---● 이것은 Aasland et al.(2010)가 주장한 파괴적 리더들도 좋은 행동 을 보일 수 있다는 명제와 관련되는 결과이다.
---● 아무리 나쁜 파괴적 리더라고 할지라도 때로는 좋은 리더의 행동 을 보일 수 있다는 점은 파괴적 리더십에 어떻게 접근해야 하는지에 대 해서 많은 시사점을 던져준다.
---● 특히 분석의 수준(level of analysis)을 개인수준이 아니라 행동이나 사건(event)수준으로 내려 연구해야 하지 않는지의 의구심을 갖게 한다.
독행위에 관련된 연구결과들을 검토하고 Tepper(2007)모델을 수정하여 [그림 13-4]와 같은 종합모델을 제시하고 있다.
---● 그림에서 보듯 이 이 모델은 가히 파괴적 감독행위에 관련된 대부분의 변 수들을 망라하고 있 다.
지 않게 이해할 수 있다.
합적으로 파괴적 리더십의 연구흐름을 조망하는 데는 도움이 될지 모르 지만, 모델 자체를 실증적으로 테스트하는 것은 변수가 너무 많아 매우 어렵다. 일부를 따서 간결한(parsimonious) 모델을 만들어 테스트하는 것이 바람직하다.
▶ Kant, Skogstad, Torsheim, & Einarsen(2013)은 84명의 노르웨이 연 안 선박 운영 선장들과 177명의 선원들을 대상으로 설문조사를 실시하 여,
▶ 리더(선장)의 분노특성(trait anger)이 부하(선원)들이 인지한 옹졸한 폭군형(petty tyranny) 리더십에 영향을 미친다는 사실을 밝혔다.
▶ 아울러, 리더의 분노특성과 폭군형리더십의 관계는 부하 자신들의 분 노특성에 따라 달라지는 것으로 나타났다.
한 개념으로 ‘자기 잘났다고 뽐내고(self-aggrandizement) 구성원들을 무 시하며, 마음대로 벌주고 말 안되는 소리한다고 면박을 주는 등 제멋대 로 행동하고, 배려할 줄 모르는 등 구성원들에게 권력을 마구 휘두르는 리더’를 의미한다.
---● 폭군형리더십이란 부하와 같이 불균형 권력관계에 있는 사람들에 대한 공격적 행위로서 문화적으로 수용할 수 있는 선을 넘는 리더의 행 위를 뜻한다.
▶ Xu, Loi, & Lam(2015)는 마카오에 있는 서비스산업 종사자 159명을 대상으로 2차에 걸친 설문조사를 실시하여
▶ 비인격적 감독이 구성원들의 침묵(silence)에 미치는 영향을 연구하였 다. 연구결과, 리더의 비인격적 행위는 구성원들을 감정적으로 소진
(emotional exhaustion)되게 만들므로 결국 침묵할 수 밖에 없게 된다는 것을 밝혔다.
▶ 아울러, 이러한 비인격적 리더십-구성원 침묵의 관계는 리더와 구성 원 간의 관계가 좋을수록(즉, LMX quality가 높을수록) 더 강하게 나타난 다는 사실도 밝혔다.
▶ 리더가 윽박지르고 부하들에게 함부로 대할수록 구성원들은 감정자 원이 고갈되어 입을 닫게 되는 현상을 잘 설명하는 연구결과이다.
---▶이황원·정범구(2012)가 부정적 리더십의 필요성을 제시하였으며,
는 추세이다. 특히 윤리적 리더십과 대비시켜 비인격적 리더십을 설명하
● 지금까지의 문헌검증을 중심으로 실패한 리더들의 유형을 정리해 볼 수 있을 것이다.
---● 우선 앞서 논의된 특성이론, 행동이론, 상황이론, 리더십 대체이론, 수퍼리더십이론, 변혁적 리더십이론, 귀인이론 등과 같은 기존의 리더십 이론이 제시하는 바와 리더 탈락을 주제로 다루고 있는 문헌들, 전략적 리더십의 5-계절 모델, 카리스마의 실패, 그리고 독극형 리더십 등을 각 부문별로 요약·정리하면 <표 13-3>과 같이 표현될 수 있다.
---● 물론 이들이 리더십 실패를 다루고 있는 모든 문헌들은 아닐 것이 다. 여기에 제시되지 않은 문헌들 중에서도 실패한 리더십 현상을 유추 할 수 있게 해주는 문헌들은 얼마든지 있을 수 있다.