변혁적 및 거래적 리더십과 창의성 간의 관계에 대한 매개효과 연구

碩士學位 論文

변혁적 및 거래적 리더십과 창의성 간의 관계에 대한 매개효과 연구

國民大學校 大學院

經營學科 人事組織專攻 金 夆 煥

2002

변혁적 및 거래적 리더십과 창의성 간의 관계에 대한 매개효과 연구

指導敎授 白 基 福

이 論文을 碩士學位 請求論文으로 提出함 2002年 12月 日

國民大學校 大學院 經營學科 人事組織專攻

金 夆 煥

2002

金 夆 煥의

碩士學位 請求論文을 認准함

2002年 12月

審 査 委 員 長 (印) 審 査 委 員 (印) 審 査 委 員 (印)

國民大學校 大學院

국문 초록

오늘날 기업의 환경은 빠르게 변화하고 있으며, 기업들이 이러한 급 변하는 환경 속에서 기업이 생존하기 위해서는 창의적이고 혁신적인 개인이 중요한 자산이 되고 있다. 구성원들이 창의적으로 업무 수행능력을 발휘할 때 구성원들은 조직 발전을 위해 새로운 제품, 아이디어, 절차 등을 제안 할 수 있고, 이러한 구성원의 창의적 성과는 조직으로 하여금 성장과 경쟁 상황 에 효과적으로 대응할 수 있게 하기 때문이다.

최근 새로운 경영패러다임으로 구성원의 창의적 성과를 이끌어내기 위해 변화와 혁신을 지향하는 조직의 관리자들이 추구해야 할 리더십으로 강조 되고 있는 변혁적 리더십과 혁신에 대한 연구가 이루어지고 있는데 반 해, 조직에서 혁신의 씨앗이라고 볼 수 있는 창의성이 변혁적 리더십과 어떠 한 관계를 가지는지를 규명하여 조직의 혁신 활동에 나아갈 방향을 제시하 였다.

또한, 사회심리학적 접근의 연구들은 구성원의 창의성을 조직상황과 의 관계 속에서 파악하고 있어 개인특성을 중심으로 해 오던 기존 연구의 한계를 어느 정도 극복하고 있다. 그러나 실증연구 대다수가 상황적 요인과 창의성간의 직접적인 영향을 다루고 있을 뿐, 조직상황과 개인의 상호작용에 의한 연구 거의 이루어지지 않고 있다.

본 논문은 구성원에 의해 지각되어지는 상사의 변혁적 리더십과 거 래적 리더십이 구성원들의 창의성에 어떠한 영향주고 또한, 구성원들이 지각 하는 인지된 조직지원, 구성원지원, 그리고 자기권능감이 창의성에 어떠한 관계가 있는 가를 실증분석 하였다. 구체적으로 변혁적 리더십이 거래적 리 더십보다 인지된 조직지원, 구성원지원, 그리고 자기권능감을 형성하고 있는 구성원들이 창의성을 증진시키는 것으로 나타났다. 그 결과 구성원에 의해 지각된 상사의 변혁적 리더십은 구성원들의 창의성에 직접적으로 영향을 미 치는 것으로 나타났으며, 구성원들이 지각하는 인지된 조직지원, 구성원지원, 그리고 자기권능감의 증진을 매개로 하여 중요한 역할을 하는 것으로 드러 났다. 반면에 거래적 리더십에서는 구성원들이 지각하는 자기권능감과 창의 성과의 관계가 없는 것으로 나타났다. 하지만 거래적 리더십의 하위 차원인 조건적 보상에서 구성원이 지각하는 인지된 조직지원 그리고 구성원 지원에 서 완전 매개 하는 것으로 나타나고 있다. 본 논문에서는 이와 같은 연구결 과를 실증적으로 분석하였으며, 또한 연구 결과에 대해 시사점을 제시 하였 다.

