제13장 리더십 실패

13.1 리더십 실패의 개념

13.2 리더십 실패에 관한 문헌 13.2.1 기존 리더십이론의 관점 13.2.2 리더십 이탈 또는 탈락 연구 13.2.3 전략적 리더의 변화모델 13.2.4 실패한 카리스마

13.2.5 Whicker(1997)의 독극형 리더십 13.2.6 파괴적 리더십 연구결과

13.3 리더십의 실패유형분석

● 지금까지의 리더십이론들은 주로 성공지향적이었다.

---● 즉, 성공한 리더들의 특성이나 행동의 유형을 정립하든지, 어떻게 하면 성공적인 리더를 만들어 낼 수 있는가 하는 등에 연구의 초점이 맞 춰졌었다.

---● 실패한 경우와 그의 극복에 대한 논문이나 서적들의 숫자가 성공 의 경우를 다루는 경우에 비해 적다.

---● 그러나 우리는 실패의 경험을 통해서도 많은 교훈을 얻을 수 있다.

---● 현실적으로 볼 때, 성공적인 리더들보다는 오히려 그렇지 못한 리 더들이 수적으로 더 많다고 볼 수 있으므로, 실패한 리더들에 대하여 체 계적으로 이해하고 유형화하는 노력은 리더십 연구의 흐름상에서 매우 중요한 의미를 갖는다.

● 리더십 실패를 이론화함으로써 우리는 반면교사(反面敎師)의 효과를 기대할 수 있으며 개인, 집단, 그리고 조직 차원의 성과증 진에도 크게 기여할 수 있다.

---● 리더십 실패는 리더 개인의 실패로 끝나지 않는 경우가 많다.

---● 리더십의 실패는 리더 개인에게는 물론, 그 리더가 이끌었던 집단 이나 조직에도 커다란 손실과 피해를 가져올 수 있다.

---● 전장에서의 리더십 실패는 막대한 인명피해와 전쟁의 성패를 좌우 하게 되며, 기업의 경우에도 기업 자체의 쇠퇴와 몰락 등에 이르기까지 수많은 부정적인 결과를 낳게 된다.

● 관리자급에서의 리더십 실패도 집단과 조직에 심대한 영향을 미칠 수 있다.

예를 들어,

---▶팀 리더의 실패는, 팀원들 간에 갈등과 관계악화를 초래하여 결국 주어진 임무의 수행이 불가능해질 수 있다.

---▶ 그로 말미암아, 조직의 전략이 제대로 실행에 옮겨지지 않게 되기 도 하며, 연구개발팀의 경우에는 중요한 발명노력이 수포로 돌아가기도 한다.

---▶ 노사관계의 악화를 가져오는 경우도 많고 불량률이 높아지든가 영 업전선에서의 혼란이 초래되는 경우도 있다.

● 물론, 리더 개인에게도 여러 가지 불이익과 손실이 발생한다.

---● 인사상의 불이익(퇴직, 좌천 등)은 물론, 개인의 심리적 부 담과 스트레스, 그리고 경력상의 불명예 등을 감수해야 하며, 때 로는 법적 제재 등이 가해지기도 한다.

---● 이러한 여러 가지 점들을 고려할 때, 리더십 실패의 주제는 충분히 과학적으로 접근할 가치가 있다고 본다.

---● 과거에는, 리더십 실패가 주 이론의 작은 부분이나 예외적

인 경우로 다루어져 온 것이 사실이지만 최근 10년 사이에 비교

적 많이 연구되고 있다.

● 리더십 실패와 관련되는 연구영역

① 카리스마리더의 부정적 측면을 다룬 연구들

② 최고경영자, 즉 전략적 리더들의 실패유형이나 과정을 다룬 연구

③ 성공적 리더의 탈락(derailment)에 관한 연구

④ 전통적 리더십이론들에서 상황부적합 연구들

⑤ 비인격적 리더 행동에 대한 연구 등으로 정리될 수 있다.

---● 본 장에서는, 이러한 리더십 실패에 관한 연구들을 중심으로

실패한 리더의 원인들을 살펴보고 그들을 체계적으로 유형화하며

리더십 실패를 극복할 수 있는 방안들을 알아보도록 한다.

● 우리는 흔히 조직에서 의도했던 바를 달성하지 못했던가, 또는 기대했던 바가 이루어지지 않았을 경우, 실패라는 용어를 사 용한다.

그러나 리더십 실패는 이보다 더 큰 영역(domain)을 갖은 개념 이다. 리더십의 실패는 리더 혼자의 문제로 끝나지 않으며 실제 (reality)의 문제이면서 인식과 귀인의 문제이기도 하기 때문이다.

---● 조직원들의 행동을 부정적 결과를 가져오는 행위, 부정적이거나 긍정적인 결과를 가져오지 않는 행위 또는 무 결과(無 結果) 행위, 그리 고 긍정적 결과를 가져오는 행동 등 세 가지로 나눌 때, 일반적으로는 부 정적 결과를 가져오는 행위만을 ‘실패’라고 정의하지만, 리더십의 관점에 서는 좋지도 나쁘지도 않은 결과를 가져오는 행위나 무 결과 행위까지도 실패의 범주에 넣어 분류하는 것이 옳다 ([그림 13-1] 참조).

---●그만큼, 리더십은 행동지향적이고 성과중심적인 개념이다.

디언스들에게, 그리고 때로는 조직 자체에도 크고 작은 부정적 영향을 미칠 수 있다.

---● 즉, 분석의 수준(level of analysis)으로 봤을 때, 리더십 실패

의 경우를 개인, 집단, 그리고 조직 수준으로 분류하여 기술할 수

있다. <표 13-1>에 이들을 개략적으로 정리하였다.

---● 인사상의 불이익을 당하든지, 주변에 따르던 오디언스들이 더이상 함께 하지 않는 결과를 가져온다.

---● 아니면, 심리적 좌절과 리더 개인의 자신감 상실 등의 현상이 나타 날 수도 있다.

---● 물론, 리더에게 이러한 결과가 돌아가게 되기까지에는 여러 가지 선행 사건이나 과정이 있게 된다. 각종의 이슈를 구성하고 처리하는 과 정에서 리더에 대한 공식 또는 비공식적인 부정적 평가가 이루어지며, 그 결과에 따라 리더십 유효성과 리더에 대한 성공과 실패의 평가가 갈 리게 된다.

---● 집단이나 팀이 제 기능을 못하며 구성원들간에 불필요한 파괴적 갈등이 일상화되면, 리더에 대한 신뢰는 무너지고 구성원들은 한계인으 로 전락하여 결국 조직으로부터 일탈해 가게 된다.

---● 뿐만 아니라, 팀과 팀간의 관계라든지, 조직의 상부구조와의 관계 에 있어서도 혼돈이 뒤따르게 된다.

---● 리더를 둘러싼 팀 내외의 오디언스로부터 멀어지게 되며 성과 하 락, 갈등 고조, 불신 만연, 그리고 몰입 철회의 부(負)적 피드백 사이클 악 순환이 지배하게 된다.

가져올 수 있다.

---● 궁극적으로는 성과 하락과 조직 쇠퇴로 이어질 수 있으며 경쟁력 이 잠식되고 부적절한 전략이 선택됨으로써 여러 가지 불이익과 불필요 한 비용을 초래할 수도 있다.

---● 조직을 둘러싼 이익집단론적 관점에서 봤을 때, 리더십의 실패는 다양한 이익을 대변하는 오디언스들로부터의 불만과 압력을 의미한다.

---● 그에 따라, 리더는 더욱 전략적 선택의 폭이 좁아지게 되며 결국 내적으로도 신뢰를 상실하게 되어 조직성과에 악영향을 미치게 된다.

두 나타나는 것은 아니다.

---● 팀 리더의 경우를 보더라도 성과는 좋은데 구성원들과의 교류에 있어 실패하는 부분 실패의 사례를 흔히 볼 수 있다.

---● 따라서 각 요인별로 실패를 예측할 수 있는 지표들을 찾아내어 관 리할 수 있도록 함이 바람직할 것이다.

---● 또한 종합지표를 만들어 활용할 수도 있을 것이다.

