본 연구는 크게 5가지 관점에서 이론적 시사점을 제시한다.
첫째, 비인격적 감독에 대한 대부분의 연구가 주로 개인의 학대의 영향 또는 비인격적인 감독이 학대의 직접적인 희생자들에게 어떻게 영향을 미치는지에 초 점을 맞추고 있는데(Shao, Li, & Mawritz, 2017), 본 연구는 종업원의 동료에 대한 비인격적 감독 지각의 부정적 영향 및 동료에 대한 비인격적 감독 지각의 부정적 결과에 영향을 미치는 조절 및 매개변인을 검증함으로써 비인격적 감독 과 관련한 연구를 확대하였다는데 의의가 있다.
제 3자가 자신의 동료에 대한 비인격적 감독 지각에 어떻게 대응하는지에 대한 연구는 아직 초기단계에 있다. 또한, 동료에 대한 비인격적 감독의 제 3자 반응과 관련된 제한된 연구는 주로 제 3자가 동료 비인격적 감독에 의해 어떻게 부정적 영향을 받는지에 초점을 맞추고 있다(Hannah et al., 2013; Harris et al., 2013; Peng et al., 2014). 그러므로 본 연구 결과에 대한 이론적 함의는 향후 연구가 비인격적 감독에 대한 보다 균형 잡힌 견해를 제시하고 비인격적 감독의 직접적인 피해자뿐만 아니라 제 3자 관찰자들에 대한 영향을 파악하고 조사해야 한다는 것을 밝혔다는 점이다. 불행한 일이지만, 직장 내에서는 직접적, 간접적 으로 비인격적인 감독이 존재한다. 따라서 향후 연구는 직원이 직접 및 간접적인 학대에 대해 다르게 대응할 수 있다는 것을 고려해야 한다.
둘째, 현재까지 비인격적 감독이 야기하는 개인과 조직의 부정적 결과에 대한 연구는 많지만 조직침묵에 대한 연구가 거의 없는 시점에서 본 연구는 상사의 비인격적 감독이 종업원의 조직침묵에 영향을 미친다는 실증적 자료를 제공하였 다. 또한 상사의 비인격적 감독과 종업원의 조직침묵과의 관계에서 종업원의 주 도적 성격의 조절효과를 규명함으로써 비인격적 감독의 부정적 결과를 완화할 수 있는 개인적 특성을 밝혀냈다.
셋째, 상사의 비인격적 감독에 대한 선행연구에서 비인격적 감독의 결과로서 조직시민행동에 대한 연구가 진행되었는데, 본 연구는 금융, 유통, 보건의료 등
서비스업에 종사하는 직원을 대상으로 하여 상사의 비인격적 감독의 결과로서 서비스 지향적 조직시민행동을 연구하였다. 인적서비스가 중요한 서비스업에서 상사의 비인격적 감독이 중요한 성과변수인 종업원의 서비스 지향적 조직시민행 동에 미치는 부정적 영향에 대한 실증 결과를 제시함으로써 상사의 태도와 인적 자원의 중요성을 입증하는 학술적 의의가 있다고 할 수 있다.
넷째, 상사의 비인격적 감독에 관한 선행연구의 대부분은 비인격 감독의 원인 과 결과 및 조절하는 변수들에 대한 연구가 주를 이루었으며, 이러한 비인격적 감독이 어떠한 과정을 통해 그 효과가 전개되는지에 대한 연구는 비교적 미흡하 였다. 본 연구는 동료에 대한 비인격적 감독 지각과 종업원의 서비스 지향적 조 직시민행동과의 관계에서 조직침묵의 부분매개 효과를 밝힘으로써, 구체적인 매 커니즘에 대한 검토가 이루어졌다. 동료에 대한 비인격적 감독 지각은 종업원의 서비스 지향적 조직시민행동에 직접적인 영향을 주기도 하지만, 조직침묵을 통해 부정적 효과가 더 크게 나타남을 알 수 있었다.
다섯째, 본 연구는 자원보존이론과 사회교환이론의 프레임하에서 기술되었다.
다른 변수들과의 관계설정에 있어 관련된 여러 이론의 적용이 있었지만 연구의 전반적 큰 틀을 형성하고 있는 것은 자원보존이론과 사회교환이론이라고 할 수 있다. 자원보존이론에 입각하여 상사의 비인격적 감독으로 인해 구성원들은 적대 감, 분노, 혹은 좌절과 같은 심리적인 불편함을 겪고 심리적인 자원을 소모하여 자원을 유지, 보존하는 방향으로 동기화되어 침묵을 시도하고, 또한 사회적 교환 관계에서 상호호혜성의 원칙에 입각하여 재량행동인 조직시민행동을 줄이게 됨 을 실증분석을 통해 검증하였다. 이로써 그동안 자원보존이론, 사회교환이론의 관점에서 이루어진 많은 결과들과 같은 맥락에서 비인격적 감독이 미치는 부정 적 영향을 규명함으로써 이론의 실증결과에 대한 보완 및 확장의 기여를 했다고 할 수 있다.
또한 본 연구는 다음과 같은 실무적 시사점을 가지고 있다.