< 目 次 >

I. 서 론 ··· 1

제 1 장 문제 제기 및 연구 목적 ··· 1

II. 이론적 배경 ··· 3

제 1 장 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 이론적 배경 ··· 3

제 1 절 변혁적 리더십의 개념 ··· 3

제 2 절 거래적 리더십의 개념 ··· 5

제 2 장 창의성에 관한 이론적 고찰 ··· 6

제 1 절 창의성의 개념적 정의 ··· 6

제 2 절 창의성 연구의 흐름 ··· 6

제 3 절 개인의 창의성 단계별 과정 ··· 8

제 4 절 변혁적 / 거래적 리더십과 창의성에 대한 탐색 ··· 13

제 3 장 창의성의 매개요인 ··· 16

제 1 절 자기권능감(Self-Efficacy) ··· 16

제 2 절 인지된 조직지원(Perceived Organizational Support) ··· 18

제 3 절 구성원 지원(Coworkers Help and Support) ··· 19

III. 연구 모델 및 가설 설정 ··· 21

제 1 장 연구 모형 ··· 21

제 2 장 연구 가설 ··· 22

IV. 연구조사 방법 ··· 23

제 1 장 변수의 조작적 정의와 측정 ··· 23

제 2 장 설문지의 구성 ··· 25

제 3 장 자료의 수집 ··· 25

제 4 장 자료 분석 방법 ··· 26

V. 연구 결과 ··· 27

제 1 장 인구통계분석 ··· 27

제 2 장 측정 도구의 신뢰도와 타당성 ··· 29

제 1 절 타당성 분석 ··· 29

제 2 절 신뢰도 분석 ··· 35

제 3 절 변수들의 상관관계 분석 결과 ··· 36

제 4 절 가설검증 및 결과 ··· 38

제 5 절 모델 적합성 검증 ··· 49

제 6 절 인구통계변수에 따른 집단 비교 ··· 52

VII. 토의 및 결론 ··· 54

제 1 절 연구 결과의 논의 ··· 54

제 2 절 연구의 한계점 및 향후 연구를 위한 제언 ··· 58

참고 문헌 ··· 60

부록 (설문지) ··· 70

< 표 차 례 >

<표1-2>KEYS 측정 척도 ··· 12

<표3-1>설문지 구성 ··· 25

<표3-2>응답자 분포 ··· 27

<표3-3>변혁적 리더십의 요인분석 결과 ··· 31

<표3-4>거래적 리더십의 요인분석 결과 ··· 32

<표3-5>창의성 및 창의성의 선행 변수 요인분석 결과 ··· 34

<표3-6> 신뢰도 분석 결과 ··· 35

<표3-7>상관관계 분석 ··· 37

<표3-8>변혁적 리더십과 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원의 회귀분석 결과 ··· 39

<표3-9>거래적 리더십과 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원의 분석

결과 ··· 41

<표3-10>자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원지원과 창의성의 회귀분석 결과 ··· 42

<표3-11>변혁적 및 거래적 리더십과 창의성 회귀분석 결과 ··· 44

<표3-12>자기권능감의 매개효과 분석결과 ··· 45

<표3-12>인지된 조직지원의 매개효과 분석결과 ··· 47

<표3-12>구성원 지원의 매개효과 분석결과 ··· 48

<표3-13>모델 적합도 지표와 값 ··· 49

<표3-14>연구가설 및 검증결과 요약 ··· 51

<표3-15>인구통계학적 변수에 따른 분산분석 결과(F값) ··· 52

< 그 림 차 례 >

<그림1-2>창의성 발휘 결정 요인 모델 ··· 10

<그림 2-1>연구모형 ··· 21

<그림 3-1>공변량구조분석 결과 ··· 50

I. 서론

제 1 장 문제 제기 및 연구 목적

최근 들어 한국 기업들에게는 경영환경의 급격한 변화에 유연하게 대응해 나가기 위한 새로운 제도들이 도입되고 있다. 또한 국제 경쟁력 강화 차원에서도, 기업 경영 전반에 걸쳐 새로운 경영 혁신 작업이 활발히 이루어 지고 있다.