---● 거의 모든 리더십이론들이 계층이나 직무의 리더십에 대한 영향을 고려하고 있지 않은데 사실 팀장과 사장에 대하여 똑같은 이론을 적용하 기에는 양자가 처한 상황이 너무 다르다.

---● 따라서 <표 13-1>에 제시되었듯이 집단과 조직 수준에서의 실패 의 내용도 다르다. 리더십이론을 구성함에 있어 계층적 특성을 고려해야 한다고 주장하는 학자들도 많다(Yukl, 2012).

는 경우도 많다.

---● 리더십의 귀인이론과 인상관리론(impression management theory) 에 따르면(Lord & Maher, 1993), 리더와 관련된 성과나 행동, 또는 사건 에 대한 평가는 오디언스가 처한 입장이나 상황에 따라 크게 왜곡될 수 있는 것으로 나타나고 있다.

---● 특히, 최고경영자 리더의 경우에는 객관적 성과보다는 최고경영자 팀이나 이사회와의 관계의 질에 따라 평가의 결과가 달라진다는 연구결 과도 있다(Hambrick & Fukutomi, 1991).

---● 따라서 성공과 실패를 제대로 판단하기 위해서는 신뢰할 수 있는 도구의 개발이 시급하다고 본다.

---● 실패한 리더십을 정확히 규정하고 측정할 수 있으면, 그것은 곧 성 공적 리더들을 쉽게 구분해 낼 수 있는 중요한 척도로 활용될 수도 있을 것이다.

●

---● 앞의 여러 장을 통하여 기술하였듯이, 서양에서 리더십이론들이 출현한 역사적 궤적은 특성론, 행동론, 상황론, 변화론, 인식론, 대체론, 육성론, 자아론, 윤리론, 그리고 전략론 등으로 요약된다.

---● 이들 각 이론들이 리더십 실패에 대해서 어떤 처방을 내리고 있는 가를 간략히 살펴보도록 하자.

13.2.1 기존 리더십이론들의 관점

지 리더가 갖추어야 하는 특성들을 결여하게 되는 것으로 추론할 수 있을 것이다.

---● 어떤 특성들이 리더십 실패와 관련이 되는가에 대해서는, 특성이 론의 모호한 연구결과를 두고 볼 때, 확증적으로 이야기할 수는 없지만, 대략 창의력과 성취동기의 결여, 사회성과 인지적 역량의 부족, 그리고 커뮤니케이션 능력과 인간적 배려의 취약 등으로 요약될 수 있을 것이다.

---● 이 특성변수들은 지금까지의 연구에서 리더십의 효과와 높은 긍정 적인 상관관계를 갖는 것으로 나타났다.

---● 따라서 이들을 갖추지 못한 리더는 실패의 가능성이 그만큼 높다 고 유추할 수 있다.

단히 많다.

예를 들어,

---▶ Yukl & Van Fleet(1992)은 리더의 에너지, 스트레스 저항력, 성실 성, 그리고 자신감 등을 성공적 리더의 특성으로 지적한 바 있다.

---▶ 그러나 이들은 앞서의 특성들의 하부구조를 형성하는 개념들로 취급함이 타당하다고 사료된다.

---▶ 즉, 에너지와 자신감은 성취동기의 하부구조로, 성실성은 배려와 사회성에 포함되는 개념으로, 그리고 스트레스 저항력은 인지구조와 창 의력과 관련되는 것으로 분류할 수 있을 것이다.

---● 내재론자(사람이 상황을 지배한다고 믿는 성격 유형)로서 A형 성격(도전적, 경쟁적, 공격적 성격)을 가지며 상

---● 상황변화에 민감한 셀프-모니터링(self-monitoring) 성향 이 강하고

---● 중간 수준의 마키아벨리적 특성(상황을 조작하여 자기 이 익을 취하는 성격)을 갖은 것으로 나타나고 있다.

역시, 이러한 요소들도 앞서의 인지능력, 성취동기, 커뮤니케이션, 그리 고 인간적 배려 등의 변수들과 관련지어 해석될 수 있다.

즉,

실패하는 리더는 주변의 변화를 항상 민감하게 모니터하여 핵

심적인 사항을 적절히 이슈화(셀프-모니터링)할 수 있는 인지적

역량을 가지고 있지 못하다.

도 부족하며 주어진 정보나 처한 상황을 목적에 맞게 해석하여 (마키아벨리즘) 오디언스에게 설득력 있게 전달(커뮤니케이션)할 수 있는 기술도 없다.

---● 아울러, Big 5성격 중에는 외향성과 성실성이 효과적인 리

더십과 긍정적 관계가 있는 것으로 나타났으며(Hernandez et al.,

2011), EQ가 높을수록 리더십 효과도 높다는 연구결과도 있다

(Rajah, Song, & Arvey, 2011).

패하게 되는 것은 결코 아닐 것이다.

---● 역량이 모자라도 강인한 의지와 노력으로 실패를 피해 가 는 리더들도 많다. 또한 혹자는 역량이 더 중요하다고 하고 또 다 른 사람들은 동기와 심성에 더 많은 비중을 둔다.

---● 이들 세 요소들간의 함수관계는 결국 관련된 상황의 특성

에 따라 결정된다고 해야 할 것이다.

더십이론을 대변한다.

---● 행위론의 핵심은 리더가 성공적으로 다른 사람들을 이끌기 위해서 는 구조주도와 배려의 행위를 동시에 보여줄 수 있어야 한다는 것이다.

---● 즉, 실패하는 리더란, 항상 과업만을 중시하는 스타일이거나 사람 들과의 관계만을 모든 것으로 여기는 유형, 또는 아무런 성향도 보이지 못하는 사람들이라고 정의될 수 있다.

---● 그러나 이 이론은 오디언스의 규모가 작고 근접해 있어 교류의 기 회가 잦은 팀 수준의 경우에는 해당될 수 있으나 최고경영자들과 같이 오디언스의 범위가 넓고 다양한 경우에는 이론의 효용성이 크게 떨어진 다. 결국 스타일 고착이 리더십 실패의 원인이 된다는 논리이다.

여부를 가지고 성공과 실패를 평가하려 하였다.

---● 이 부류의 이론들에 따르면, 실패하는 리더란 따로 있는 것이 아니 라 주어진 상황적 속성에 맞는 스타일을 발휘하지 못하기 때문이라는 것 이다.

---● 따라서 리더는 상황에 대한 이해노력을 게을리하지 말아야 하며 그에 맞는 스타일을 찾아내어 활용할 줄 알아야 한다.

---● 주어진 이슈의 특성뿐 아니라, 직무나 추종자들의 속성과 직위상 의 특징에 대해서도 폭넓게 이해할 수 있어야 하며 그러한 상황하에서 어떠한 스타일이 가장 적합한지에 대한 지식도 갖추어야 한다.

---● 앞서와 같이, 상황 불문하고 한 가지 스타일에 의존하거나 상황과 스타일에 대한 이해가 부족하여 적합화시킬 수 있는 능력이 모자라면 실 패의 길을 걷게 된다.

다.

---● 단순히 한 가지 변수를 가지고 상황을 묘사하고 있는 이론이 있는 가 하면 10가지 이상의 변수들을 조합하여 상황을 설명하는 이론도 있 다.

---● 이처럼 많은 상황변수들의 특징들을 분석하고 고려하여 그에 맞는 스타일을 찾아낸다는 자체가 그리 쉬운 일이 아니다.

---● 즉, 그만큼 실패의 가능성이 높다는 의미이다. 또한 상황적 리더십 이론가들은 상황 특성의 진단과 스타일의 선택을 거의 리더가 되려는 사 람에게 일임하고 있어 이 역시 리더의 실패 가능성을 높이는 원인이 되 고 있다.

인 주도 노력을 강조하는 이론이 이른바 변혁적, 카리스마적, 문 화적, 또는 비전 중심적 리더십이론이다.

---● 이 이론들에 따르면, 리더십의 실패란 변화를 추구하지 않고 현실 에 안주하려 하는 경우에 발생한다.

---● 근접 오디언스들과의 거래적 관계에만 만족하여 진정한 오디언스 들에게 미래에 대한 중요한 이슈(비전)를 제시하지도 못하고 미래 이슈 의 실현을 위한 오디언스의 몰입을 확보하는 문제에 있어서도 효과적이 지 못할 때, 리더는 실패하게 된다는 것이다.

