오리엔테이션/훈련하기-2
3. 교육훈련 프로세스
4. 경력개발 관리과정
3. 교육훈련 프로세스
• 많은 기존성과관리시스템: 훈련/개발을 시스템의 중요단계로 포함하지 않았다.
• 이유는?:
• 훈련은 조직에서 성과를 향상하기 위한 많은 도구들 중의 하나이며, 조직 효과성 증 대를 위해 제공되는 다른 도구들과 통합되어야 하기 때문 (Fierstein, 1988).
• 우리는 평가과정에서 얻어진 정보를 훈련결정에 사용하여야 한다.
• 훈련필요성 결정, 성과향상을 위한 구성원의 개발, 평가과정에서 얻어진 정보를 인
적자원개발 스텝들이 공유하여 사용하도록 적극적으로 격려하여야 한다(Schneier,
Beatty, & Baird, 1986a).
• 교육훈련이란?:
• ‘구성원들이 직무를 수행하는데 필요한 지식, 기술, 능력(KSA) 그리고 역량을 배양 /개발시켜 조직목표를 달성하도록 돕는 프로세스’이다(Mathis & Jackson, 2003).
• 기업은 구성원들의 교육훈련에 많은 비용을 투자하고 교육기회를 확대하려고 노력.
• 이유는?: 교육훈련이 기업의 경쟁력을 높이는데 기여한다고 믿기 때문에.
• 문제: 개인과 조직의 현재 및 미래의 역량을 키우는 타당한 교육훈련이냐?
• 타당한 교육훈련을 위한 프로세스 4단계(교육훈련 필요성분석, 프로그램 설계, 교육
훈련 실시, 교육훈련 평가)에 대하여 알아보도록 한다.
교육훈련 프로세스 교육훈련 프로세스
교육훈련 필요성분석
교육훈련 실시 교육훈련
설계
변화 성과
효과측정/
평가
• 조직수준
• 직무/과업수준
• 개인수준
• 피훈련자 사전테스트
• 교육훈련 방법선정
• 교육훈련 컨셉 계획
• 교육훈련: 스케줄관리
• 교수진행
• 훈련과정 모니터링
• 지식, 개념
• 기술, 능력
• 태도, 행동
• 반응기준
• 학습기준
• 행동기준
• 결과기준
1단계: 교육훈련 필요성분석(수요조사)
• 교육훈련은 조직목표달성에 목적이 있기 때문에 이를 위해 어떤 교육훈련을 필요로 하고 있는지 필요(수요)조사를 하여야 한다.
• 교육훈련의 필요성(수요)분석 단계에서 흔히 사용되는 방법은?:
• 조직체 분석, 기능/직무수준 분석, 그리고 개인분석이 있다.
• 교육훈련의 필요성은?: 조직체의 전략목표, 기능과 직무, 그리고 성과표준 등을 중
심으로 구체적으로 분석되어 조직체의 교육훈련 목적과 계획으로 연결되어야 한다.
구 분 내 용
조직체 수준
• 조직체의 전략목표를 실행하는데 요구되는 구성원들이 공통적으로 가져야 할 지식, 기능, 능력 (KSA)과 역량을 의미한다.
• 예: 서비스 회사의 경우: 고객의 만족과 감동을 창출하는 고객서비스정신, 고객의 욕구를 신속 하게 파악하는 고객이해능력 등을 말한다.
기능 및 직무수준
• 조직의 비즈니스 기능(생산, 재무, 마케팅, 인사 등)별로 요구되는 지식, 기능, 능력(KSA)과 역량 을 의미한다.
• 특정 직무에서 탁월한 성과를 창출하기 위해 요구되는 직무성과 기대 리스트상의 자격요건과 관련된 지식, 기능, 능력(KSA)과 역량을 의미한다.
• 예: 마케팅 기능의 경우: 시장조사능력과 역량, 소비자 감수성, 신제품 개발 능력 등이 요구되며, 영업직무의 경우: 시장 및 유통정보의 수집, 시장 및 영업성과 분석, 대인교섭 및 설들 능력, 도전정신 등이 요구된다.
개인수준
• 개인별 인사평가의 결과 직무성과가 저조할 경우 그 원인을 파악하여 직무 수행에 부적합한 요소가 지적되면 그 부분을 보충하기 위하여.
