가. 인지역량: 경험과 학습 1) 창업자의 경험과 네트워크
모바이크 공동창업자이자 초기 대표였던 후웨이웨이는 기자출신 창업자다. 2004년 중국 절강대학교 시티칼리지(浙江大学城市学院) 신문방송학과를 졸업하고 ‘매일경제신문’을 시 작으로, 베이징 ‘신경보’, ‘상업가치’와 ‘지커궁위안’ 등에서 IT와 자동차 전문기자로 관련 산 업에서 10년간 일했다. 후웨이웨이가 기자로써 쌓은 인맥은 초기 모바이크의 사업 아이디 어를 얻고, 초기 창업 인력을 구성하는데 도움이 되었는데, 공유자전거 사업 아이디어는 전기차 개발업체인 웨이라이(蔚来) 자동차의 리빈(李斌) 회장으로부터 제안을 받았다.
또한 우버 상하이의 총경리 왕샤오펑(王晓峰)을 공동 창업자로 끌어들이는데도 인맥과 업계의 경험이 작용했다. 당시 우버는 중국 시장에서 디디츄싱과 경쟁하고 있었으며, 2016 년 디디츄싱에 인수되기 전까지 지속적으로 점유율이 하락하고 있는 상황에서 하웨이웨이 의 우버 상하이 인사의 영입이 가능했다.
2) 기존 서비스의 모방적 학습
모바이크가 창업할 당시에도 공유자전거의 개념은 새로운 것이 아니었다. 먼저 중국의 교통체증 문제를 해결하기 위해 2013년 정부가 자금을 출자하고 민간 기업이 운영 ․ 관리 하는 PPP개념의 공유 자전거 서비스가 출시됐다. 이 모델은 정부 주도로 진행되는 사업이 기에, 기업의 수익전략에 따라 가격대가 좌지우지되지 않는 강점을 갖고 있었지만, 사용자 편의 관점에서 서비스 개선이 제때 이뤄지지 않고, 대여를 위한 본인인증도 불편하다는 한계가 있었다. 무엇보다, 자전거를 보관하는 별도의 시설을 만들면서 공간적 제약도 생겨 났다.
또한 2015년 북경대학을 중심으로 오포라는 공유 자전거 서비스가 출시되었다. 이 모델 은 QR코드를 통한 간편한 대여와 별도의 보관시설이 없이 아무 곳에나 자전거를 대여하 고 반납하는 시스템을 갖추면서 사용자 편의성을 대폭 향상시켰다. 한편 모바이크는 정부 주도형 공유자전거 모델에 비해서는 보다 간편한 대여와 반납이 가능하도록 별도의 보관 시설을 없앴으며, 오포의 서비스 모델과도 차별화해서 공유를 위한 자전거를 직접 제작하 기도 했다.
나. 포착역량
1) 창의적 재조합 혁신과 차별화 (OEM, 제조 + SW)
자동차 분야의 경험은 모바이크가 자전거를 직접 설계하는데 도움을 주었다. 비슷한 시 기에 창업한 자전거 공유기업인 오포의 경우 사용자가 자신이 소유한 자전거를 등록하여 타인과 공유하는 서비스로써 자전거를 직접 생산하지 않았다. 오포는 스마트폰 앱을 내려 받아 자전거 번호판에 입력된 QR코드에 맞는 비밀번호를 입력하면 잠금장치가 해지되어 사용할 수 있는 방식이고 자신의 자전거를 오포 플랫폼에 등록한 경우는 평생 무료로 이 용할 수 있도록 혜택을 부여했다. 오포가 QR코드를 활용한 간편한 대여를 통해 자전거 공 유의 편리함은 높였지만, 자전거의 분실과 파손 문제가 자주 발생했다.