것으로 많은 연구들에서 밝혀졌다(Yukl, 2012).

---● 카리스마리더는 추종자들에게 비전을 제시하고 그의 달성을 위해 서 몰입하도록 적절히 이끌 줄 아는 사람들이다.

---● 카리스마를 통해서 리더는 추종자들의 경력과 미래까지도 위탁받 게 된다. 결국 추종자들은 리더의 모든 것을 무조건적으로 받아들이게 되는 심리적 완전의존상태에 빠지는 경우가 많다.

---● 원론적으로 봤을 때, 카리스마는 가치 중립적이다(반드시 긍정적이 지만은 않다는 의미). 카리스마는 추종자들을 성공적이고 긍정적인 미래 로 이끌 수도 있고 어두운 실패의 질곡으로 끌어내릴 수도 있다.

이 인식론적 접근(예, 귀인이론, 인상형성이론)이다.

---● 인식론에 따르면, 리더의 성패는 오디언스의 리더에 대한 지각과 해석에 따라 달라지게 된다.

---● 실패한 리더란 좋지 않은 조직성과에 대하여 오디언스들이 리더에 게 그 원인이 있다고 귀인한 결과이다.

---● 리더와의 교류나 그를 둘러싼 사건이나 일의 결과 등에 대하여 직 간접적으로 얻어지는 정보를 가지고 사람들은 리더의 가치와 수준을 끊 임없이 평가해 나아간다.

---● 이렇게 하여 형성되는 특정 리더에 대한 인상(impression)을 통하 여 사람들은 그의 성공과 실패 여부를 결론짓게 된다.

---● 따라서 리더십 실패는 오디언스에 따라 상대적으로 결정된다.

하는 과정에는 세 가지 원칙이 존재한다.

즉, ❶특이성, ❷합의성, ❸일관성의 원칙이 그들이다.

---● 리더가 성과를 달성하는 과정에서 별로 특이한 역할을 수행하지도 않았고 일반적으로 리더로서 보여줘야 하는 행동을 보여주지도 못하였 으며 시간과 장소에 따른 리더로서의 행위에 일관성도 없었을 때, 우리 는 그를 실패한 리더로 규정하게 된다.

---● 결과적으로는 좋은 성과를 얻었다고 하더라도 그것이 리더십 때문 이 아니라 다른 상황적 요인 때문이었다고 귀인되면, 위에서 내린 리더 십 실패에 대한 본 장에서의 정의에 따라, 리더십 실패로 규정된다.

현장에 강하게 작용할 때, 리더십의 효용이 급격히 떨어져 리더 십 실패의 원인이 된다고 해석할 수 있을 것이다.

---● 리더십 대체요인들로는 하급자 요인들(조직보상에의 무관심, 전문 가 지향, 독립욕구, 능력), 과업요인들(명확 반복적 과업, 내재적 만족을 주는 과업, 방법에 따른 차이가 없는 과업 등), 그리고 조직요인들(공식화, 경직성, 자문/스탭의 존재, 강한 응집력, 리더의 보상력 부재, 상하 간의 공간적 거리) 등을 제시하고 있다.

---● 이러한 요인들이 존재하면, 리더의 행동이나 도움이 추종자들에게 아무런 영향을 미치지 못하여 리더의 존재 자체가 무의미해지게 된다.

리더십 실패의 또 하나의 요인이라고 볼 수 있다.

사람을 리더로 육성할 줄 모르는 사람이다.

---● 자기만이 리더로 자리매김하고 하급자나 추종자들에게는 리더로 성장할 기회를 부여하지 않는다면 장기적으로 성공적 리더라고 평가받 을 수 없을 것이다.

---● 결국 셀프리더의 수준에도 못 미치는 사람이나 오랜 경력에도 불 구하고 수퍼리더로 성장하지 못하는 셀프리더를 실패한 리더라고 규정 할 수 있을 것이다.

보도록 하자.

---● 다른 리더십이론들과는 달리, 전략적 리더십이론은 조직에서의 최 고경영자나 전략층에 있어서의 리더십을 분석의 단위로 설정하고 있다.

---● 이들은 조직 전체의 운명을 좌우할 수 있는 전략을 수립하고 실천 하는 역할을 담당하므로 이들의 리더십 실패는 곧 조직의 실패와 연관된 다.

확히 경영환경의 속성을 판단하여 적절한 전략을 수립·실천할 수 있는가에 있다.

---● 즉, 정확하고 남보다 앞선 환경변화의 지각과 그에 맞는 전략의 선 택과 실천에 영향을 미치는 개인적, 조직적, 그리고 환경적 요인들은 무 엇인가에 대하여 학자들의 관심이 고조되어 왔다.

---● 지금까지 밝혀진 바에 따르면,

▶ 최고경영자의 나이, 근속경력, 교육수준, 전문적 배경, 성격, 스타일 등이

원인변수

▶ 조직의 규모, 환경의 불확실성, 조직발달상의 단계, 최고경영자의 자 유재량권, 그리고 전략팀(TMT: Top Management Team)과 이사회(BOD:

Board of Directors)의 존재형태와 그들이 갖은 상대적 권력 등이

조절

변인

는 아무런 전략도 선택하지 아니 하거나) 선택된 전략을 적기에 실천에 옮기지 못하여 조직쇠퇴와 발전기회의 상실을 초래하는 경우이다.

---● 많은 요인들이 이 과정에 작용하는 것으로 알려졌으나, 최고경영 자의 인지적 한계, 전략팀(TMT) 내의 감정적 갈등(A-형 갈등; Affective Conflict)과 획일화 압력의 존재, 그리고 BOD에 대한 최고경영자의 취약 한 권력 등을 핵심적인 실패결정요인들로 지적할 수 있을 것이다.

---● 특히, Hambrick & Fukutomi(1991)는 최고경영자의 근속 경력 단 계에 따라 인지구조가 어떻게 바뀌어 최종적으로 ‘인식 잠김’상태에 이 르게 되는지를 일목요연하게(즉, 5-계절 모델) 제시하고 있다.

패가 어떻게 설명될 수 있는지를 알아보았다.

---● 요약하면, 그리고, 그리고 또한, 이러한 기본적 틀을 바탕으로, 다 음에는 좀 더 다른 각도에서 리더십 실패를 설명하고 있는 연구결과들을 살펴보도록 하자.

▶특성론에서는 리더의 무지(인지역량), 무욕(성취동기), 무심(인간적 배려) 등이 실패요인으로 제시되었고,

▶행위이론에서는 스타일 고착이 원인

▶상황이론에서는 리더와 상황간의 부적합화가 리더십 실패를 초래하 는 것으로 지적

▶변혁적, 카리스마적 리더십의 경우에는 리더의 비전 실패와 거래지 향성

▶수퍼리더십에서는 육성태만이 실패의 원인

▶이미지 형성과 귀인 패턴도 리더십 실패에 작용

▶최고경영자의 경우, 인지역량의 한계와 TMT나 BOD와의 관계 실패 가 조직의 실패를 가져올 수 있는 것으로 밝혀졌다.

● 리더 실패의 한 유형으로서의 리더 탈락은, ‘리더로 인정받던 사람이 해고, 중복 배치(대기발령), 이동, 조기 퇴직, 중요성이 떨 어지는 프로젝트에로의 이전, 그리고 조직에서의 고립화 등을 통 하여 비자발적으로 조직의 핵심 라인에서 멀어지게 되는 경우’를 뜻한다.

---● 이 분야의 연구는 미국의 Center for Creative Leadership(CCL)의 McCall & Lombardo(1983)에 의해서 이루어졌으며,

---● 정치적 리더들의 탈락에 대해서는 Blondel(1980)과 Bienen & van de Walle(1991)의 연구가 대표적이다.

---● 여기에서는 탈락한 경영자 리더들에 초점을 두어 설명하려 한다.

사담당관리자 80명을 대상으로 인터뷰를 실시하였으며 후에 여성 최고 경영자 76명에 대해서도 같은 방식으로 면담을 실시하여 탈락한 리더의 특성들을 도출하였다.

