Ⅳ. 결과 및 해석
2. 보직교사의 직무만족 수준
교원인사 업무처리 요령(교육부, 1998. 2)에 따라 종래의 주임교사를 말하며 부 장 또는 실장도 포함한다.
3) 보직교사의 직무만족
보직교사 자신이 현재 활동하고 있는 학교의 여러 상황에서 학교경영의 기획 참여, 인간관계, 직무수행, 근무조건의 네 가지 직무영역에 대한 긍정적인 생각을 하게 하는 정도를 말한다.
4) 개인 변인
개인 변인은 응답한 교사의 성별, 경력별, 보직유무별, 학력에 따른 구분을 말 한다. 성별은 남과 여로, 경력은 20년 이상을 고경력, 10년에서 20년 미만을 중경 력, 10년 미만을 저경력으로, 보직유무별은 보직교사와 일반교사로, 학력은 사범 졸, 교대(2년, 4년), 대학원졸(재)로 구분하여 보았다.
5) 학교 변인
학교변인은 학교규모별에 따른 구분을 말한다. 학교규모별은 36학급 이상을 대 규모, 35학급 이하를 소규모학교로 보았다.
4. 연구의 제한점
본 연구는 다음과 같은 제한점을 갖는다.
첫째, 표집 대상은 서울특별시 공립 초등학교 교사와 보직교사로 한정하였다.
둘째, 자료수집을 위한 도구로 설문지만을 사용하였다.
셋째, 본 연구의 자료 수집은 질문지에만 의존하고, 교사 자신이 근무하는 학 교의 교장을 평가하고 보직교사 자신의 직무만족수준을 평가하는 문제이므로 본 연구 결과를 일반화하는데 신중을 기할 필요가 있다.
Ⅱ. 이론적 배경
학교장의 변혁 지향적 지도성과 보직교사의 직무만족과의 관계를 알아보기 위 한 이론적 배경으로서 지도성 이론의 새로운 패러다임, 변혁 지향적 지도성의 개 념, 변혁 지향적 지도성의 요인, 변혁 지향적 지도성의 특징, 변혁 지향적 지도성 의 선행연구를 살펴보기로 하고, 다음으로 직무만족의 개념, 직무만족의 이론, 보 직교사의 직무와 역할을 살펴본 후 학교장의 변혁 지향적 지도성과 보직교사의 직무만족과의 관계에 관하여 고찰하였다.
1. 변혁 지향적 지도성 이론
1) 지도성 이론의 새로운 패러다임
지도성에 대한 관심은 고전이론 시대에는 별로 관심을 갖지 않다가 인간관계 론 시대에 와서 지도성의 존립 및 그 중요성이 인식되기 시작하였다. 이후 지도 성에 대한 경험적 연구가 진전됨에 따라 중요성이 더욱 강조되게 되었다. 더구나 문화, 교육, 의식구조의 차가 심한 우리나라 실정에는 지도자의 역량 및 역할이 조직 운영에 있어 상당히 큰 비중을 차지하고 있음이 밝혀지고 있다.7) 오늘날 지도성은 모든 조직이나 집단에서 필요한 것으로 인식되고 있고, 행정조직이나 군대 조직을 막론하고 그 조직을 활성화하는데 중요한 변수로 작용한다.
지도성에 대해 신중식외 여러 학자들의 의견을 종합하여 “지도성이란 주어진 상황 속에서 구성원들의 저항을 자아냄이 없이 조직 목표를 달성하기 위해 조직 구성원으로 하여금 자발적으로 협조하도록 하는 일종의 기술 및 영향력”이라고 정리하고 있다.8) 그러나 지금까지 지도성의 개념에 대해 합의된 정의가 없고, 지
7) 신중식외, 현대교육행정학 (서울:교육출판사, 1994), p. 99.
8) 상게서, p. 100.
