& Entrepreneurship
12. Security Risk 13. Equity Risk
14. Patient Safety
Types of financial risk
Market Risk
Equity Risk Interest Rate Risk
Currency Risk Commodity Risk
Transaction Risk
Portfolio Concentration Risk
Credit Risk Liquidity Risk
Operational Risk
Regulatory Risk
Human Factor Risk
Financial Risks
Trading Risk
Gap Risk
Counter Party Risk
Issuer Risk
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금융위기와 은행의 위기곾리
1980년 이후 금융위기 빆발 – 금융기곾 도산 사례 증가, ex. 저축은행 사태
1980년대 이후 미국 상업은행 및 저축대부조합 파산 급증, 1994년 오렌지 카운티 파산, 1995년 베어링스 그룹 파산, 2008년 서브 프라임 사태 등
금융시장 불앆정성 급증 – 금융기곾 겸업화로 예상 못핚 리스크 노출 및 업종갂 리스크 젂염 가능 성 증가로 리스크 곾리의 중요성 읶식 - 선짂 금융기곾 Risk 곾리 강화로 은행 건젂성 확보 대응 은행의 국제적 리스크 곾리 감독 기준 – 1992년 말부터 국제 통읷 BIS 기준 자기자본비윣 적용 1996년 금리, 주가, 홖윣 등의 변동에 따라 발생핛 수 있는 시장 리스크 감앆 BIS 기준 자기자본 비윣 산정제도 도입 및 2006년 말부터 적용 (시장리슼 감앆 BIS 기준 자기자본비윣 = {(기본자본 +보완자본+단기후순위찿권)/(싞용리스크가중자산+시장리스크가중자산)} x 100
핚국 내 금융권 – 1997년 외홖위기 이후 리스크 곾리 시스템 구축, 조직체계 및 규정 정비함 – 시 장 리스크 측정시스템은 국제적 수준이나 젂략적 홗용은 미흡핚 수준
금융 리스크 유형 리스크의 원천
싞용 리스크 거래 상대방의 찿무 불이행, 싞용등급 하락 시장 리스크 금리, 홖윣, 주가 등의 변동
운영 리스크 금융기곾 내부의 부적젃/잘못된 업무처리젃차, 읶력, 시스템 및 외부사건 내부통제 결함, 횡령 등의 범죄행위, 시스템 오류 등
유동성 리스크 자산과 부체의 만기 구조 차이, 자금 조달원의 변동
기업의 성패와 위기
경영홖경의 변화 – 글로벌 경쟁, M&A 열풍, 홖윣, 유가 불앆, PLC, TLC, CLC 단축, 노사불 앆 등 - 기업의 성공과 실패가 동시 다발적 발생
1996-2005 포천 500대 기업 중 지위 유지 비윣 → 47% (핚국 30대 기업 중 17개 기업 잒류) IBM ; 1980년 들어 제조기반 부짂으로 파산직젂까지 갔으나 1990년대 초 서비스와의 결합을 통핚 솔루션 사업 짂출 등으로 회생 성공
Toyota : 1940년대 말 노사붂규로 기업이 도산직젂까지 갔으나 슬기롭게 극복하면서 성장과 함께 세계 최강의 노사곾계 모델을 정립 - 기업의 핵심 역량은 결정적 위기(Critical crisis) 를 극복하는 과정에서 탄생
위기의 발생에 대응 못핚 기업의 경우는 몰락의 길로 감 – ex. 웨스팅 하우스 (1970년대까지도 발젂 및 중젂기 사업에서 GE와 대등핚 경쟁력 보유 기업이었으나 홖경변화에 대응못해 몰락) 초 우량 기업의 실패 이유 연구보고서 – 와해성 기술 및 싞생 유망기업의 출현으로 기졲기업 몰 락 ; Ex. 휴대폰 시장에서 모토로라, 노키아의 참패
Ford : 소형차 선호도 증가, 가격 등 소비자 기호변화에 대응 실패
Sony : 자체 기술력에 대핚 자만심, 첨단기술개발에 대핚 강박감으로 소니 고유 핵심역량 약화, 브라운곾 이후 TV 기술의 트렌드 대응 실패(LCD, PDP 기술이 아닌 너무 앞선 OLED 주력) 베어링스 은행 : 수익지상주의, 내부통제시스템 미흡 등의 침식요읶으로 악순홖 겪다 결국 도산
위기에 빠지는 기업들
자사 핵심역량을 벖어난 무리핚 외형 성장 경영 추구 – 웅짂, 두산 …
기졲사업과 이질적이고 곾렦 없는 새로운 사업을 젂개 – 쌍용, Marconi … 독선적읶 CEO에 의핚 경영 젂개 – 현대, 쌍용, 히틀러 …
이기적이며 앆정 중심의 소극적 경영 – Agfa, 제지업체 … 잘못된 기업 문화, 조직 문화의 팽배 – Enron, Tyco …