▶ 이 결과에 따르면, 성공적인 리더와 한때 성공했다가 탈락한 리더들 은 지적 능력, 원대한 포부, 기술적 역량, 성실성과 희생정신 측면에서 매우 유사하나 대인관계 기술에 있어 큰 차이를 보이는 것으로 나타났 다. ▶ 즉, 탈락한 리더들은 대인관계에 있어 냉정하고 다른 사람과 거리를 두며 오만하고 위협적이어서 종종 마찰을 빚었던 것으로 나타났다.

▶ 성공적 리더들의 75%가 인간관계에 있어 특별한 능력을 갖은 것으로 평가되었으나 탈락한 리더들의 경우에는 25%만이 그러한 능력을 갖고 있는 것으로 밝혀졌다.

▶ 인간관계의 실패는 특히 남성 탈락자들의 경우가 여성 탈락자들의 경우보다 훨씬 크게 나타났는데 남성들은 권한 위임과 임파워먼트에 취 약하며 작은 관리에만 관심을 쏟은 나머지 보다 큰 전략적 문제에 대해 서는 소홀히 했던 것으로 나타났다.

리더의 특성으로 여섯 가지를 제시하였다.

---● 즉,

❶▶ 다른 사람들과의 관계 미숙(과욕, 마찰, 지나친 독립성),

❷▶ 팀 구축 실패(과도한 통제, 갈등 방치, 위임 인색),

❸▶ 전략적 성향의 결핍(복잡하고 모호한 상황에 무기력, 사소한 일까 지 스스로 해야 함),

❹▶ 실천 지원 미흡(용두사미식 일처리, 불신, 조직화 지원 결여),

❺▶ 과도한 의존성향(한 가지 강점에 지나치게 의지, 약점 보완을 위해 다른 사람에 기댐, 같은 상사 밑에 장기간 안주),

❻▶ 윗사람들과의 불화(설득력 부재, 자신과 다른 스타일의 상사에 적 응 못함) 등이 그들이다.

가지로 정리하고 있다.

❶ 탈락한 리더들은 정서적 불안

❷ 자기방어적 자세

❸ 불성실

❹ 대인관계 기술부족

❺ 기술적, 인지적 역량의 결여 등의 특성을 갖는다고 주장하였다.

---● 중요한 것은, 경력 초기에 리더를 성공적이라고 평가받게 했던 요 소들이 시간이 지나면서 그를 탈락시키는 원인으로 작용하는 경우가 많 다는 점이다.

예를 들어,

---▶ 조직의 상위 직급으로 승진한 후에도, 하위 직급에서 인정받던 탁 월한 기술적 역량만을 내세우다 보면, 마찰을 빗든가 좋은 성과를 낼 수 없게 된다.

---▶ 이처럼, 경력 초기의 장점(30대의 성공요인들)이 나중에 문제로 작 용하게 되는 경우들을 Shackleton(1995)은 <표 13-2>와 같이 정리하고 있다.

따르면, 결국 실패한 리더들은 변화대응에 실패한 리더들이라 고 결론 내릴 수 있을 것이다.

---● 초기의 성공에 안주했던가, 아니면 변화하는 상황의 요구에 제 대로 준비하여 대응하지 못한 결과 가 경력 후반에 실패(탈락)로 나타 나게 된다.

---● 사회적 진화(Social

Darwinism)의 논리가 조직의 리더 들에게도 그대로 적용되고 있다고 볼 수 있다.

● Hambrick & Fukutomi(1991)는 기존의 여러 문헌들을 검증 한 후, 최고경영자는 일반적으로 다섯 단계의 심리적 변화를 겪 으면서 쇠퇴에 이르게 된다는 전략적 리더십의 ‘5-계절 모델’을 제시하였다.

---● 즉, 최고경영자는 그 직위에 오른 뒤, ❶소명기, ❷실험기, ❸주제 선택기, ❹고착기, ❺ 쇠퇴기 등의 순서를 밟아 변화해간다는 것이다.

사람들은 흔히 최고경영자의 자리에 오른 초기에는, 잘해보겠다는 관심과 동기와 소명의식은 강하나 아직 자신이 맡은 회사나 직무에 대해서 잘 모르기 때문에 선입관 없이 다양한 정보원 들로부터 정보를 얻고 배우려는 자세를 갖게 된다.

이때 최고경영자는 기존에 형성한 특정 패러다임에 어느 정도 몰입되어 있기는 하지만 비교적 유연한 인지구조를 가지며 얻어지는 정보들도 상대적으로 여과 없이 처리한다. 전반적으로 봤 을 때, 이 시기는 최고경영자들이 자신의 정당성을 구축하는 시절에 해당하며 그 과정에서 권 력과 자신의 책무에 대한 지식을 빠르게 쌓아 나아가려는 속성을 갖는다.

선택기, ❹고착기, ❺ 쇠퇴기 등의 순서를 밟아 변화해간다는 것이다.

시간이 지나면서, 최고경영자가 자신의 직무에 대하여 어느 정도의 지식을 쌓게 되면, 직무에 대한 관심은 더욱 고조되고 의욕과 권력도 커지게 된다. 이러한 상승된 심리상태를 동인으로 하여, 최고 경영자는 결국 그간에 구축한 나름대로의 아이디어들을 중심으로 여러 각도에서 전략적 실험을 감 행하기에 이른다. 이 실험과정에서 최고경영자는 전략적 차원에서 무엇이 옳고 그른지(또는 무엇이 좋고 싫은지)에 관한 판단기준과 태도를 결정하게 되며 자신에 대한 다른 사람들의 지지를 확보하 기 위하여 다소나마 정치적 성향을 띠게 되는 수도 있다. 또한 이 단계를 거치면서 최고경영자는 얻 어지는 정보들을 점차 여과하여 받아들이려는 성향을 보이게 된다.

실험기를 거친 최고경영자는 이제 자신의 노선과 조직경영에 대한 새로운 패러다임을 확정짓고 본 격적인 자기 스타일의 경영에 돌입하게 된다. 정보여과기능이 조금씩 강화되어 가며 그가 활용해 오던 정보원들도 점점 숫자가 줄어들게 된다. 이 계절은 최고경영자가 자기의 색깔을 내기 시작하 는 시기이다. 나름대로의 관점도 생겼고 직무에 대한 지식도 꽤 쌓였다. 실험기간에 얻은 교훈을 바 탕으로 조직에 대한 장악력을 한층 높여가게 된다.

소위, ‘자신의 관점’, ‘자신의 패러다임’이라는 것은 초기에는 그 힘을 발휘하게 되나 시간이 지날수 록 변화에 대한 장애로 작용하게 되는 수가 많다. 그것은 환경을 읽는 시야의 고착을 의미하며 인지 적 틀의 유연성 상실을 뜻한다. 최고경영자는 이제 자신의 패러다임에 매우 강한 집착을 보이게 되 며 자신의 관점을 강화시키는 정보나 정보원만을 신뢰하기에 이른다. 주변에는 자신을 지지하는 사 람들만을 둠으로써 강한 권력의 성을 쌓는 결과를 낳으며 최고경영자로서의 직무 자체에 대한 관심 은 오히려 줄어드는 경향을 띠게 된다.

있다.

---● 최고경영자의 근속(tenure)이 전략변화를 가로막는다는 연구결과 가 얻어졌는가 하면, 조직의 성과에도 영향을 미친다는 연구결과도 있었 다.

---● 또한 최고경영자의 근속은 기존의 정책이나 관행에 대한 심리적 집착과 관련되는 것으로 나타났으며, 현상을 고수하려는 성향을 낳아 기 존의 것들이 옳다는 데 대한 믿음이 근속과 더불어 점점 강화되는 것으 로 밝혀졌다.

---● 인지적 정보처리 기능도 근속과 더불어 고착되어 이미 익숙한 정 보원, 예측 가능한 관행 등에 의존하려는 성향이 높아진다.

---● 근속이 오래 될수록 최고경영자의 머릿속에 들어 있는 기업경영에 대한 대안의 숫자는 줄어들게 되므로 그의 행동이나 전략적 선택을 어렵 지 않게 예측할 수 있다.

이 리더로서의 최고경영자가 겪는 실패의 시발점에 해당한다.

---● 정보의 취사선택이 극에 달하게 되며 최고경영자가 취하는 행동의 범위도 상당히 줄어들게 된다.