• 적격심사 후 자격요건의 각 요소별 편차가 적정범위를 넘어설 경우, 이 편차를 제거하기 위하여.
• 개인의 경력욕구 및 경력목표를 반영하여 개인이 받기를 희망하는 교육훈련이 이루어질 수 있도록 수요분석에서 파악되어야 한다.
• 교육훈련의 유효성 증진을 위하여 개별구성원의 학습욕구와 학습 수용능력에 대한 진단도 필요.
2단계: 교육훈련설계
• 교육훈련을 유효(타당)하도록 설계하기 위해서는?:
• 1. 교육훈련 필요성분석에 따른 교육훈련목표가 구체화되어야 한다.
• 교육훈련의 목표는?: 행위목표여야, 이유?: 훈련의 평가기준으로 작동되기 때문에
• 무엇을 학습해야 하고, 훈련을 이수한 후 학습내용을 어떻게 측정할 것인가를 명시.
• 2. 교육훈련의 목표가 구체화 되면 이를 달성할 계획이 수립되어야 한다.
• 계획수립은?: 교육훈련설계를 의미.
• 1) 실제 교육훈련프로그램 2) 교육훈련을 담당할 연수요원에 대한 계획, 3) 교육훈련자료개발, 4) 훈련에 필요한 설비시설과 기자제 등에 대한 계획 등도 포함된다.
• 교육훈련설계에는?:
• 학습자의 준비 정도, 학습자의 학습유형, 학습의 전이 등이 고려되어야 한다.
1. 학습자의 준비정도
• 학습자의 학습능력(교육을 소화해낼 수 있는 기초지식, 기술, 그리고 기초 지각능력 등)을 고려하여야 한다.
• 훈련내용을 학습자의 관심사와 경력발전과 직결되는 유익한 자료로 구성 등을 고려하여 모티베이션 즉 자발성을 유도하여야 한다.
2. 학습자의 학습유형
• 학습자의 학습유형(오디오형, 촉각형, 비디오형 등)을 고려하여야.
• 학습자가 스스로 문제해결을 할 수 있으며, 업무와 관련성이 높은 내용을 학습할 수 있도록 설계되어야 한다.
3. 학습의 전이
• 피훈련자가 교육훈련을 통해 획득한 KSA를 자신의 업무에 효과적 이고 지속적으로 적용할 수 있도록 하여야 한다.
• 훈련결과를 인사고과에 반영시키고, 교육효과가 승진과 승급으로
연결될 때 쉽진 않지만 전이될 수 있다.
• 교육훈련설계에서의 핵심은?: 개별 구성원에 대한 맞춤식 훈련프로그램의 설계임.
• 실제 구성원에 대한 개별적인 교육훈련프로그램의 설계는?:
• 1) 각 직무의 명확한 직무성과 기대리스트를 중심으로 직무담당자에 대한 적격심사 후 자격요건의 각 요소별 편차제거하기 위한 방향으로 이루어져야.
• 2) 구성원의 경력욕구와 경력관리에 대한 정보를 수집하여 경력진로에 따라 경험하 여야 할 직무에서 요구하는 기대리스트의 자격요건을 중심으로 선행적으로 편차를 제거할 수 있도록 훈련프로그램의 설계가 구체화되어야 한다.
• 구성원에 대한 맞춤식으로 설계되어진 훈련프로그램에 대한 평가는?:
• 훈련후 구성원이 직무기대를 얼마나 잘 충족시켰는지, 그리고 이를 측정할 수 있는
도구가 얼마나 적절한지 여부를 측정하면 되기 때문에 아주 단순화된다.
3단계: 교육훈련 실시
• 각종 교육훈련이 실제로 실시하는데 사내·외, 계층별, 전문기능별, 집단, 개인 등 그리고 강의, 토의, 사례연구 등 여러 형태 및 방법이 사용된다.
• 교육훈련이 실시되는 단계에서는 교육훈련방법이 중요하다.
• 이유?: 훈련방법에 문제가 발생하면 아무리 잘 설계된 교육훈련 프로그램도 효과가 저하되기 때문이다.