97년 이후, IMF로 인한 심각한 경제 불황과 21세기 글로벌 경제시 대의 극심한 경쟁 상황은 우리의 기업들로 하여금 변화와 혁신을 위한 노력 을 강화해 나갈 것을 요구하고 있다. 변화와 혁신에 대한 경영자의 의지와 더불어 구성원 모두가 창의적 업무 수행과, 혁신적 조직운영 체계 등을 요구 하게 되었다.

이처럼 변화와 혁신을 지향하는 조직의 경영자들이 추구해야 할 리 더십으로 강조되고 있는 변혁적 리더십과 거래적 리더십에 대한 연구는 구 성원의 성과와 만족 등에 미치는 영향을 상호 비교하는데 초점을 맞춰 왔다 (Daft, 1999). 그리고 새로운 경영 패러다임으로 변화하는 구성원들에 대한 창의성 발휘 등에 관련하여 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 중요성이 부 각되고 있다.

본 연구에서는 하급자에 의해 인지된 상사의 변혁적 리더십 그리고 거래적 리더십이 하급자의 창의성 발휘에 영향을 미치는 것에 초점을 맞추 어, 상사의 리더십 지각을 통한 자기권능감(Self-Efficacy), 인지된 조직지 원, 그리고 구성원의 지원 인식이 실제로 창의성 발휘에 영향을 미치는 지에 대해 연구해 보려 한다.

Amabile이 제시한 개인의 창의성 발휘에 따른 여러 측면에서 본 연 구자는 하급자가 인지하는 인지된 조직지원, 구성원의 지원 인식, 그리고 자기권능감(Self-Efficacy)에 대해 연구하고자 한다. 하급자가 창의성을 발휘 하기 위해 조직 차원에서 환경을 조성하고 지원을 아끼지 않을 때 하급자가 비로소 창의성이 발휘 되는 것으로 볼 수 있다. 기존의 연구들은 인지된 조

직지원이나 구성원의 지원이 환경적 측면을 다루어 왔지만 본 연구에서는 인지된 조직지원이나 구성원의 지원이 개인의 내적동기부여에 따른 창의성 의 관계를 규명하고자 한다.

기존의 변혁적 리더십과 구성원의 의지와 역량증대로 일컬어지는(박 원우, 1997; 신유근,1997) 자아 개념의 핵심 축인 자기권능감(Self-Efficacy), 그리고 창의성간의 영향관계에 관한 연구는 드물다.

이와 같이 본 연구에서는 하급자에 의해 인지된 상사의 변혁적 리 더십, 거래적 리더십과 창의성 발휘와의 관계에 있어서 구체적으로 개인의 심리적 작용으로서 창의성의 매개요인인 자기권능감(Self-Efficacy), 인지된 조직지원, 그리고 구성원의 지원에 대해 실증적으로 검증할 것이다.

II. 이론적 배경

제 1 장 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 이론적 배경

제 1 절 변혁적 리더십의 개념

지금까지 이루어진 변혁적 리더십에 대한 연구들은 주로 상사의 변 혁적 리더십이 직무만족, 조직몰입, 조직시민행동 등에 조직의 유효성을 증 진시키는데 긍정적으로 기여하고 있다는 결과들을 제시 하고 있다 (Bass,1985; Bennis & Nanus, 1985; Burns, 1978; Conger, 1989; Conger &

Kanungo, 1988; Rouche, Bake, & Rose, 1989; Tichy & Davanna, 1986). 변 혁적 리더십의 선두주자로서 처음 변혁적 리더십을 제시한 Burns(1978)는 사회적 체계의 변화와 조직의 혁신을 위한 힘을 동원하는 과정이라고 변혁 적 리더십을 정의하면서, 변혁적 리더는 추종자들의 의식, 가치관, 태도의 혁 신을 촉구하는 리더임을 제시하고 있다. Burns(1978)이론에 이어 1985년에 Bass(1985)가 조직상황에 맞추어 구체화함으로써 널리 알려지게 되었다. 변 혁적 리더십의 개념은 “추종자들이 개인적 이해관계를 초월하여 고차원 욕 구를 가지도록 함으로써 가치 있는 결과를 산출하도록 동기부여 시키는 과 정”으로 이해되고 있다(Bass, 1985). 즉, 리더는 추종자들의 욕구체계를 확대 하여 그 수준을 높여줘야 하며 자신감을 심어줌으로써 성공에 대한 확신을 높여야 한다.