---● 처음에는 조직 내외로부터 다양한 정보를 얻어 활용하다가 패러다 임이 고착되고 나면 조직 내의 정보원을 더 중시하려는 성향이 생겨난다.

---● 한편, 그가 향유하는 권력의 크기는 그 어느 때보다도 커져 있어 주변 사람들이 다른 의견을 제시하여 받아들여질 수 있는 여지를 거의 남겨두지 않는다.

---● 이러한 고착된 패러다임은 변화에 대한 적극적 대응을 불가능하게 만들어 결국 최고경영자는 실패의 길을 걷게 된다.

르게 되는지를 ‘5-계절 모델’을 통하여 살펴보았다.

---● 이 모델에서 Hambrick & Fukutomi(1991)는 최고경영자의 근속이 라는 대리변수를 내세워 5계절 구분을 하고 있으나 그 핵심은 시간의 흐 름에 따른 인지구조 또는 패러다임의 고착에 있다.

---● 즉, 리더 실패의 또 하나의 원인으로서 리더의 패러다임 고착을 지 적할 수 있게 되었다. 이것은 앞서 리더십의 특성이론에서 나타난 리더 의 인지적 역량부족이라는 실패요인과도 관련되는 것으로서 주목할 만 하다.

●

---● 그러나 카리스마리더들은 종종 부정적인 결과를 낳기도 한 다.

---● Conger(1990)는 이러한 카리스마의 어두운 측면들(dark side)을 체 계적으로 정리하여 제시하고 있다.

어두운 측면 ❶

자기도취적 성격

★ 그들은 종종 자기도취(narcissism)에 빠져 다른 사람들의 욕구와 복리에 대 해서 진지하게 배려하기보다는 그들을 설득하여 이용하려 함으로써 비판의 대 상이 되곤 한다.

★ Kohut(1977)에 따르면, 사람은 다른 사람들을 통해서만 만족시킬 수 있는 자기중심적(나르시스적인) 욕구를 갖는다.

★ 어린 시절에 우리는 이 욕구를 적절히 충족시킴으로써 자아상(sense of self) 을 형성하게 되는데 이 자아상을 완성할 수 있는 유일한 수단이 아이와 부모와 의 교류라는 것이다.

★ 부모들은 아이의 행동에 대해서 긍정적이고 수용적인 반응을 보여줌으로써 아이의 의식 속에 자아개념이나 포부, 그리고 자존심 등이 적절히 형성되도록 도와야 한다.

★ 그러나 이러한 경험을 갖지 못한 아이들은 어른이 되어서도 성숙하지 못한 자아상과 충족되지 못한 자기중심적 욕구를 그대로 유지하게 된다.

★ 어린 시절의 적절한 시기에 충족되지 못한 자기중심적 욕구는, 어른이 되면 끊임없이 그의 충족을 위해서 노력은 하지만 결코 충족시킬 수 없는 특성을 갖 는다. ★ 따라서 나르시스트적인 리더들은 추종자들과의 관계 속에서 끝없이 자기중 심적 욕구를 충족시켜 가게 되는데 이 과정에서 추종자들을 이용하든가 조작 하는 등의 부정적인 행동을 보임으로써 그들과의 관계가 커다란 손상을 입게 되는 경우가 많다.

측면

❷

지나친 자신 감

신감이 지나쳐 실패에 이르기도 한다.

★ 지나치게 자신의 비전에 몰입한 나머지 그에 대한 객관적 평가를 도외시하 기 쉽다.

★ 초기의 작은 성공과 추종자들의 맹목적인 지지로 자신의 판단은 항상 옳고 다른 사람들의 평가의 대상조차 되지 않는다는 지나친 자신감을 갖게 되어 급 기야 실패에 이르게 된다는 것이다.

★ 카리스마리더는 비전 성취에만 매달린 나머지 그 비전이 갖은 비현실성과 위험 등에 대한 객관적 시각을 잃어 실패하게 되는 경우도 많다.

카리스마의 어두운 측면

❸

무리한 카리 스마 인상 형성

★ 인상형성과정에서의 문제점들도 지적하지 않을 수 없다. 카리스마리더들은 비전통적인 방식이나 행위를 통하여 자신의 카리스마를 키워 간다.

★ 일에 대한 기발한 처리방식을 도입하고 기대 이상의 결과를 냄으로써 보통 사람이 아니라는 인상을 형성하게 된다.

★ 그런데 이 과정에서 다른 사람들의 기여를 인정하지 않거나 특정 사람들을 소외시키는 결과를 가져 올 수 있다.

★ Bass(1985)도 카리스마리더들은 결국 철저히 자신들을 따르는 집단과 극한 적으로 그들을 싫어하는 집단의 양극현상을 산출하게 된다고 경고한 바 있다.

★ 또한 그들은 매우 자기방어적 자세를 가지며 실패에 대한 책임을 지려 하지 않는다.

★ 자신의 잘못을 어떤 형식으로든지 인정하는 것은 ‘완벽한 리더’의 인상을 형성하는 데 도움이 되지 않기 때문이다

❹

실천 무관심

★그들은 항상 큰 그림만을 중시하며 일상적인 사안들에 대해서는 주의를 기 울이려 하지 않는다.

★따라서 비전을 실천해 나아가는 과정에서 성공적인 실천을 독려하고 길을 안내하는 문제에 대해서는 무관심해지는 경향이 있다.

★또한 독단적으로 의사결정에 의존하는 경우가 많으므로 실천과정에서 실천 담당자들의 의견을 적절히 수렴하려 하지 않는다.

★그러나 카리스마리더들은 이처럼 평상시에는 실천과정에서 지나치게 위임 하려는 경향이 있지만, 문제가 된다고 느껴지면 언제든지 다시 권한을 회수하 여 정반대의 극에 해당하는 과다한 통제전략을 사용하기 시작한다.

카리스마의 어두운 측면 ❺

후계자 불인정

★카리스마리더의 가장 큰 문제 중 하나는 유능한 후계자를 키우지 않는다는 것이다.

★실패한 카리스마리더들을 분석해 보면, 추종자들을 나약하고 자신에 대한 의존적 인물로 묶어두려는 성향이 공통적으로 발견된다.

★심지어 능력 있고 뛰어난 추종자들을 제거함으로써 자신의 존재를 유일시하 려는 경우도 있다.

★정상적인 카리스마리더들은 자신이 몰입하여 추구하는 비전이나 이념을 조 직문화나 구조 속에 일상화(routinization)하여 시스템적으로 실천되도록 하는 것이 일반적이다.

★러나 실패하는 카리스마리더들은 자신이 모든 것을 장악하고 이념이나 비전 을 개인 소유화하기 때문에, 리더가 그 자리를 물러나게 될 때, 조직 자체가 큰 위기를 맡게 되는 경우가 많다.

나누어 살펴보았다.

❶ 자기도취적 성격(narcissism)

❷ 지나친 자신감

❸ 무리한 카리스마 인상 형성

❹ 실천 무관심

❺ 후계자 불인정 등이 카리스마리더를 실패에 이르게 하는 것으로 나타 났다.

---● 물론 이들은 개념적으로 도출된 것이며 실증연구는 거의 없는 상 태이다.

---● 자료수집이 어렵기는 하겠지만, 앞으로의 연구에서 이루어져야 할 문제라고 보여진다.

●

---● 이들은 겉으로 보기에는 추종자들로부터 상당한 지지와 존경을 받 는 모습으로 비춰질 수도 있다.

---● 단기적 성과는 매우 높을 수 있기 때문이다. 그러나 이들은 형식적 리더에 불과하며 그들이 내세우는 성과라는 것도 장기적으로는 추종자 들의 지지와 몰입을 확보하지 못함으로써 문제를 더욱 악화시키는 결과 를 가져오게 된다.

---● Whicker(1997)는 이들 유형들을 [그림 13-2]와 같이 세 가지로 분 류하고 있다.

---● Whicker(1997)는 바람직한 리더상을

❶합의구축형(consensus builder) 리더

❷팀 리더(team leader)

❸사령관형 리더(commander) 등으로 나누고 있다.

---● 독극형 리더는 그와 대비되는 극단적 형태로 ❶강요형(enforcer),

❷거리의 투사형(street fighter), ❸ 깡패(패배자)형(bully) 등으로 그려지 고 있다.