한편 모바이크는 분실과 파손 문제를 해결하기 위해서 파손에 강한 자전거를 직접 제작 했다. 자전거 제조는 OEM방식으로 생산했는데, 생산단가를 낮추며 대량생산을 위해 제조 기업은 폭스콘과 전략적 제휴를 맺고 생산, 기술 개발 등에서 협력하기로 했다. 폭스콘과 의 전략적 제휴로 모바이크는 중국 내에 수십개의 자전거 공장을 설립하고 스마트 제조 공법을 활용해 최적화된 자전거 배치 시스템을 구축할 예정이다. 모바이크는 고장의 주요 원인중 하나인 체인이탈 문제를 해결하기 위해 체인을 감싸는 장치를 고안했고, 타이어 역시 솔리드 타이어로 바람을 넣을 필요가 없어 펑크 등의 문제도 해결했다. 이러한 혁신 은 비록 자전거 단가가 약 3,000위안(약 58만원)으로 경쟁사인 오포 등에 비해 10배가량 높지만, 텐센트의 공식 발표에 따르면 모바이크의 자전거 파손룔은 26.2%로 경쟁기업인 오포의 39.3%에 비해 약 10%정도 낮추는 성과로 귀결됐다.
모바이크는 서비스 차원에서의 차별화도 추진했다. 모바이크는 사용자에게 신용 점수 100점을 기본으로 부여하고, 부적절한 장소에 주차를 하거나 자전거를 파손할 경우 이 점 수를 차감하는 방식으로 사용자의 자발적인 참여를 유도했다. 또한 신용 점수가 80점 이 하로 떨어지면 우리 돈 4만 원가량의 벌금을 내야 한다.
2) 적극적이고 빠른 투자유치
모바이크는 2015년 설립되어 설립 이후 단시간내 기업가치를 끌어올리면서 30여개의 벤 처캐피탈과 기업들로부터 투자를 성공시켰다. 설립 4개월 만인 2015년 10월 조이 캐피털 (Joy Capital)로부터 300만 달러를 투자받았고, 이를 기반으로 2016년 6월 첫 공유자전거 서비스를 게시한다. 서비스를 게시한지 4개월만인 8월과 9월에 들어서는 텐센트 등 세계
3위의 사모펀드인 워버그핀커스, 중국 최대의 IT 기업 텐센트, 싱가포르 국영펀드 테마섹, B단계58) 16년 8월 Joy Capital, Sinovation Ventures, Panda Capital, Vertex
Ventures 1,000만 달러
C단계59) 16년 9월
Bertelsmann Asia Investment Fund, Joy Capital, Panda Capital, Qiming Venture Partners, Sequoia Capital, Sinovation Ventures, Tencent Holdings, Hillhouse Capital Group, Warburg Pincus
1억 달러
D단계 17년 1월
Hillhouse Capital Group, MSA, Qiming Venture Partners, Sequoia Capital, Sinovation Ventures, Warburg Pincus, Temasek Holdings, Tencent Holdings
2억 1,500만달러
E단계 17년 6월
BOCOM International, Farallon Capital Management, Hillhouse Capital Group, ICBC International, Sequoia Capital, Sinovation Ventures, TPG (formerly Texas Pacific Group), Tencent Holdings
[그림 4－3] 중국내 공유자전거 사용자 규모(좌), 공유자전거 주차장(우)
출처: KOTRA(2017. 6. 23.), 플래텀(http://platum.kr)
다. 전환역량: 비즈니스 확대, 국제화, 방어 1) 데이터를 활용한 비즈니스 확대
모바이크의 결제는 자전거에 붙어있는 QR코드를 스마트폰으로 스캔하는 것으로 이뤄지 는데, 중국에서 QR코드를 스마트폰으로 스캔하는 형태의 결제는 오프라인 마트, 택시, 등 다양한 곳에서 활발히 사용되고 있다.
중국에서는 이 QR코드를 통해 신용 데이터가 오고 가면서 새로운 형태의 신용시장이 생겨나고 있고 모바이크도 이 신용 시장에 참가하고 있다. 중국의 대표적인 핀테크 기업 인 알리페이는 개인신용평가 기관인 즈마신용을 설립하고 알리바바 온라인 쇼핑몰 생태계 인 타오바오, 티몰 등과 같은 쇼핑 플랫폼에서 결제 내역, 신용카드사용 기록 등을 통해 즈마펀(芝麻分)이라는 신용 점수를 매기고 이 신용 점수를 기반으로 이라는 점수가 특정 수치를 넘으면 특혜를 주는 구조로 이뤄져 있다.