또한 변혁적 리더는 개인적 이해보다는 조직 이익을 추구해야 하며 조직문화, 분위기 혁신을 주도해야 한다. 이렇게 될 때, 추종자들의 조직에 대한 몰입을 이끌어 낼 수 있고 따라서 보통 이상의 노력과 성과를 거둘 수 있다는 것이다.

Burns(1978)와 Bass(1985, 1996)는 변혁적 리더는 부하들로부터의 신뢰, 개인적 이해를 넘어 조직과 부서의 이익을 위한 헌신적 자세 등 카리 스마적 특성과 행동을 취함과 더불어, 추종자들에 대한 개별적 고려로써 그 들을 자신의 직무에 대한 의미와 자신감을 제고 시키며, 기존 사고의 틀을 넘어 창의적 관점과 행동개발을 위한 지적 자극을 부여함을 강조했다. 본 연 구에서 사용된 변혁적 리더십의 구성요인은 Bass(1985)의 것을 사용하고자 한다. Bass(1985)는 변혁적 리더십이 카리스마(Charisma), 개별적 고려

(Individualized consideration), 지적자극(Intellectual stimulation)으로 이루어 져 있다고 보고 있다.

1) 카리스마(Charisma)

부하들에게 성공과 성취의 상징으로 호의를 얻고, 자신이 가진 인 간적 매력을 통해 이들을 리드해 나가는 능력을 말한다(Bass, 1985; Bass, Avolio, & Goodheim,1987; Bennis & Nanus, 1985; Burns, 1978; Pawer &

Eastman, 1997; Rouche et al., 1989; Sashkin, 1992). Bass(1985)는 카리스마 를 리더가 하급자들에게 조직의 비전을 제시하여 하급자들의 태도변화에 성 공할 때 형성되는 것으로 보고 있다. 즉, 리더의 비전제시 능력과 카리스마 리더십을 하나의 요인으로 보고 비전제시와 이에 대한 추구는 하급자들의 외재적 동기요인보다 내재적 동기요인을 통하여 기대이상의 성과를 얻을 수 있다고 보는 것이다.

2) 개별적 고려(Individualized consideration)

리더는 멘터(mentor)로서의 역할을 함으로써 하급자 개개인의 감정 그리고 성취욕구에 특별한 관심을 기울이며, 욕구나 욕망의 개인적 차이를 인정하고, 존중함으로써 그들을 동기유발 시키는 것을 말한다. 즉, 지원적 분 위기에서 새롭고 창의적인 학습 기회를 부여한다. 이러한 리더들은 하급자들 이 가지고 있는 특성이나 상이한 점들을 늘 파악하고 있으며 세심한 주의를 기울이는 특성이 있다(Bass, 1985).

3) 지적자극(Intellectual stimulation)

리더는 하급자들의 창의적, 혁신적 행동과 노력을 자극한다. 하급자 의 창의성을 격려하여 그가 실수하거나, 그의 아이디어가 리더 자신의 아이 디어와 다르다고 해서 비난하지 않는다. 이 요인은 과거의 틀에 박힌 사고방 식과 업무관행에서 벗어나 항상 새로운 업무방식으로 하급자들을 동기유발 시키는 것을 말한다(Bass,1985).

제 2 절 거래적 리더십의 개념

Bass(1985)는 변혁적 리더십에 대비되는 거래적 리더십을 조건적 보상(Contingent reward), 예외에 의한 관리(Management-by-exception)의 두 차원으로 규정했다. 거래적 리더십은 ‘하급자의 성과를 올리기 위해 이들 에게 전제로 미래 승진, 인정, 기회제공 등의 보상조건을 제시하여 이를 하 급자와 교환하는 리더십’으로 정의되어진다.