● ❶ 강요형 은, 추종자들과의 자연스러운 합의를 중시하는 합의구축형 리더들과는 달리, 윗사람과의 합의만을 중시한다.

---● 강요형은 철저히 윗사람에게 복종하고 그의 의중을 실천하는 것을 제1의 목표로 한다.

---● 자신의 의견이나 판단을 다른 사람에게 설득하려 하기보다는 윗사 람의 의중을 읽고 그를 실천함으로써 그로부터 좋은 평가를 받는 것을 무엇보다도 중시한다.

---● 따라서 추종자들에 대해서는 윗사람의 의견을 강요하고 무조건적 으로 따르도록 모든 수단을 동원하게 된다.

---● 강요형은 조직에서 제2인자의 자리를 가지고 있는 경우가 많으며 위에 밝힌 것처럼 비굴한 면을 보일 뿐 아니라 계층을 중시하는 성향을 나타낸다.

● ❷ 거리의 투사형 은 종종 카리스마적이지만 자기중심 적이며 갱(gang)의 논리를 가지고 조직을 지배하려는 성향을 갖 는다.

---● 배짱과 같은 생존본능으로 움직이며 조직 전체에 대해서가 아니라

“갱(gang)”에 대한 충성의 정도를 가지고 보상과 벌을 가늠한다.

---● 이들은 조직 내에서 항상 내 편과 네 편을 나누며 네 편에 대해서 는 적으로 인식하고 내 편의 구성원들로부터는 무리한 충성을 요구한다.

---● 형식적으로는 팀을 중시하며 구성원들간의 응집력을 강조하나 실 제는 리더 자신에 대한 충성을 조장하고 유지하는 수단으로 그들을 활용 한다.

삼는 형 이다.

---● 항상 다른 사람들을 부정하며 이성적 사고와 판단에 의해서 움직 이는 것 이 아니라 충동에 의해서 행동한다.

---● 이러한 리더는 아주 세세한 것들에까지 신경 을 쓰며 약간의 잘못 에 대해서도 자제력을 잃고 폭언 등을 버릇처럼 구사한다.

---● 스스로를 실패자라고 규정하고 다른 사람들도 자기 스스로를 패배 자라고 느끼도록 만들려 한다.

---● Kets de Vries & Miller(1984)는 최고경영자의 이러한 정신적, 심리 적 결함은 결국 여러 가지 조직 차원의 문제로 나타난다고 주장한 바 있 다. ---● 그러나 깡패(패배자)형의 경우도 단기적으로는 높은 성과를 나타 내는 수가 있다.

진 바가 없다.

---● 나르시시즘에서와 같이 성장과정에서의 문제 때문일 수도 있고 심 리적 결함일 수도 있을 것이다.

---● 또한 성공적인 스타일(합의 구축형, 팀 리더, 그리고 사령관형)의 리더가 어떤 과정을 거쳐 실패하는 독극형 리더로 전락하게 되는지도 알 려져 있지 않다.

---● 리더십이란 사람들 상호간의 교류 속에서 정립되는 사회적 현상이 므로 개인적 결함에 더하여 특정한 사회적 조건들도 리더를 실패하게 하 는데 있어 어떤 형태로든지 관련된다고 하지 않을 수 없을 것이다.

● 지난 약 20년 동안 파괴적 리더십에 대한 연구 숫자가 많이 늘 었다.

---● 이 연구 들은 전통적으로 리더십의 긍정적 효과를 다루는 연구들 이 주를 이뤄왔지만, 현 실에 있어서는 못된 리더들이 더 많이 발견되므 로 이들에 대해서 연구할 필요 가 있다는 인식에 기초한다(Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen, & Einarsen, 2010).

---● Aasland et al.(2010)의 연구는 노르웨이의 조직에 근무하는 4,500 명을 대상으로 설문조사를 실시하여 여러 파괴적 리더십 행동이 나타나 는 빈도를 분석하였다.

❶ ‘방임형 리더십’(laissez-faire leadership) 행동이었으며,

❷ 그 다음으로는 ‘지원-불충형 리더십’(supportive-disloyal),

❸ ‘이탈형 리더십’(derailed),

❹ ‘전제형 리더십’(tyrannical) 행위 순으로 나타났다.

---● 또한 리더들이 항상 파괴적 리더십 행위만 보이는 것이 아니라 건 설적 리더십 행동도 동시에 보여준다는 결과를 얻었다.

---● 이것은 파괴적 리더가 따로 존재하는 것이 아니라 누구나 상황에 따라 때때로 파괴적 리더십 행동을 보일 수 있다는 것을 시사한다.

의와 개념을 명확히 정리하였다.

---▶ 파괴적 리더십의 유형에 속하는 용어들

“비인격적 감독”(abusive supervision), “건강에 유해한 리더”(health

endangering leaders), “찌질(옹졸)한 폭군”(petty tyrant), “깡패”(bullies), “탈락한 리더”(derailed leaders), “참기 힘든 보스”(intolerable bosses), “싸이코패

스”(psychopaths), “괴롭히는 리더”(harassing leaders) 등과 같이 다양하게 사용 되고 있고 정의도 제각각이라고 비판

---● 파괴적 리더십을 다음과 같이 정의

❛ “조직의 목표, 과업, 자원, 그리고 효과성 뿐 아니라 하급자들

의 동기, 웰빙, 또는 직무만족을 약화시키든가 파괴함으로써 조

직의 합당한 목적을 위해하는 리더, 감독관, 관리자/경영자의 체

계적이고 반복적인 행위”(Einarsen et al., 2007, p. 208). ❜

리더십이라고 넓게 해석하고 있다.

---● 이러한 정의에 입 각하여 Einarsen et

al.(2007)는 리더십을 ‘친 조직적 행위-반 조직적 행위’와 ‘친 구성원 행위- 반 구성원 행위’의 두 축 을 사용하여 네 가지 유 형으로 분류하고 있다.

---●[그림 13-3]에 이들 의 모델을 제시하였다.

더십, 전제적 리더십, 그리고 이탈형 리더십 등 네 가지로 구분된 다.

❶ 건설적 리더십은 리더가 조직목적에 충실하면서 구성원들에게 도 유익한 행동을 보이는 리더십

❷ 지원-불충형 리더십은 구성원들에게는 호의적이지만 조직에는 충성하지 않는 스타일

❸ 전제적 리더십은 조직의 목표를 위해서 구성원들의 희생을 강 요하는 리더십

❹ 이탈형 리더십은 조직의 목표도 무시하고 구성원들에게도 강

압적인 이기적 리더십이라고 해석할 수 있다.

---● 특히, Shaw, Erickson, & Harvey(2011)는 707명의 호주와 미국을 위주로 한 여러 나라의 관리자 경영자들을 대상으로 방대한 설문조사를 실시하여 7가지 파괴적 리더십 군집(Cluster)들을 도출해냈다. 이들을 정 리하면 아래와 같다.

군집 1 불충분한 정보에 기초하여 의사결정을 내리는 행위, 거짓말이나 다른 비윤리적 행위, 새로운 기술이나 다른 변화를 다룰 능력 부족; 일을 우 선순위화하든가 위임능력 부족, 명확하고 적절한 의사결정을 할 수 있 는 능력 부족.

군집 2 협상과 설득에 무능, 직무수행 스킬 부족, 장기적 관점 부재, 구성원 동 기부여나 역량개발에 무능.

군집 3 미세관리와 과다통제.

군집 4 대인갈등이나 유사한 상황에 대한 관리능력 부족, 편애하든가 다른 분 파적 행위, 일관성 없고 즉흥적 행위.

군집 5 다른 사람들로부터 정보를 얻는 것을 꺼림, 자신의 마음을 바꾸든가 다른 사람들의 얘기를 들으려 안함.

군집 6 조직의 다른 집단을 거부하고 독자적으로 행동하는 외톨이형.

군집 7 거칠고 깡패 같은 행동.

면과 함께 건설적 행동도 보이는 것으로 나타났다.

---● 이것은 Aasland et al.(2010)가 주장한 파괴적 리더들도 좋은 행동 을 보일 수 있다는 명제와 관련되는 결과이다.

---● 아무리 나쁜 파괴적 리더라고 할지라도 때로는 좋은 리더의 행동 을 보일 수 있다는 점은 파괴적 리더십에 어떻게 접근해야 하는지에 대 해서 많은 시사점을 던져준다.

