하고 연대의식 강하여 조직 단결력 강함 산업별 노동조합

(Industrial Union)

• 직종의 여하를 막론하고 동일 산업에 종사하는 근로자가 조직하는 노동 조합

• 철도, 자동차, 금속, 택시, 섬유, 통신 등 산업별로 단위 혹은 연맹 결성

일반노동조합

(General Union) • 직종이나 산업에 관계없이 모든 노동자에 의하여 조직

• 직종 및 산업을 초월하여 구성되는 조합

기업별 노동조합

(Company Union) • 근로조건 결정권이 있는 사업, 사업장 단위로 단일 노동조합을 결성

• 동일 기업에 종사하는 노동자들에 의하여 조직되는 노동조합

• 개별기업을 존립기반으로 하므로 노동시장에 대한 지배력이나 조직으로 서의 역량이 취약

6.3 단체교섭 (collective bargaining)

1) 단체교섭 정의

: 노동조합

대표자가 그 노동조합 또는 조합원을 위하여 사용자나 사용자

: 단체교섭의 주요 사안 (일명, 협약사항)

경제적 문제 기본급, 직원수당, 생활보조금, 특별급여, 연금, 공휴일 제도, 유급 등 개선 직장의 안정성 고용 안정화, 일시해고, 승진, 진직, 해고 시 혜택 등

작업조건 노동자에 대한 강요 금지, 노조원에 대한 자유보장 및 생산 결과에 대한 공정한 배분

노동자의 권리문제 수행 시 휴식, 휴식시간, 작업시간표, 안전, 건강보호 등 경영자 측의

권리보장

경영자 측에서 노동자에게 요구하는 사항으로 노동자의 직장에 대한 헌신성 및 생산성보장, 회사 기밀의 보장권 확보 및 경영권의 보장 등

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6.3 단체교섭 (collective bargaining)

2) 단체협약(collective agreement, labor contract)

: 노동조합과 사용자가 단체교섭을 통하여, 근로조건에 관한 사항에 대해

의견 일치를 보고, 서면으로 쌍방에서 날인한 것

: 법률에 저촉되지 않는 한

규칙이나 개별 근로계약에 우선하여 적용됨

: 서면으로 작성해야 하며

: 노사 쌍방이 서명/날인하여 합의한 사실을 남겨야 함 : 협약체결 15일 이내에 행정 관청에 신고해야 함

6.3 단체교섭 (collective bargaining)

3) 노동쟁의(labor dispute)

: 여러 가지 근로조건의 결정에 관한 주장의

불일치로 인하여

자기 주장을 관철하기 위하여 하는 행위

및 이에 대항하는 행위를 ‘쟁의 행위’라 함 : 쟁의행위-> 파업, 태업, 직장폐쇄

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6.3 단체교섭 (collective bargaining)

3) 노동쟁의(labor dispute)

: 노동쟁의 발생 시, 노동쟁의를 신청 -> 노사 간의 일정기간의 조정기간 갖게 됨

(일반은 10일, 공익기관은 15일)

: 쟁의 기간 중 사용자는 원칙적으로 근로자 채용 할 수 없음 : 노동분쟁이 발생되면…

노동위원회에서

조정의 방법으로 알선, 조정, 중재를 이행

: 중대사안이나 긴급을 요하는 사안에 대해서는 긴급조정 방법을 이용함

표. 노동쟁의 조정

알선

(conciliation) • 행정관청이 선정한 알선원이 쟁의 당사자 사이를 중재하여자주적 화해를 시도하는 방법

조정 (mediation)

• 노동쟁의의 당사자 사이에 개입하여 쌍방의 주장을 듣고 이것을 기초로 하여 작성한 조정안을 쌍방에 제시, 이의 수락을 권고하여 해결을 도모하는 방식

중재 (arbitration)

• 쟁의의 당사자가 미리 중재 받을 것을 동의하고 있다는 전재하에, 노동위원회의 중 재위원회가 작성한해결결정에 양 당사자가 반드시 따르는 방법

긴급조정 • 노동쟁의의 결과가 국가적으로 중대한 영향을 미친다고 인식될 때 수행하는 방법

• 30일 간의 쟁의행위를 재한

• 그 동안 알선, 조정, 중재의 방법으로노동쟁의를 해결함

노사협의제 • 단체교섭에 취급되지 않는 사항에 대하여노사가 협력하기 위해 협의하는 제도

(노동조합법 33조)-> 노사협의제라 함

• 노사협의회는 사업장 내의 노사가 ‘참여와 협력’을 통하여 근로자의 복지증진과 기업의 건전한 발전을 위해 주요사항을 협의, 의결, 보고하는 것 등을 목적

• 각각 3인 이상 10인 이내에서동수의 근로자위원과 사용자위원으로 구성 고충처리 • 근로자의 근로조건 또는 단체협약, 취업 규칙의 해석과 적용에서 발생되는개인적인

불만을 해결하는 것

• 기업에 따라 고충처리위원회(노사협의회 제24조)를 두어 문제를 자주적으로 해결하 기도 함

• 예) 근로자나 노동자의 경우 보수, 감독, 해고, 안전에 관한 사항이 많고, 사용자측의 고충으로는 개별근로자의 규율과 일에 관한 불평, 단체교섭에 관한 계약위반과 약속 불이행 등이 지적됨