1) 조건적 보상(Contingent reward)

조건적 보상은 하급자와의 교환 관계에 입각하여 합의된 목표를 부 하가 달성하였을 경우 하급자에게 약속한 보상을 제공하는 것을 말한다 (Bass, 1985; Yammarino, et al., 1997). 이러한 리더는 하급자들을 업무에 몰 입시켜 성과를 내도록 하기 위해 노력한 만큼만 자신이 원하는 것을 가질 수 있다는 믿음을 주기 위해 노력한다(Bycio et al.., 1995).

2) 예외에 의한 관리(Management-by-exception)

리더 자신이 과거 경험에 비추어 하급자가 조금이라도 다른 방식으 로 업무를 수행하려 하면 이를 인정하지 않고 항상 이들의 행동양식을 일정 한 형식적인 틀 안에 가둘려는 리더를 말한다. 즉 과업수행에 있어 변화나 창의적인 아이디어를 요구하지 않고 과거의 업무관습에만 안주하는 하급자 를 선호하는 리더를 의미한다(Bycio et al., 1995).

제 2 장 창의성에 관한 이론적 고찰

제 1 절 창의성의 개념적 정의

창의성은 개인, 집단, 조직 간의 초점을 두고 많은 여러 학문분야에 서 활발하게 연구가 이루어지고 있다. Reich(1959)는 인지적 관점에서 창의 성을 독창적 아이디어와 제안을 촉진하고 새로운 아이디어를 조직하고 새로 운 방식으로 옛 아이디어를 결합하는 능력 그리고 한 분야의 지식을 다른 분야로 적용하는 것이라고 정의 하였으나, 창의성에 대한 정의는 매우 복잡 하고 다양한 개념 때문에 연구자들마다 서로 다른 견해를 보이고 있는 것이 현실이다(Stein, 1974; Mumford & Gustafson, 1988; Isaksen et al.,1983).

Amabile과 그의 동료들(Amabile, 1983; 1988, Amabile et el,, 1989; 1996)은 창의성을 자기 발견적인 과업을 수행하는 개인에 의해 새롭고 유용한 아이 디어나 제품을 생산하는 것으로 정의 하였으며, Shally(1991; 1995)는 창의성 을 직무관련문제에 대하여 새롭고 유용한 것으로 판단되는 해결안을 개발하 는 것으로 정의하였다. 조직의 창의성과 관련하여 Woodman et al.(1993)은 복잡한 사회시스템에서 함께 일하는 개인들에 의해 가치 있고, 유용한 새로 운 제품, 아이디어, 절차, 혹은 과정을 강조하는 것으로 창의성을 정의하고 있다. 이러한 정의들을 볼 때 창의성이란 조직에 유용하며 독창적인 아이디 어나 제품, 그리고 절차 등을 제안하며 작업현장에서 실제로 창의적으로 활 동하는 것으로 말할 수 있다. 유사 하게도 Woodman, Sawyer, &

Griffin(1993) 또한 창의성이란 개인이나 집단의 새로운 아이디어의 착상 능 력을 제시하고 있다.

이러한 선행 연구들을 볼 때, 창의성에 대한 정의는 연구자들마다 서로 다르지만, 최근의 창의성 연구들은 창의성이라는 변수를 결과적인 측면 에서 보고 있다. 이는 결과적인 측면에서 창의성에 대한 조작적 정의나 측정 을 할 수 되었고, 작업환경과 관련된 사회심리학적 접근이 가능하기 때문이 다(Amabile, 1983,1988).

제 2 절 창의성 연구의 흐름

창의성에 관한 연구는 전통적인 심리학적 관점과 사회심리학적 관

점 또는 인지평가 이론에서 주로 다루어져 왔다. 전통적인 심리학적 관점은 창의적 행동을 보이는 개인의 특성과 선행조건들, 내재적 동기부여에 주목하 여 접근하는 것에 비해 사회심리학적 관점은 개인을 둘러싼 사회적, 환경적 요인의 영향을 강조하며 내재적 동기부여를 환경에 대한 인지적 평가로 접 근한다는 점에 차이가 있다. Deci, Connell & Ryan(1989)과 같은 인지 평가 론자들은 자기결정성과 자신감을 내재적 동기부여의 기본적인 요인으로 보 는데 비해 Amabile(1983;1988)과 같은 사회심리학자들은 흥미와 재미, 과업 에 대한 깊은 몰입, 행복, 즐거움 등과 같은 정감적 요소에 초점을 잡는다.