---● 특히 분석의 수준(level of analysis)을 개인수준이 아니라 행동이나 사건(event)수준으로 내려 연구해야 하지 않는지의 의구심을 갖게 한다.

독행위에 관련된 연구결과들을 검토하고 Tepper(2007)모델을 수정하여 [그림 13-4]와 같은 종합모델을 제시하고 있다.

---● 그림에서 보듯 이 이 모델은 가히 파괴적 감독행위에 관련된 대부분의 변 수들을 망라하고 있 다.

지 않게 이해할 수 있다.

---● 예컨대, 감독자의 스트레스와 감독자의 행위(스트레스를 받고 있는 감독자이므로 비인격적 행위일 가능성이 크다)의 관계는 감독자의 신체 적 운동여부에 의해서 조절된다고 표현할 수 있다.

---● 이 가설은 Burton, Hoobler, & Scheuer(2012)의 연구에서 나타난, 감독자가 운동을 열심히 할수록 스트레스를 받더라도 비인격적 행위를 보일 가능성이 낮아진다는 결과를 가지고 설정되었다.

---▶우선 왼쪽에서 오른쪽으로 읽는다. 스트레스와 같은 감독자 수준의 요인이 감독자 행위에 영향을 미치며 이런 행동을 인지한 부하들이 감독자가 왜 그런 행 동을 했는지 귀인(귀인: 원인을 돌림)하게 되고 그 결과로 감독자의 행위가 비인 격적이었다고 지각하게 되면 부하는 감독자에게 공격적 행위를 보이든가 일탈, 감정소진 등의 결과로 나타나게 된다는 것이다.

---▶‘선행요인들의 감독자/상황 조절변수들’과 ‘부하수준의 조절변수들’처럼 변 수와 변수를 잇는 화살표의 중간에 화살표가 들어가 있는 것들은 변수들간의 관 계가 이들에 따라서 달라진다는 뜻으로 이를 조절변수라고 한다.

합적으로 파괴적 리더십의 연구흐름을 조망하는 데는 도움이 될지 모르 지만, 모델 자체를 실증적으로 테스트하는 것은 변수가 너무 많아 매우 어렵다. 일부를 따서 간결한(parsimonious) 모델을 만들어 테스트하는 것이 바람직하다.

▶ Kant, Skogstad, Torsheim, & Einarsen(2013)은 84명의 노르웨이 연 안 선박 운영 선장들과 177명의 선원들을 대상으로 설문조사를 실시하 여,

▶ 리더(선장)의 분노특성(trait anger)이 부하(선원)들이 인지한 옹졸한 폭군형(petty tyranny) 리더십에 영향을 미친다는 사실을 밝혔다.

▶ 아울러, 리더의 분노특성과 폭군형리더십의 관계는 부하 자신들의 분 노특성에 따라 달라지는 것으로 나타났다.

한 개념으로 ‘자기 잘났다고 뽐내고(self-aggrandizement) 구성원들을 무 시하며, 마음대로 벌주고 말 안되는 소리한다고 면박을 주는 등 제멋대 로 행동하고, 배려할 줄 모르는 등 구성원들에게 권력을 마구 휘두르는 리더’를 의미한다.

---● 폭군형리더십이란 부하와 같이 불균형 권력관계에 있는 사람들에 대한 공격적 행위로서 문화적으로 수용할 수 있는 선을 넘는 리더의 행 위를 뜻한다.

▶ Xu, Loi, & Lam(2015)는 마카오에 있는 서비스산업 종사자 159명을 대상으로 2차에 걸친 설문조사를 실시하여

▶ 비인격적 감독이 구성원들의 침묵(silence)에 미치는 영향을 연구하였 다. 연구결과, 리더의 비인격적 행위는 구성원들을 감정적으로 소진

(emotional exhaustion)되게 만들므로 결국 침묵할 수 밖에 없게 된다는 것을 밝혔다.

▶ 아울러, 이러한 비인격적 리더십-구성원 침묵의 관계는 리더와 구성 원 간의 관계가 좋을수록(즉, LMX quality가 높을수록) 더 강하게 나타난 다는 사실도 밝혔다.

▶ 리더가 윽박지르고 부하들에게 함부로 대할수록 구성원들은 감정자 원이 고갈되어 입을 닫게 되는 현상을 잘 설명하는 연구결과이다.

---▶이황원·정범구(2012)가 부정적 리더십의 필요성을 제시하였으며, ---▶ 손승연·이수진·박희태·윤석화(2010)는 자기지향적 완벽주의, 조직 지원인식, 그리고 상사의 모욕적 행동이 과업성과에 미치는 영향을 연구 하였다.

---▶ 임창현·이희수(2013)는 상사의 비인격적 행동이 조직효과성에 미 치는 영향을 연구하면서 상사신뢰의 매개효과와 회복탄력성의 조절효과 를 검증하였다.

---▶ 손승연 등(2010)의 연구에서는, 철저한 업무수행에 대한 열의와 완 벽한 일처리 등을 내용으로 하는 자기지향적 완벽주의 성향은 상사의 모욕적 행위가 높을수록 과업성과에 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타 났다.

---▶ 한국인들을 대상으로 한 Lee, Yun, & Srivastava(2013)의 연구는 리 더의 비인격적 행동이 구성원들의 창의성이 단순 직선관계가 아니라 종 모양의 곡선을 그린다는 사실을 밝혔다. 즉 리더의 비인격적 리더십이 중간정도일 때가 아주 낮든가 아주 높은 경우보다 구성원들의 창의성과 더 큰 관계를 갖는다는 것이다.

는 추세이다. 특히 윤리적 리더십과 대비시켜 비인격적 리더십을 설명하 는 연구들도 많다.

---● 최근 Zhang & Bednall(2015)은 비인격적 감독의 선행변수들을 74 편의 논문을 대상으로 메타분석(meta-analysis)을 통하여 검증한 결과, 리더 관련 변수들, 조직 관련 변수들, 부하 관련 변수들, 그리고 상사와 부하의 인구통계적 특성변수들이 리더의 비인격적 행위의 선행변수군 (群)임을 밝혔다.

---● Zhang & Liao(2015)는 리더의 비인격적 행동의 결과변수들을 중 심으로 메타분석을 실시하여, 리더의 비인격적 행동이 구성원 태도, 웰 빙, 조직정의인식, 직장 내 행동들, 성과, 가족 관련 결과 등에 영향을 미 친다는 결론을 도출하였다. 비인격적 리더십과 구성원들의 직장 내 행동 및 성과는 아시아와 북아메리카 표본의 경우 권력격차(power distance) 에 따라 달라진다는 조절효과도 확인하였다.

아울러, 비인격적 리더십과 결과변수들의 관계는 부하들의 연령, 조직 내 근무연한, 상사와 같이 근무한 기간, 그리고 연구 설계방식에 따라서 도 차이가 난다는 사실도 밝혀졌다.

● 지금까지의 문헌검증을 중심으로 실패한 리더들의 유형을 정리해 볼 수 있을 것이다.

---● 우선 앞서 논의된 특성이론, 행동이론, 상황이론, 리더십 대체이론, 수퍼리더십이론, 변혁적 리더십이론, 귀인이론 등과 같은 기존의 리더십 이론이 제시하는 바와 리더 탈락을 주제로 다루고 있는 문헌들, 전략적 리더십의 5-계절 모델, 카리스마의 실패, 그리고 독극형 리더십 등을 각 부문별로 요약·정리하면 <표 13-3>과 같이 표현될 수 있다.

---● 물론 이들이 리더십 실패를 다루고 있는 모든 문헌들은 아닐 것이 다. 여기에 제시되지 않은 문헌들 중에서도 실패한 리더십 현상을 유추 할 수 있게 해주는 문헌들은 얼마든지 있을 수 있다.

의 깊이와 성격을 결정하는 것은 리더 개인의 심리적, 성격적 특 성일 수 있다.

---● 이것은 리더십에 대하여 사회학적 접근 이외에 심리학적 접근을 가능케 해주는 논지이다.

---● 리더의 내적 특성은 그의 다른 사람들에 대한 행동양식을 규정하 며 그에 따라 추종자들과의 관계가 특정한 형태로 성립된다.