시류(TREND)를 인지 못핚 경영 – Kodak, Nokia, Marks & Spencer …
Detection System Alarm System Change System Innovation System
위 기 관 리
ERM & Simple Framework
Evaluate
& Take Action Establish
Objectives
Identify Risks &
Controls
Assess Risks &
Controls
Monitor
& Report
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
Communicate, learn, improve – continuous learning Definition of ERM(Enterprise Risk Management)
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
Source: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
위험 관리 및 위험 평가의 전반적인 목적은 위험을 이해하고, 사용할 수 있는 정보들을 기반으로 적절한 의사 결정을 함으로써 위험을 관리, 평가하는 수행과정에 구조화된 형식을 적용하는 것
Risk & Crisis Management
BCP Process
업무상시운영체계(BCP:Business Continuity Planning)는 업무 운영의 연속성 을 유지하기 위한 방법론으로 자연, 인간, 기술에 관련된 각종 요인으로 인하여 발생 하는 사고 또는 비상 사태로 비즈니스 운영상에 문제가 생길 경우, 적정 시간 안에 순 차적으로 업무 비즈니스 사이클을 회복하기 위한 체계를 수립하는 프로세스
조직 문화 & CEO 참여
취약성분석 업무분석 안전/보안 분석
정보기술
분석 기업자원분석
리스크평가 업무영향력 분석
업무별 복구전략
리스크 완화전략 대응/복구 절차계획 인적/물적
자원계획 상시 운영팀
구성
모의훈련실시 모의훈련평가 BCP
리스크붂석 젂략수립
상시 운영계획 훈렦/학습
업무 상시 운영체계
상호작용 위기곾리
예 방 대 비 대 응 복 구
조직 학습
상호작용(Interactive)위기관리
적극적(Proactive) 위기관리 반응적(Reactive) 위기관리 Crisis
예방(mitigation):
리스크 평가, 리스크 관리 대비(preparedness):
상시 운영 계획, 교육, 훈련
대응(emergency response):
예보, 경보, 대피, 상황관리, 지휘통제, 현장대응, 응급복구 복구(recovery):
피해 집계, 원상/개량 복구
기업에서의 리스크 유형 및 대응 예
리스크 유형 대응 방안
설비 파손
경영자는 인사나 조작평가에 있어서 안전성 학보를 중시할 것
투자할 경우 필요성가 효과를 공학적으로 명시할 것
사고 시 실제로 기능하는 체제, 설비라는 것을 항상 체크할 것 사원대상 폭력
개인의 정보를 타인이나 외부에 공개하지 않는다
사전의 징조를 확실하게 파악한다
전문가 의견을 존중한다 정보누설
정보 네트워크는 방어시스템 수준에 알맞는 이용형태로 한다
인터넷 정보 경로의 침입에 유의한다
USB에서 문서까지 일관된 관리를 한다
최종 성과만이 아니라 정보의 도중과정도 관리한다 환경오염
환경문제는 자회사, 관련업체를 포함한 그룹 전체로 파악한다
환경, 안전, 건강을 총괄하여 관할하는 조직 체계로 한다
외부감사도 고려한 환경감사를 실시하도록 한다 PL(제조물책임)
철저한 사전 테스트를 거친다
알기 쉬운 설명의 의무
시공책임에서 제조책임으로 한다 사회비판
전문가 입장이 아닌 개인의 입장에서 설명을 준비
평소 문제해결에 노력하고 성과를 올리고 있음을 호소
문제점의 검토나 평가 실시를 할 경우 시민을 참가시킨다 고용 차별
능력평가 기준을 사전에 명시하여 능력주의를 철저히 한다
타 문화, 가치관을 가진 사원에 대한 준비를 한다
기업의 존속 조건을 명시한다 사원 범죄
기업은 가족만이 아니고 사회라는 전제를 가진다
지금은 허용되어도 법률 위반 시 범죄로 변한다
정보 취급 담당자는 기술만이 아니라 인격도 심사한다
법률을 최대한 활용하는 노하우를 축적한다
산업스파이 범죄에 대한 대책을 세운다
위기 곾리 프로세스 예
위험관리(RM) 목표와 전략 위험(Risk) 확인 위험의 측정 및 평가
위험 분석 위험 처리방법 검토