• 교육훈련의 대상과 목적에 따라 교육훈련 방법을 적절히 선택하여야 한다.
• 교육훈련 방법: 조직내부와 외부에서 실시하는 내부교육과 외부교육으로 구분된다.
구 분 내 용
내부 교육
● 현장직무훈련(OJT: on the job training): 도제식 훈련, 직무 오리엔테이션, 인턴십, 멘토링
장 점
• 일을 수행하면서 학습할 수 있다.
• 훈련자와 피훈련자간 의사소통이 원활해짐.
• 훈련내용을 즉시 활용하여 성과에 반영할 수 있다.
• 훈련비용의 절감
단 점
• 현재관행을 반복적으로 전수: 잘못된 내용을 그대로 답습.
• 훈련자의 역량에 따라 훈련효과가 달라진다.
• 업무우수자가 반드시 우수한 훈련자는 아니고, 전문가가 아님으로 훈련효과를 믿기 어려움
외부 교육
• 외부훈련(Off JT: Off the job training): 기업연수원교육, 외부위탁교육: 컴퓨터 기반교육, 김수성 훈련, 비디오 교육, 가상현실, 학회, 세미나 등
• 현장교육의 단점보완: 전문성을 갖춘 훈련자에 의해 체계적/심층적 실시
이-러닝
• 인터넷이나 사내 인트라넷을 사용하여 실시하는 온라인 교육을 의미
장 점
• 시간과 장소에 구애받지 않고 피훈련자가 학습속도를 조절하면서 교육훈련을 실시할 수 있다.
• 훈련자주도의 교육훈련이 이루어짐.
• 교육내용이 표준화 되어 훈련의 일관성유지가능하고, 훈련내용 업데이트 가능
단 점
• 주제(실무나 실기 많이 요구 시)에 따라 이-러닝이 적합하지 않을 수 있다.
• 초기 도입비용이 많이 들고, CEO의 적극적후원이 없으면 성공하기 어렵다.
• 최근에는 조직에서 팀의 중요성이 더욱 부각되고 있기 때문에 팀워크 강화를 위한 교육훈련이 많이 이루어지고 있다.
• 효과적인 팀워크를 강화시키기 위한 교육훈련은 다음의 목적을 갖는다.
• 팀 구성원간의 아이디어와 경험의 공유를 목적으로 한다.
• 집단 정체성을 수립하여 응집력을 강화시킨다.
• 효과적인 대인간 관계가 무엇인가를 이해하게 된다.
• 팀 동료들을 통한 자신의 강점과 약점이 무엇인가를 확인한다.
공통의 태도 학습 및 기술요소 훈련내용
팀워크기술의 중요성 과 팀 목표의 달성가 능성에 대한 팀 구성 원들 간의 믿음, 신뢰, 비전공유
1. 팀 활동의 적응성 팀 활동에 대한 개인적인 자질교육 2. 팀원들간 인식의 공유 팀워크 필요성에 대한 가치공유
3. 팀원들간 성과모니터링 자발적인 팀 성과의 지속적 평가와 강화 4. 팀원들의 리더십 팀 목표달성을 위한 명확한 방향설정 5. 팀원들간 대인간 기술 팀원들간의 건전한 대인관계
6. 팀원들간 갈등의 조정 목표달성을 위한 갈등 조정훈련 7. 팀원들간 소통 기술 목표달성을 위한 지속적인 소통
8. 팀의 의사결정 기술 팀 목표달성을 위해 가장 합리적이고 효율 적인 작업절차가 무엇인가
효과적인 팀워크 훈련을 위해서 습득해야 할 8가지 요소와 내용은?:
4단계: 교육훈련의 평가
• 교육훈련을 실시하고 난 후, 개인과 조직에 효과가 있는지를 검증하기 위해서는 교 육훈련결과를 철저하게 평가해야 한다.
• 평가시에는 당초 교육훈련의 목표를 달성하였는지, 전이가 일어났는지를 살펴야.
• 이러한 평가결과는 반드시 인력개발계획에 반영하여야 한다.
• 교육훈련의 평가를 위한 4가지 기준으로 평가하는 것이 필요하다고 한다.
• (커크 패트릭 Kirkpatrick, 1994, 김영재 외 2인, 2005).