모바이크는 이 즈마신용과 제휴를 맺고 자전거의 파손, 대여시 보증금을 차등화 하는 등 적극적으로 활용하고 있다. 이 신용평가 모델은 타오바오에서 물건을 사고 디디추싱으 로 차량을 이용하거나, 모바이크를 통해 자전거를 이용하면서 고객의 선호도와 행동 패턴 등을 분석할 수 있다.
2) 국내시장의 경쟁 심화 극복을 위한 국제화
모바이크와 오포로 대표되는 공유 자전거 시장이 급속도로 확대되자 중국 내에서는 모
바이크와 오포를 비롯해 CC바이크, DD바이크, O바이크, Q바이크, 펀바이크, 유바이시클, 헬로바이크 등 어느 정도 규모를 갖춘 23개의 공유 자전거 서비스가 난립중이다.60) 모바이 크는 2위 기업인 오포와도 점유율 면이나 비즈니스 모델에 있어서 큰 차이가 없다. 결국 소형 기업이 문을 닫고 대형 기업 보증금 반환 문제가 불거지는 등의 문제가 발생하기 시 작했다.
베이징, 상하이, 선전을 포함한 주요 12개 도시에서 공유자전거의 공급이 1,600만대에 이를 정도로 증가하면서 이 자전거의 주차와 도시, 환경 문제 등을 야기하기 시작했다. 특 히 후발기업이 시장 점유율 확대를 위해 공유자전거를 무분별하게 추가 투입하고 유지 보 수, 관리가 이뤄지지 않는 문제가 대두되었다. 결국 여러 도시에서 공유자전거의 추가 투 입을 규제하기 시작했고 공유자전거의 태동 도시인 베이징은 2017년 9월에 이르러서는 중 국에서 12번째로 공유자전거의 추가 투입을 잠정 중단시키며 본격 관리에 돌입하기 시작 했다.
중국 내 포화상태에 이른 모바이크, 오포 등 대형 공유자전거 업체는 영국, 일본, 싱가포 르 등 해외로 눈을 돌리며 새로운 시장을 모색하기 시작했다. 모바이크는 2017년 6월에는 텐센트 등으로부터 6억달러의 투자를 받아 이를 기반으로 영국과 싱가포르, 이탈리아에 진출했다.61)
모바이크는 2017년 6월에 멘체스터 지역에 1천여 대 규모의 공유자전거 사업을 시작했 다. 영국 역시 도심의 교통 체증 문제가 심각한 상황이며 공유자전거에 대한 수요가 충분 했다. 모바이크는 멘체스터와 시의회, 정부 교통부와 협력해 서비스를 운영하게 된다. 모 바이크는 싱가폴, 멘체스터, 삿포로 등 130여개 도시에 진출했고, 2017년 200여개 도시에 진출할 계획을 가지고 있다.
이 과정에서 모바이크는 국가별 특수성을 반영하여 진출 전략을 수정중인데, 중국 본토
60) 플래텀(2017. 6. 8.), “무선 충전기 달린 황금색 자전거 등장 ... 다채로워지는 中공유자 전거 시장”
61) 오포(Ofo)는 알리바바 그룹 등으로부터 7억 위안을 조달하여, 싱가포르와 영국, 미국, 카자흐스탄 등에 진출했다. 특히 오포는 소프트뱅크와의 전략적 제휴를 통해 도쿄와 오사카를 시작으로 일본 서비스를 시작할 계획이다. 일본은 지하철과 버스 등 교통비 가 비싸 자전거를 이용하는 학생과 직장인이 많으며, 자전거 도로 등 기반시설이 잘 마련돼 있어 공유자전거 서비스가 인기를 끌 가능성이 크다.