첫째, 본 연구 결과에 의하면 상사의 동료에 대한 비인격적 감독 지각의 평균 점수는 2.39였으며, 비인격적 감독에 대한 국내 선행연구의 Likert 5점 척도 기 준 평균 점수인 1.45~2.18(김정진, 2011; 박오수, 고동운, 2009; 손승연 등,
2009; 이경근, 조용현, 2010; 조윤형, 방호진, 2016)보다 더 높게 나타났음을 알 수 있다. 과거의 폐쇄적이고 상명하복의 조직분위기에 비해 최근 기업 차원에 서 유연한 근무환경을 만들기 위해 노력하고 있는 추세이지만, 여전히 리더의 비 인격적 행동과 관련된 부정적 리더십과 관련된 이슈들이 나타나고 있다. 지나친 경쟁이나 성과에 대한 압박으로 인해 리더의 비인격적 감독 행동이 증가할 가능 성이 있지만, 그 빈도나 강도가 높아진 것보다는 이를 지각하는 종업원들의 민감 도나 사회적 시선이 달라진 것으로 보인다. 조직 내 자율과 수평적인 관계가 중 시되고 있는 가운데, 상사의 비인격적 감독은 과거에 비해 구성원들 특히, 젊은 세대의 반발을 크게 일으킬 가능성이 높다. 최근 국내 K항공 오너 일가의 갑질 에 대한 폭로도 사내 채팅방과 인터넷 등을 통해 쏟아진 것처럼, 스마트폰 사용 증가, SNS 등으로 인해 정보의 공유 및 확산이 용이해져 리더의 비인격적 감독 이나 직장 내 괴롭힘, 갑질과 같은 부정적 리더의 행동이 기업의 평판에 커다란 악영향을 미칠 수 있다. 비인격적 감독 관련 문제들이 기업의 내, 외부에 알려져 논란이 될 가능성이 높아졌고 이로 인해 조직이나 리더가 감당해야 하는 비용이 증가하였다. 자신이 비인격적 감독이나 갑질을 하고 있다고 인지하는 리더는 많 지 않을 것이기 때문에, 문제의 리더들이 스스로 잘못된 행동을 인식하고 개선하 길 바라는 것보다는 조직차원에서 능동적이고 적극적인 예방적 차원의 관리가 이루어져야 할 것이다. 이를 위해서는 조직 내 비인격적 감독의 사례나 설문을 통해 문제가 되는 행동을 조사해서 예방교육을 시행하고, 360도 다면평가제도 등을 통해 정기적인 리더십 관련 피드백을 시행하는 것이 필요할 것이다. 또한, 비인격적 감독이 반복될 시에는 조직차원에서 엄중히 경고하고 개선되지 않을 경우 자리를 유지하기 어려울 정도의 단호한 제재가 필요하다.
둘째, 조직침묵은 조직의 목표와 개인 직무가 제시하는 목표달성에 대해 부정 적 태도를 갖게 하고, 긍정적이고 자발적인 역할 외 행동을 줄이게 함으로써 조 직의 성과를 떨어뜨리는 부정적 요소가 될 수 있다. 본 연구의 결과에서도 조직 침묵은 종업원의 서비스 지향적 조직시민행동에 부정적 영향을 주는 것으로 나 타났다. 따라서 상사는 자신의 리더십을 발휘하는 과정에서 조직 구성원들의 조 직침묵에 관한 인식과 행동을 지속적으로 파악하고 대응해야 할 필요성이 있다.
이를 위해 부하직원에 대한 지속적 관심과 배려가 필요하며, 부하직원의 관점에서 생각하는 태도가 필요할 것이다. 또한, 서비스업의 특성상 고객접점에서 근무
하는 현장 직원들은 고객과 상호작용하는 과정 속에서 많은 정보와 아이디어를 얻기도 하고, 실수가 발생하기도 한다. 조직에 이익이 되는 정보나 아이디어에 대한 침묵도 조직에 미치는 영향이 크지만, 종업원이 말하지 않으면 알 수 없는 실수는 조직에 큰 손해를 입힐 수 있기 때문에 인적자원 중심의 서비스업에서 상사의 부정적 리더십에 의해 발생하는 조직침묵은 중요하게 관리해야 할 요소 라고 할 수 있다. 따라서 기업에서는 이러한 점을 고려하여 익명 게시판이나 핫 라인, 고충상담 등을 적극 활용하여 상사의 비인격적 감독으로 인한 조직침묵이 발생하지 않도록 관리해야 할 것이다. 또한 조직 내의 중요한 사안에 대한 아이 디어 공모전, 아이디어 게시판과 같은 종업원의 의견을 수렴할 수 있는 프로그 램을 통해 종업원의 의견을 적극 수렴 및 반영함으로써 종업원들의 의견이 실 질적으로 조직의 의사결정에 중요한 영향을 미친다는 것을 직접적으로 보여주 는 등의 노력이 필요할 것이다.
셋째, 본 연구를 통해 상사의 비인격적 감독이 종업원에게 미치는 영향이 차이가 있을 수 있으며 종업원의 주도적 성격이 비인격적 감독의 부정적 효과를 완충해 주는 역할을 한다는 것이 입증되었다. 개인의 대처 자원인 주도적 성격 은 비교적 안정된 성향이지만 상황(시간)에 따라 가변적이고(Sonnetag, 2003), 학습을 통해 습득할 수 있는 개인 성격으로 알려져 있다. 따라서 직원 채용 시 주도적 성격이 높은 직원을 선발하는 정책을 고려해야 하고, 재직자들 도 교육과 훈련을 통해 주도적 성격을 제고할 수 있는 인적자원관리 시스템의 설정 및 시행이 필요하다.