1)전통적 심리학적 관점

전통적인 심리학적 관점의 연구자들은 외재적 동기부여보다는 내재 적 동기부여에 더 많은 관심을 두고 창의성에 접근하고 있다. 이러한 관점은 개인의 내재적 동기부여가 창의성의 핵심요소로 간주되고 있다. 내재적 동기 부여가 외재적 동기부여보다 더욱 높은 수준의 창의성을 유발하므로 사람들 은 흥미, 만족, 일에 대한 도전성 등을 통해서 우선 내재적으로 동기부여 되 었을 때 가장 창의적이 된다. 오히려 내재적 동기부여는 외재적 동기부여에 의해 작업이 외적으로 통제된다고 느끼게 되면 감소한다고 보고 있다 (Amabile et el.,1996).

2)사회심리학적 관점

사회 심리학자들과 인지평가이론가들은 창의성에 있어서 개인이 속 한 조직과 환경에 대한 개인의 인지적 평가를 중요한 요인으로 강조하고 있 다. Amabile et al.(1996).의 연구에서 이 들은 조직구성원들이 속한 환경을 촉진적 요인들과 장애적 요인들로 구분하고, 이들이 창의성에 미치는 영향에 대한 구성원의 인지평가를 측정하였다. 조직, 상사, 작업 집단의 지원과 격 려, 자율성, 충분한 자원은 촉진적 요인에 해당하고, 업무부담의 과중, 경직 적이고 현 상태를 강조하는 조직풍토, 정치적인 문제, 통제적 관리 등은 장 애적 요인에 해당한다. 연구 결과 촉진적인 환경에 대해서 구성원들이 창의 적 활동에 지원적인 것으로 인지하여 창의성에 필수요소인 내재적 동기부여 가 증가하게 되고, 반면에 장애적인 환경요인에 대해서는 창의성에 방해되는 요인으로 인지하므로 내재적 동기부여의 감소를 초래하여 낮은 수준의 창의 성 발휘를 보이게 된다고 주장하였다(Amabile et al., 1996)

제 3 절 개인의 창의성 단계별 과정

기존의 창의성의 개념은 창의적인 아이디어나 창의적인 반응이라면 새로운 것이거나 적어도 통계적으로 희소한 것이어야 하며, 독창적인 통찰을 유지하고 다듬어서 최대한 발전시켜야 한다는 것이다. 그러나 이러한 정의는 창의성에 대한 사회적이고 환경적 영향력을 고려하지 않은 것이다(Amabile, 1983). Amabile(1983, 1988, 1998)은 개인 창의성에 대한 성격 및 환경적 결 정요인을 조사하여 그 구성요소들을 창의적 문제 해결과정에 연결시켜 파악 하고 있다.

Amabile(1983)은 “창의적”이란 여러 사람들이 판단하기에 창의적이 라고 평가되는 반응들이나 작품을 생성하는 것이라고 정의하고 창의성을 구 송하는 요소들을 <표1-1>와 같이 개념화 하였다.

<표1-1>창의성의 구성 요소

출처 :Amabile(1983), The social Psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45,357-377

창의성 단계별로 주된 영향을 미치는 구성요소로 세 가지로 나누어 지는데 1)창의적 관련 기능, 2)영역 관련 기능, 3)본질적 혹은 내재적인 과업 동기부여로 들 수 있다. 이 세 가지 구성 요소는 <그림1-1>에서 제시했듯이 각기 특이성을 갖는 다른 차원에서 작동하는 것으로 나타난다. 첫 번째, 창 의적 관련 기능은 대부분 일반적인 수준의 차원으로 인지적 양식, 새로운 인 지적 경로를 탐색하기 위한 발견의 적용 그리고 작업스타일을 포함한다. 두 번째, 영역 관련 기능은 중간 혹은 매개 수준으로 작용하는데, 다른 영역과 관련된 업무가 중복되는 영역으로 업무수행을 진행하기 위한 기반으로서 사 실적 지식, 전문적 기술, 그리고 문제 영역에서의 특수한 재능이 포함된다.

