Mclagan& Suhadoinik(1989)은 인적자원 수레바퀴 모형을 통해 인적자원개 발과 인적자원관리의 영역을 분명하게 구분하였다.그에 따르면,조직의 인적 자원활동은 크게 11개의 영역으로 나누어진다.그 가운데 인적자원관리는 조 직과 업무설계,인적자원계획,작업수행관리체제,선발과 배치,보상과 혜택, 종업원지원,노사관계,인적자원정보체제 등 8개 영역을 구분한다.반면,인적 자원개발 활동은 훈련과 개발,조직개발,경력개발 등 3개 영역을 포함한다.
이처럼 전통적으로 인적자원개발은 세 가지 영역으로 구성되는 것으로 간주 되었다.훈련과 개발 또는 개인개발은 새로운 지식과 기술을 습득하고 행동이 나 태도를 개선하는 활동을 말한다.경력개발은 더 장기적으로 여러 직무들을 이동하기 위한 지식과 기술을 준비하는 활동을 말한다.조직개발은 조직 차원
의 변화를 꾀하는 다양한 활동을 일컫는다.각각은 서로 다른 내용과 목적을 가지고 있는 인적자원개발의 하위 실천 활동 영역들이다.그럼에도 불구하고 그것들은 서로 분리된 활동이라기보다는 상당 부분 중첩되어 있다.따라서 다 음과 같이 표현될 수 있다.
<그림 2-2> 인적자원개발의 영역
근래에는 이런 전통적인 인적자원개발 활동들에 대한 이견이 대두되고 있 다.예를 들어,Swanson & Holton(1987)은 경력개발을 더 이상 인적자원개발 의 주요한 활동영역으로 보지 않는다.단지 인적자원개발의 관련 분야로만 간 주한다.그들은 인적자원개발을 조직차원의 관점을 가지고 접근한다.그런데 경력개발은 더 이상 조직의 차원에서 접근할 문제가 아니기 때문이다.그들은 현대 사회에서 노동시장의 유연성이 크게 증가하여 조직간의 이동이 커진 상 황에서 과거와 같은 조직 내에서의 승진 이라는 내용의 경력개발은 더 이상 유의미하지 않게 되었다고 본다.경력개발은 개인의 문제이지 더 이상 조직에 서 지원해야 할 필요가 없다는 것이다.그러나 Swanson& Holton(1987)의 주 장은 너무 단편적이고 고려만을 하고 있다고 여겨진다.비록 전통적인 조직의
경력개발이 축소된 것은 사실이지만,새로운 방식의 경력개발이 또 다시 인적 자원개발의 중요한 활동으로 새롭게 등장하고 있기 때문이다.예를 들어,조직 내의 위계적인 승진사다리 대신 핵심인재를 중심으로 한 경력개발은 더욱더 중요하게 부각되고 있다.또,전직지원은 조직에서 사람을 어떻게 잘 내보낼 것인가의 문제를 고려한 중요한 경력개발 활동으로 등장하였다.아무튼 경력 개발은 그 실천 방식이 변화하기는 하였지만 여전히 중요한 인적자원개발의 한 영역이라고 보아야 한다.개인개발은 해당 조직구성원의 직속 상관이나 관 리자의 책임하에 추진돼야 바람직한 결과를 얻을 수 있다.그러나 그렇지 않 은 경우가 대부분이며 그에 속한 조직내의 내부갈등이 발생할 수 있으므로 조 직 관리자와 직속상관의 참여와 지원의 확보가 필요한 것이다(배을규,2009). 성과 개선의 문제는,전통적인 세 영역에 덧붙여서,인적자원개발의 새로운 영역으로 부상하였다.극심한 경쟁 상황에서 조직들은 단기적인 성과를 창출 하는 인적자원개발 활동이 중요해 졌기 때문이다.성과개선 도는 수행관리는 조직의 업무수행활동을 개선하기 위한 체계적인 접근을 의미한다.그것은 직 무를 효과적이고 효율적으로 수행할 수 있도록 그 업무에 적합한 사람이 지 식,기술,동기,그리고 환경적 지원을 받을 수 있도록 보장하는 것을 목적으 로 한다.결국,인적자원개발의 실천영역은 개인개발,경력개발,조직개발,성 과관리로 요약될 수 있다.그리고 그것들은 각각 초점을 개인에게 두는가,아 니면 조직에 두는가에 따라,그리고 그 실천의 결과가 단기간에 나타날 수 있 는가,장기간의 결과를 고려하는가에 따라 다음과 같이 배열될 수 있다.개인 개발은 개인에게 초점을 맞춘 단기간의 결과를 위한 활동인 반면,경력개발은 개인의 장기적인 활동이다.특히,경력개발은 개인과 조직의 상호적인 경력탐 색과 개선활동을 가능하게 하는 계획적이고,체계적인 노력이며 구조화된 과 정으로 이루어진다(배을규,2009).조직개발은 장기간에 걸쳐 결과가 나타날 수밖에 없는 조직차원의 접근법이지만,성과관리는 단기적인 결과를 지향하는 조직에 초점을 둔 활동이다(장원섭,2011).