도성 분야의 연구 상태는 부분적, 비 통합적인 것으로 특정 지을 수 있기 때문에 지도성 현상은 접근 방법에 따라 분석되는 것이 바람직한 것으로 여겨져 왔다.9)
지도성에 대한 연구는 1940년대까지는 지도자의 특성에 관심을 둔 특성적 접 근, 1960년대까지는 지도자의 행동에 관심을 둔 행동과학적 접근, 1980년대까지 는 지도성이 발휘되는 상황을 중시한 상황 중심적 접근으로 연구가 진행되어 왔 다. 상황 중심적 접근은 지도성의 효과가 지도자의 인성 특성, 지도자의 행위, 과 업구조, 지위 권력, 부하의 기술이나 태도와 같은 상황 요인에 의해 결정된다고 보고 현재까지는 많은 연구들이 상황적응적 접근방식으로 지도성을 연구하고 있다.
그러나 현대사회는 조직 내·외의 상황이 급변하고 있으며, 환경 변화의 예견 이 더욱 어려워지고 있다. 따라서 조직들은 급격한 환경 변화에 역동적으로 대처 할 수 있도록 조직을 이끌어 나갈 수 있는 지도자가 더욱 필요하게 되었다. 이러 한 요구가 지도성 이론의 변화를 초래하는 중요한 요소가 되었다. 즉 교환적 측 면에서 지도성 실제를 이해한 전통적 이론들은 이러한 현실의 변화에 적절한 이 해를 제시하지 못하였다.10)
최근에 들어와 전통적 지도성 이론의 한계점을 직시하고 그 이론들이 갖고 있는 제한점과 장점에 대한 새롭고 더욱 실제적인 측면을 규명하려는 연구가 진행되어 왔다. 대표적인 연구로서 Burns와 Bass등의 변혁 지향적 지도성(transformational-leadership), Conger, Kanungo, House의 카리스마 지도성(charismatic leadership), Sashkin의 비전 추구형 지도성(visionary leader ship), Nadler와 Tushman의 마법적 지도성(magic leadership), Manz의 셀프 지도성(self leadership), Manz와 Sims의 슈퍼 지도성(super leadership)등이 있다.
본 연구에서는 새롭게 제시되는 지도성 이론 가운데 Burns, Bass 등의 변혁 지 향적 지도성을 중심으로 기술하고자 한다. 왜냐하면 모든 조직들이 과도한 조직 내·외의 긴장과 변화를 겪고 있는 상황 하에서 조직과 조직구성원들이 이에 적 절히 적응할 수 있도록 동기화 시킬 수 있는 지도자를 요구하는 현 시점에서 변
9) 남정걸외, 교육조직론 (한국교육행정학회, 1995), p. 169.
10) B. M. Bass, Leadership and Perpormance Beyond Expectations (N. Y: The Free Press, 1985), pp. 3-7.
혁 지향적 지도성은 이러한 요구에 가장 적절히 대처할 수 있는 지도성 이기 때 문이다.
2) 변혁 지향적 지도성의 개념
최근 지도성 연구는 변화, 성장 그리고 불확실성의 시대를 맞이하여 전통적 지 도성에서 소홀히 했던 비전, 카리스마, 모험, 변화, 영감 등과 같은 요소들을 중 요시하는 새로운 지도성 즉, 변혁 지향적 지도성에 대한 연구가 활발하게 일어나 고 있다. 이에 변혁 지향적 지도성은 극심한 사회 변화에 대처하여야 하는 학교 장에게도 매우 중요하다 할 수 있다. 버언스(Burns)는 변혁 지향적 지도성 이론 의 주요 특징을 다음과 같이 제시하였다.11)
첫째, 변혁 지향적 지도자는 공포, 탐욕, 질투, 증오와 같은 천박한 정서가 아 니라 자유, 정의, 평등, 평화, 인도주의와 같은 보다 높은 이상과 도덕적 가치를 강조함으로써 부하들의 의식을 일깨운다. 콜버그(Kohlberg)의 도덕 발달 단계 중 후 인습적 단계의 개념이 활용되고 있다.
둘째, 변혁 지향적 지도성은 조직 계층상의 어느 위치에 있는 사람에 의해 서 든지 직위의 고하에 관계없이 발휘될 수 있다. 이것은 부하에게는 물론이고 동료 와 상사에게도 영향을 끼친다.