영역 관련 기능 창의적 관련 기능 과업 동기부여 기능 -영역에 대한 지식

-작업환경에 요구되는 전문기술

-특수 영역에 관련한 전문적 특기

-적절한 인지

-새로운 아이디어와 상품 의 도출

-과업에 대한 태도로 하는 내적동기

-과업을 실행하는 외적 동기에 대한 지각

셋 째, 본질적 혹은 내재적 과업 동기부여는 주어진 과제에 대한 접근을 결 정짓는 동기와 관련된 변수들을 의미 하는데 작업환경에 의해서 직접적인 영향을 받는다. 여기서 내재적 과업 동기부여는 개인이 할 수 있는 것과 개 인이 실천할 것을 결정하는 가장 중요한 요인이 된다. 개인이 할 수 있는 것 은 영역 관련기능과 창의적 관련 기능의 수준에 의해 결정되지만 실질적으 로 창의적인 성과를 위해서 영역관련기능과 창의적 관련기능을 적절하게 발 휘하려는 과업 동기부여에 의해서 좌우된다.

<그림1-1>개인 혹은 소규모집단의 창의성 구성요소 모형

과업수행에 대한 내재적

동기부여

과업 영역 기능들

창의적 사고의 기능들

외재적 원천

내재적 원천

정보와 자원의 수집

아이디어 혹은 생산품 그

이상의 생산

과업준거 에 따른 아이디어

검토

성공

실패

진행

종료

과업 1단계로 Feedback 개인

구성요소 A

개인 구성요소 B

개인구성요소 C

과업 1단계

준비 2단계

아이디어 유발 3단계

아이디어 확인 4단계

결과 평가 5단계

자료: Amabile(1988), A Model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, 10, 138.

조직 내 구성원들의 창의력 발휘는 조직상황의 관계 속에서 이해가 되어야 한다. 아무리 창의력이 뛰어난 구성원이라고 하더라도 조직구조가 경 직되어 있던 가 맡고 있는 일이 지나치게 정형화되어 있으며 창의력 발휘가 어려워진다.

일반적으로 조직 구성원들의 창의력은 상황과 관련하여 두 가지 차

원에서 설명될 수 있다, 하나는 개인이 창의력을 발휘하려고 할 때 조직 상 황이 그것을 얼마나 수요해 주는가 하는 입장이고(supply-value)다른 하나는 조직의 개인에 대한 창의력 발휘 요구를 개인이 적절히 충족시킬 수 있는가 의 관점이다(demand-ability)이다. 전자의 경우가 조직의 문제인 반면 후자는 구성원들의 창의적 역량의 문제이다(백기복, 2002).

Amabile 등 그의 동료들(1996)은 조직 구성원들의 창의력 발휘에 긍정적 또는 부정적으로 영향을 미치는 요인들을 <그림1-2>과 같이 제시 하였다.

<그림1-2>창의성 발휘 결정 요인 모델

창의성 발휘 독려

자율 또는 자유

자 원

압 력

조직차원방해 요인

조직차원 지원

상급자의 지원 작업집단의

지원 자유로운

분위기

충분한 자원

도전적 직무

업무과중

조직경직성

창의성

발 휘

자료 : Amabile, T. M., Conti, R., Coon, R. Lazenby, J., & Herron, M.

1996. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154-1184.