기 준 내 용
1. 반응기준
• 피훈련자가 교육훈련을 통해 받은 인상을 기준으로 교육훈련을 평가하는 것.
• 훈련직후 참가자를 대상으로 훈련이 유익했는지, 내용이 양적·질적으로 적절했는지, 흥미가 있었는지를 측정한다.
2. 학습기준 • 훈련내용을 도중이나 직후에 테스트해서 학습이 일어났는지를 측정하는 것.
3. 행동기준
• 피훈련자가 직무로 돌아온 후 행동변화를 통해 실제성과에 영향을 미치는지를 측정하는 것.
• 전이는 주로 행동기준으로 측정한다.
4. 결과기준
• 교육훈련이 조직목표와 관련된 중요한 결과를 달성하는데 어떤 효과가 있는지를 측정하는 것.
• 결과지표를 교육훈련 전과 후 특정시점을 비교하여 측정한다.
• 결과지표: 불량률, 매출액, 업무수행 시간, 비용, 직원 이직률 등.
최근 ROI 측정의 확산
• 최근에는 구성원 개발과 관련된 교육훈련 프로그램의 성과에 대한 ROI(return of investment) 의 측정과 활용의 중요성이 증대되고 있다.
• 교육훈련도 투자이므로 투자한 만큼 어떤 결과가 나왔는지를 계산해서 밝혀야.
• ROI 측정을 위해서는 투자(I)에 해당하는 교육훈련비용을 분석하고, 결과(R)에 해당하는 변화 정도 또는 변화로 인한 성과향상 기여정도를 분석하여야 한다.
• I 와 R에 대한 정확한 정보가 수집될수록 결과는 정확해지며, 이를 측정하고 분석에는 전문지 식이 동원되므로 외부 전문가가 동원되기도 한다.
● 회계학에서의 ROI 정의: 자산(투자액)을 얼마나 수익성 있게 운영여부를 측정하는 지표
● ROI = 세후 영업이익 ÷ 자산
● 인사관리의 성과를 측정하기에는 미흡
일반적 ROI 산출 공식: ROI(%) = 순효익(효익 - 비용)
--- X 100 비용
• ROI는 퍼센트(%)로 표시되는 것이 대부분이며, ROI 값이 크면 클수록 그만큼 프로그램의 성과 가 매우 높고 효율적이라는 의미로 받아드려 진다.
• 투자대비성과를 측정 하는 경향은 인적자원기능관련 프로그램들로 확산 되어야.
• 즉 효율성과 성과를 토대로 인적자원기능들이 실행되고 관리되어야 한다.
• 인사기능관련 프로그램에 따라 평가해야 할 차원은?:
• 조직구성원의 행동에 초점을 두어 분석을 하는 것인지, 아니면 프로그램의 시행 후 결과적으 로 도출된 산출(output)에 초점을 두어야 할지는 프로그램속성에 따라 각각 다를 수 있다.
• ROI는 인사 프로그램의 효율성을 측정하는 계량적 지표이다. 즉 인사기능관련 프로그램실행을
통해 효익으로 얻게 된 화폐적 가치를 소요된 비용으로 나누는 화폐적 부가가치를 측정하는
계량적 평가라고 설명한다(필립스; 김영재외 2인, 2005).
4. 경력개발에 대한 이해
• 최근 경력관리문제는 기업 인적자원관리의 핵심과제로 부상하고 있다. 또한 핵심인력에 대한 경력관리를 대폭 강화하고 있다.
• 경력개발기능을 소수의 연구(Geis,1987; Johnson & Bell, 1987)에서만이 성과관리시스템들의 단계로 개발하기 위해 노력하였다.
• 특히 일부는 구성원개발의 부분으로서 언급되었고, 또 다른 일부는 성과평가 결과들을 이용하 기 위한 방법들 중의 하나로 이를 거론하였다.
• 구성원개발과 경력개발에 대한 구성원들의 인식은?: 성과관리과정이 구성원들의 경력속에서
성장과 발전을 도와주기 위해 설계되어져야 한다. 그러므로 경력개발은 세밀하게 구성되어진
성과관리시스템의 자연스런 결과로 보는 것이 논리적일 것이다.