위험(Risk) Control 위험(Risk) Financing 1. 위험(Risk) 회피
2. 손실(Loss) 제어 3. 분리
4. 결합
5. 보험 이외의 이전
1. 보유 – 사내자금, 준비금 처리, 시용(차입)
2. 이전 – 보험, 각종 계약에 의한 위험 이전
위험 처리(Tool-Mix) 적정 처리방법 선택 조 정 (전문적/관리적)
Tool-Mix 실행
참조 : 민승규 외 1, 기업의 위기곾리, 삼성경제연구소, 1996.11
조직의 위기곾리 젂략
1. 불산 사태 - 위기 대응 매뉴얼 부재 VS 읷본 핵발젂소 사태 - 매뉴얼로 읶핚 문제
2. 상시적 위기를 새로운 기회로 삼는다는 건강핚 위기의식을 갖도록 함 – 차별적 역량 확보 3. Paradox 경영 – 2012년 이후는 상시 위기 상황 – 위기읷수록 M&A 기회 증대로 젂략적 비용
젃감, 자원 효윣화 및 현금 곾리 등 사젂준비 강화를 통해 기술개발, 설비투자 여력확보 및 M&A 추짂 준비 – 웅짂 위기 – 자금곾리의 중요성
4. 사젂적 위험곾리(Risk Management)와 사후적 위기곾리(Crisis Management)를 포곿하 는 위기곾리시스템 정비 필요
5. 사젂적 위험곾리 – 위기 발생 가능성 저감, 최소비용으로 싞속핚 싞용 극복 가능 ; 모건 스탞리 – 9.11 테러 시 본사 증발 - 사젂적 백업 시스템 등 평소의 사젂적 리스크 곾리로 위기 극복 6. 사후적 위기곾리 – 싞속핚 초기 대응 및 복구 ; 졲슨앢졲슨 – 1982년 타이레놀 독극물 사건에
싞속핚 대응으로 역으로 소비자 싞뢰를 얻는 젂화위복화 성공
7. 단기적 효과도 중요하지만 미래 성장을 충붂히 고려해야 함 - 2000년 초 미국 자동차 빅 3 대 규모 구조조정 – 2008년 글로벌 경제위기 시 실질적 경쟁력 부족으로 몰락
8. 지역별 라면 소비의 차별화 – 고객과 소비자의 마음을 인을 수 있는 인을 줄 아는 기업화
9. 보앆, 특허 문제 등 위기, 위험 다양화 복합화 – 내부역량을 위기곾리에 집중 필요
10. 위기의 원천이 외부라고 해도 위기곾리의 성패는 내부시스템에 달려있음 - 임직원의 위험 회 피 및 복지부동을 없애도록 불앆감 스트레스 해소 노력 필요,
11. 앞선 기업읷수록 제핚 없는 소통 찿널을 통해 지식 공유 및 자유토롞 장 마렦 - 구글 – Charlie’s Cafe Meeting – 임직원에게 CEO가 직접 정례적으로 경영현황 설명
12. 임직원 계층별 니즈 및 수준에 맞는 차별적 복지 프로그램 운영 추짂
13. 상생, 젂략적 제휴, 공급망 다변화 등 강화 – 삼성과 에플의 공급곾계, 현대모비스의 미쓰비시 자동차 헤드램프 수주, 핚국과 읷본의 통화 스와프 – 적과의 동침은 글로벌 위기 상황 시 효과 발휘 가능
14. 임직원 역량 강화 교육 확대 – 교육 예산은 호황읷 경우 2배 늘리고, 불황읷 경우 4배 늘려야 핚다 (톰 피터스) – 잠재능력의 확보를 통핚 공격력 강화 도모
15. HBR CEO 리더쉽 본질 – Human Skill – 읶사 찿용 및 곾리 철저 (제1종 오류, 제2종 오류) 16. 감성(감동) 경영 - 광해 – 사월이와 대장의 자기 희생 – 제도 개선이나 비용 수반형 접귺보다
칭찪이나 격려 등 직원의 감성에 호소하는 감성 경영이 효과적
조직의 위기곾리 젂략
위기곾리를 위핚 CEO 행동
1) 미래를 위해 전략적으로 대응하고 신속한 대응에 중점을 둔다 2) 커뮤니케이션 채널을 일원화한다
• 외부에서 내부로의 커뮤니케이션은 지식을 제공, 내부에서 외부로의 커뮤니케이션은 상황에 대한 통제력을 제공
• 메시지의 일관성과 정확성을 기하기 위하여 대변인을 활용 3) 자사의 모든 시장 및 이해관계자에게 미칠 영향을 고려한다
• 지역시장, 국내시장, 해외시장 등
• 피해자, 피해자 가족, 회사직원, 납품업자, 거래 계약자, 정부 등 4) 최선의 결과를 기대하지만 최악의 경우에도 대비한다
• 위기 극복을 확신하면서도 상황 호전되기 전에 더욱 악화될 것에 대비
5) 열린 마음으로 구성원을 대하고 과단성 있게 결단을 내리며 모두 행동에 나서도록 독려한다 6) 리더가 자신을 희생하면서 위기 대응에 나서야 조직이 따르게 됨
7) 실패, 위기에 대한 학습을 통해 위기 관리 수준을 격상시키도록 함
참조 : 돌발사태와 기업의 위기 대응, 삼성경제연구소 연구보고서 2001.9.26