조직개발은 조직의 구조,문화,프로세스,전략 등과 인적자원관련 영역과의 연계성을 증진시켜 수행문제에 대한 조직차원의 새롭고 창의적인 해결책을 제 시하고 실행할 수 있어야 한다(배을규,2009)
<그림 2-3> 인적자원개발의 세 영역
지금까지 열거한 대로 현재 육군에서도 굉장히 큰 비중을 두고 인적자원개 발에 관심을 가지고 있으며 많은 예산 및 비예산 분야의 사업을 추진하고 있 다.하지만 그럼에도 불구하고 현장에서 근무하는 야전군에서는 이러한 많은 정책들이 피부로 와닿지 못하는 경우가 많이 있다.현재 이 문제에 대한 연구 가 이루어지지 않은 상태이기 때문에 부대 내의 인사실무자 및 주요지휘관을 대상으로 인터뷰를 실시하여 아래와 같은 핵심문제들을 도출할 수 있었다.
① 교육범위와 규모의 확대
② 학습자 중심의 서비스 마인드 고취
③ 투명하고 공정한 정책 진행
④ 정책의 일관성 :국방개혁 추진 계획과의 연계성
과거 화력 위주의 군대에서 전문 인력중심의 군대로 변화하고 있으며 그에 따라 인적자원개발의 중요성이 새삼 강조되고 있다.육군의 변화는 우선 인적 자원의 활용에 포커스가 맞추어져 있다.병력의 수를 과감하게 줄이는 대신 첨단 장비 및 장비 운용기술을 가진 전문인력 중심의 첨단軍으로 개편하겠다 는 것이 핵심이다.그렇기 때문에 육군의 혁신은 시대적으로 중요한 위치에 있는 것이다.특히 조직구조의 핵심인 ‘사람’을 중시한 인적자원개발의 중요성 이 강조되는 것 역시 매우 바람직한 현상이라 할 수 있다.
군 조직은 단점이 곧 강력한 장점으로도 될 수 있는 가능성을 가졌다.수십 만명의 인적자원은 그 어떤 조직에서도 볼 수 없는 강력한 인재들을 제공할 수 있으며 비록 규모는 비대할 지라도 그 수많은 점조직들이 톱니바퀴 맞듯이 연합작전을 하는 모습을 보면 가히 경이로울 정도이다.또한 국가적 규모의 거대한 프로젝트가 주어져도 엄청난 인적자원 동원능력,조직에 대한 절대적 인 충성심,고도로 정교화되고 매뉴얼화 된 행동양식 등은 얼마든지 순기능으 로 작용할 수 있는 가능성을 가졌다.이렇게 무궁무진한 가능성을 잠재하고 있는 군 조직을 변화시키는 시발점은 역시 ‘사람’이 될 것이다.특히 20대 초 반 대부분의 남성들이 거쳐가기 때문에 군대는 그 집단성으로 인하여 많은 사 회적 기여를 해왔다.6.25이후 군에서 실시한 문맹퇴치교육은 사회 전반적으 로 문맹률을 낮추는데 기여하였고 70～ 80년대 기술교육,90년대 정보화 교육 등 역시 군 조직이 가지는 집단성으로 인해 많은 기여를 해왔다.
그러한 맥락에서 현재의 군과 미래의 군은 개인뿐만 아니라 사회적 차원에 서의 인적자원개발에 대한 사명감을 가져야 한다.군의 교육정책이 사회적 교 육수준에 미치는 영향력을 고려하여 볼 때 다른 어떤 사회에서의 교육기관보 다도 軍이 가진 임무는 막중하다고 할 수 있겠다.물론 그러기에는 아직 현실 적으로 넘어야 할 제약이 많이 있지만 전반적인 의식구조가 변화될 때 군에서 근무한 모든 이들이 ‘나는 정말 군에서 많은 것을 배우고 많은 성장을 했구 나!’라는 생각을 할 수 있게 될 것이다.