투입물(Input)
경력개발 제도
= 경력개발 기법
• 경력계획
• 경력경로 설정
• 선발, 배치,
• 인사평가, 피드백
• 직무순환
• 승진관리
• 교육훈련
개인성과
• 자기성장
• 역량강화
• 직장생활의 질 향상 개인욕구
• 개인목표
• 경력욕구
• 경력지향성공
조직목표
• 경영전략
• 인적자원계획
• 성과관리계획
변환과정(Throughput) 결과물(Output)
조직성과
• 조직성장
• 핵심역량구축
• 생산성 향상
• 경력관리가 경력개발 주체(구성원과 조직)의 상이한 경력개발 요구를 조화 및 융합.
• 개인관점: 현재와 미래에 필요한 경력을 계획하고 개발하려 함.
• 조직관점: 목표달성을 용이토록 구성원 경력개발을 조직전략에 맞게 관리하려함.
조직체
책 임
v
장단기 인력계획을 통해 구성원에게 경력진로를
명백히하고, 그들에게 경력기회를 알려줄 책임이 있다.
Ø 직무분석을 통한 모든 직무의 자격요건을 명세해야 함.
Ø 직무별 연결 관계와 승진패턴, 승진진로를 명백히 해야 함.
Ø 조직체 계획과 인력계획을 통해 조직체의 장단기 인력수요를 분석해야.
Ø 개별구성원 모든 인사자료(재고파악 내용 등)를 체계적으로 정리해야 함.
Ø 종합평가제도가 인적자원기능들과 체계적으로 연계되고, 모든 자료들이 체계적 구축/활용토록 인사정보시스템을 운영해야 함.
Ø 경력계획이 잘 실시될 수 있는 조직분위기 조성해야 함.
▣ 성공적 경력계획의 조건: 3자의 공동노력 요구
라인관리자
책 임
v
라인관리자의 적극적인 도움/관심이 없이는 성공할 수 없음을 자각해야
Ø 자기 부하직원의 경력발전에 관심을 가져야 함.
Ø경력계획에 상담을 비롯한 모든 자원을 제공해야 함.
Ø 경력 상담을 위한 상담기술과 코칭 능력을 키워야 함,
Ø 직무에서 요구되는 능력수준과 개인이 보유한 능력을 비교해 앞으로 필요한 능력개발을 능력 요소별로 평가하여 현실적 경력목표를 설정토록 도와줘야 Ø 경력진로 설정에 도우미 역할 해야: 앞으로 거쳐 나가야 할 직무와, 그 동안
수행해야 할 중요 교육훈련 프로그램을 설정하고, 실무경험을 주기 위한 특별임무도 포함하는 구체적인 경력계획을 작성하도록 도와주어야 함.
Ø 주기적인 경력계획실행에 대한 결과분석을 토대로 경력상담거쳐 경력계획의 조정·수정되어야 함.
Ø 인사고과면담 등을 통해 조직체 인력수요를 중심으로 경력기회와 옵션들을 구성원들에게 알려주고, 구성원들이 경력기회를 항상 의식해야 한다.
▣ 성공적 경력계획의 조건
구성원 각자
책 임
v
경력개발과 계획이 자신의 책임임을 인식해야
Ø 자신의 능력/취미/적성/적합한 경력 등에 대한 자기평가를 통해 자신의 강·약점에 대한 인식의 정도를 높인다. 이를 토대로 자기중심적, 비현실적인 경력발전이 아닌 조직과 함께 가는 목표이어야 한다.
Ø 전문가와 관리자의 지도하에 조직체와 자신에게 가장 적합한 경력목표를 설정하고, 경력진로를 밟아 나가도록 꾸준한 노력해야 함.
Ø 경력개발은 자신의 경력과 능력개발이 목적이며 승진은 그 과정에서 얻는 부산물로 인식해야 함.
Ø 경력개발의 최종책임은 자신임으로 인사부서나 전문가 등 스텝에 전적으로 과다 의지하는 것은 피해야 함.
Ø 경력발전단계를 거치는 과정에서 항상 발전만을 할 수 없고 경력상의 침체를 겪는 경력 플라토우 현상이 나타난다는 것을 인식해야 함.