셋째, 변혁 지향적 지도성은 부하들이 기본적 욕구만을 제한적으로 가진 개인 이 아니라 상위 수준의 욕구까지를 가진 전인으로 대우하며, 이들 욕구를 충족시 키는 데 관심을 기울인다. 메스로우(Maslow)의 욕구 계층 중 존중의 욕구 및 자 아실현의 욕구의 개념이 활용되고 있다.
넷째, 변혁 지향적 지도성은 일련의 뚜렷한 행동이 아니라 하나의 과정이다.
지도성은 지도자가 지속적으로 부하들의 동기적 반응을 일으키다.
다섯째, 변혁 지향적 지도성은 개인간의 영향 과정인 미시적 수준과 사회체제 를 변화시키고, 제도를 개혁하기 위해 권력을 동원하는 과정인 거시적 수준을 모 두 포함한다. 베스(Bass)는 변혁 지향적 지도성(transforming leadership 대신에
11) Tom M. Burns, Leadership (New York : Harper and Raw, 1978), p.19를 인용한 노종 희, “전게문,” p. 140.
transformational leadership을 사용함)을 다음과 같이 부하에게 영향력을 행사하 는 과정으로 정의하고 있다.12)
첫째, 설정된 성과의 중요성과 가치에 대해서 보다 잘 인지하도록 부하들의 의 식 수준을 높이는 과정이다.
둘째, 조직을 위해서 부하들로 하여금 자기 자신의 개인적 이익을 뛰어 넘도록 유도하는 과정이다.
셋째, 부하들의 상위 수준의 욕구가 충족될 수 있도록 이들 욕구를 활용력화 시키는 과정이다.
이상 이론을 종합하면 변혁 지향적 지도성은 지도자가 부하의 의식 수준을 높 여 주고, 부하의 개인적 이익을 뛰어넘도록 유도하고, 부하의 상위 수준의 욕구 가 충족될 수 있도록 부하의 욕구를 활력화 시키는 것이라고 정의할 수 있다.
3) 변혁 지향적 지도성의 요인
베스(Bass)와 어볼리오(Avolio)는 요인 지도성 질문지 Multifactor Leadership Questionnaire : MLQ를 개발하는 연구에서 추출된 변혁 지향적 지도성 요인을 제시하면 다음과 같다.13)
(1) 카리스마
일반적으로 부하가 지도자의 행동에 대해 어떠한 반응을 보이느냐로 정의된다.
부하들은 지도자가 달성 가능한 목적과 비전을 가지고 있다고 믿으면, 그 지도자 와 동일시하고 또한 그를 따른다. 이러한 지도자는 부하들로부터 존경을 한 몸에 받고 폭넓은 대인 관계적 권력을 가지며, 부하들에게 높은 기대 수준과 도전적인 목표를 부여한다.
12) Bernard M Bass, Op. Cit., p. 35를 인용한 노종희, “전게문,” pp. 140-141.
13) Bernard M. Bass and B. J. Avolio, Transformational Leadership Development (Cal. : Consulting Psychologists Press, Inc, 1990), pp. 12-20을 인용한 노종희, “전게문,” pp.
143-144.
(2) 영감적 호소
부하들이 지도자와 얼마나 많이 동일시하려고 하느냐에 따라 카리스마적 지도 성과 중복될 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 부하들에게 비전과 목표를 인 식·전파시키기 위해서 상징가정서적 호소를 사용한다.
(3) 지적 자극
부하들로 하여금 낡은 관행에 대해 문제를 제기하고, 과거의 인습을 타파하도 록 격려하기 위해 사용된다. 부하들이 자신의 가치, 신념, 기대는 물론이고, 지도 자와 조직의 그것까지도 비판할 수 있도록 허용적 분위기가 조성된다. 부하들로 하여금 자기 자신에 대해서 생각하고, 도전을 받아들이며, 자기 개발을 위한 창
부하들로 하여금 낡은 관행에 대해 문제를 제기하고, 과거의 인습을 타파하도 록 격려하기 위해 사용된다. 부하들이 자신의 가치, 신념, 기대는 물론이고, 지도 자와 조직의 그것까지도 비판할 수 있도록 허용적 분위기가 조성된다. 부하들로 하여금 자기 자신에 대해서 생각하고, 도전을 받아들이며, 자기 개발을 위한 창