---● 또한 리더십이 발휘되는 현장에는 사람들만이 있는 것이 아니다.

---● 사람들이 살아가는 조건을 만들어 주는 환경이나 상황이 존재한다.

---● 조직을 전제로 했을 때, 리더십의 환경은 직무와 조직 특성을 빼놓 을 수 없다. 직무 또는 이슈를 중심으로 리더는 추종자들과 관계를 형성 해 가게 되며 조직의 특성(예, 조직 구조, 문화 등)이나 조직 외부의 경영 환경도 리더－추종자 관계형성에 커다란 영향을 미칠 수 있다.

● 이러한 관점에서, 우리는

<표 13-3>에 요약·제시된 리더십의 실패요인들을 재 분류해 볼 수 있을 것이다.

인들 ❸리더십 환경요인들 등 세 가지가 그들이다.

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리더의 내적 요인들

▶리더십 실패의 내적 요인들로는 특성이론이 제시하고 있는 무지, 무욕 등과 비 전 실패, 그리고 인지적 역량의 한계 등을 들 수 있으며, 아울러 성공에 대한 자 만심, 전략적 사고 부재, 인지적 패러다임 고착, 자기도취, 그리고 지나친 자신감 등으로 정리될 수 있을 것이다.

▶이들을 좀 더 세분하면, ① 인지적 실패요인들(무지, 비전 실패, 인지역량 한계, 전략적 사고 부재, 인지적 패러다임 고착)과 ② 심리적 실패요인들(무욕, 성공에 대한 자만, 자기도취, 지나친 자신감)로 나누어 볼 수 있다.

▶그렇다면 인지적 실패와 심리적 실패의 관계는 무엇일까? 이 둘은 곱의 관계 인가, 아니면 합의 관계인가? 예를 들어, 인지적 역량이 모자라는 사람이 강한 성 취욕구를 가지고 있다면 어떤 결과가 나타날 것인가?

▶물론 그 역의 관계에 대해서도 똑같은 의문을 가지게 된다.

▶즉, 욕구는 있으나 인지적 역량이 모자라는 경우에는 어떤가?

▶<표 13-3>에 나와 있는 ‘자만’이나 ‘무욕’은 인지적 역량과 비전을 무력화시키 는 역할을 한다.

▶그러나 ‘지나친 자신감’과 ‘자기도취’는 심리적 실패의 정반대의 경우에 해당한 다. 즉, 의욕이 인지능력을 초과하는 경우이다.

▶능력 이상으로 자신을 높게 평가한다거나 개인적 욕구의 충족을 목적으로 현 실적 실천능력을 과대평가하다 보면 리더십의 효과가 격감하는 결과를 가져오게 된다.

인들 ❸리더십 환경요인들 등 세 가지가 그들이다.

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리더－ 추종자 관계 요인들

▶리더-추종자 관계와 관련된 실패요인들이다.

▶여기에 해당하는 요인들로는(추종자들에 대한) 무심, 스타일 고착, 거래지향성, 육성 태만, 인간관계 기술 부족, 무리한 인상형성, 실천 무관심, 후계구도 부재, 합의 강요, 투사형(패거리 주의), 패배자형(욕설과 분노) 등을 들 수 있다.

▶이들을 다시 두 집단으로 묶을 수 있을 것이다. 즉, ① 리더의 자기중심적 실패요인들과 ② 관계형성기술에 관련된 실패요인들이 그들이다.

▶자기중심적 실패요인들이란 리더가 추종자들의 존재나 현상태, 그리고 욕구 등을 무시한 채 자신의 욕구, 자신의 필요, 자신의 입장에서만 추종자들과의 관계에 임함으로써 발생하는 실패요인들로 무심, 실천 무관심, 후계구도 부재, 합의 강요, 투사, 패배자 행동 등이 여기에 해당한다.

▶이 경우 종종 자신의 심리적 욕구충족을 위해서 추종자들을 이용하는 경우도 있다.

▶그리고 관계기술에 관련된 실패요인들로는 스타일 고착, 거래지향성, 육성 태만, 그리고 인 간관계 기술 부족 등을 들 수 있을 것이다.

▶자기중심형 실패와 기술형 실패는 같은 카테고리에서 거론은 되고 있으나 그 근본에 있어 약간의 차이를 보인다.

▶자기중심적 실패의 경우, 리더의 부정적 행위(또는 스타일) 이면에 정신분석적, 역사심리적 원인이 숨겨져 있는 경우가 많은 반면, 기술형 실패는 리더가 추종자들과의 관계에 대한 경험 이 없거나 인간관계에 대한 지식이 없어 실패하게 되는 경우이다.

▶따라서 전자는 정신적 카운셀링을 필요로 하며 후자의 경우에는 교육·훈련을 필요로 한다 고 할 수 있다. 물론 이들은 비교적 서로 독립적으로 발생한다고 볼 수 있으나 앞서 언급한 인 지 실패나 심리 실패들과는 모종의 관계를 가질 수 있다고 추론된다.

인들 ❸리더십 환경요인들 등 세 가지가 그들이다.

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리더십 환경요 인들

▶리더십 환경요인들을 간과할 수 없다. 리더십은 리더와 추종자와의 관계에서 성립되지만 항상 이슈(또는 과업)를 중심으로 매개되며 다른 환경적 요인들과도 서로간에 영향을 주고받 기 때문에 리더와 추종자의 관계를 완전히 독립적인 것으로 볼 수 없다.

▶환경요인에 해당하는 항목들로는 부적합 매치, 리더십 대체요인들, 그리고 TMT/BOD와의 관계 등으로 요약될 수 있다.

▶이들을 성격상 다시 구분하면, ① 적합화(또는 매치) 실패와 ② 대체에 의한 실패로 나눌 수 있다. 적합화 실패란 리더의 스타일과 상황 특성이 잘못 조합되어 발생하는 경우이나 대체 실 패는 리더십의 행위나 효과가 다른 요인들에 의해 더 효과적으로 이루어지는 경우에 발생하 며 직무특성이나 조직구조와 같은 리더십 대체요인들과 TMT/BOD와의 권력관계가 여기에 해당한다.

▶적합화 실패의 경우는 리더를 매우 소극적 존재로 규정하는 측면이 있다. 즉, 리더란 상황 에 영향을 가하고 그를 변화시키는 존재가 아니라 그 특성에 자신의 스타일을 맞춰 나아가는 인물이라는 관점이 적합화의 논지이다. 그간에 많은 연구가 이루어졌던 상황이론들이 그러한 특성을 갖는다.

▶그러나 대체에 의한 실패의 경우에는 리더와 상황 특성과의 ‘힘겨루기’가 전제된다. 그런 입장에서 보면, 대체 실패의 경우는 적극적 실패라고 이야기할 수 있을 것이다. 즉, 리더는 상 황요인들을 변화시키든가 아니면 자신이 역할을 포기하든가의 기로에 서게 된다.

인들 ❸리더십 환경요인들 등 세 가지가 그들이다.

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리더십 환경요 인들

예를 들어,

---▶CEO가 자신의 비전과 그의 실천을 TMT나 BOD 구성원들 에게 적절히 설득하여 현실화시킬 수 있는가 아니면 TMT/BOD 에게 CEO의 역할을 물려 줄 것인가의 문제가 예에 해당한다.

---▶ 우리는 여기에서 대체요인들의 리더에 대한 승리를 리더 십의 실패라고 규정하고 있다. 이것은 중간관리자들에게도, 비 록 대체요인들의 속성은 다르지만, 그대로 적용된다.

---▶ 조직구조의 경직성으로 발생하는 비효율과 불합리를 극복 하지 못하고 현실에 안주하게 되면 리더는 대체요인과의 싸움에 서 지는 것이 되며 그것은 곧 리더십의 실패로 해석될 수 있다.

---▶ 조직 내에는 상당히 많은 수의 대체요인들이 존재하므로 이러한 대체요인들을 약화시키고 촉진요인들을 강화시킬 필요 가 있다.

---▶ 리더들에게 자신의 스타일과 역량을 마음껏 발휘할 수 있 는 환경을 만들어 주는 것은 그들에게 새로운 스타일을 갖도록 훈련시키는 것 못지않게 중요하다.

나타내었다.