Amabile와 동료들은(1996) 매우 창의적인 프로젝트의 작업환경이

덜 창의적인 프로젝트의 작업환경과 어떤 차이점이 있는가를 보기 위하여

<표1-2>와 같이 KEYS(Amabile, 1995)라는 도구를 개발하였다. KEYS는 78 개의 문항으로 이루어졌는데 이 문항들은 작업환경의 여러 측면을 조사하는 8가지의 척도와 작업 산물의 창의성과 생산성을 측정하는 2가지의 척도로 구성되어 있다. 8가지의 작업 환경들 중 6가지는 창의성에 대한 환경적 촉진 제 역할을 하는 것들이며 2가지는 창의성에 대한 환경적 장애물들이다. 창의 성과 정적인 관련을 가지는 6가지 척도는 자유, 긍정적인 도전성, 관리자의 격려, 작업집단의지지, 조직적 격려, 충분한 자원 등이다. 창의성과 부적인 관계를 가지는 2가지 척도는 조직적 장애물과 과도한 작업 부담이다.

<표1-2>KEYS 측정 척도

KEYS 척도 KEYS 측정 해설 항목의 예

격 려 측 면 의 척 도

조직 독려

* 아이디어에 대한 공정하고 건설적인 판단

* 창의적인 작업에 대한 보상과 인지

* 새로운 아이디어 개발에 필요한 메커니즘

* 아이디어에 대한 활발한 흐름

* 조직이 비전 공유를 실현하기 위한 조직문화

사람들은 조직 내에서 창의적인 문제를 해결 하기 위해 힘을 얻는 다.

상급 자의 독려

* 적절한 작업 모델이 되어준다.

* 적절한 목표를 설정해 준다.

* 작업집단에 대해 지원해 준다.

* 개인의 공헌을 가치 있게 해준다.

* 작업집단에 신뢰를 보여준다.

나의 상사는 적절한 작 업모델이 되어준다.

작업 집단 의 독려

* 구성원들과 Communication의 원활함/효과성이 있다.

* 새로운 아이디어에 대한 개방성

* 서로의 업무에 대해 건설적인 도전

* 서로에 대해 신뢰와 지원

* 자신들이 하는 일에 몰입해 있는 다양한 기술 들을 가진 작업 집단

나의 작업 집단은 Communication에 대 해 자유롭고 개방적이 다.

충분 한 자원

* 정보, 시설, 재료, 자금을 포함하는 적절한 자원 확보

일반적으로 나는 내가 작업하기 위한 필요한 자원을 얻을 수 있다.

도전 적 업무

* 중요한 프로젝트와 도전적이 업무에서 매우 열심히 일해야 한다는 느낌

나는 내가 일반적으로 하는 업무가 도전적이 라고 느낀다.

자유 * 무엇을 어떻게 해야 하는지 결정하는 자유

* 자신의 일에 대한 통제 느낌

나는 내가 맡은 프로젝 트가 어떻해 해야 할지 에 자유롭게 결정한다.

장 애 측 면 의 척 도

조직 적 장애 물

* 내부의 정치적 문제

* 새로운 아이디어에 대한 비판

* 파괴적인 내부 경쟁

* 위험 성향 회피

* 현 상태 만을 과도하게 강조함으로써 창의성을 저해 시키는 조직문화

현 조직은 정치적인 문 제가 너무 많다.

작업 부담 압력

* 과도한 시간적 압박

* 생산성에 대한 비현실적 기대

* 창의적인 작업대해 방해

적은 시간으로 너무 많 은 업무를 수행하고 있 다.

기준 측면 의 척도

창의 성

* 창의적인 것을 중요하게 다룬다.

* 창의적인 작업을 통해 생산한 것을 믿는 창의적 조직 혹은 집단(부서)

조직에서 나의 분야는 혁신적이다.

생산 물

* 능률적이며 효과적이고, 생산적인 조직 혹은 집단 (부서)

조직에서 나의 분야는 효율적이다.

자료 : Amabile, T. M., Conti, R., Coon, R. Lazenby, J., & Herron, M.

1996. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154-1184.

Amabile과 동료들은(1996)의 결과에서 8가지의 창의성 관련 척도가 모두 창의성에 유의한 여행을 미침이 확인되었는데, 특히 직무에서의 긍정적 도전, 조직적 격려, 작업집단의 지지 그리고 관리자의 격려는 창의성 증진에 중요한 역할을 하였으며 조직적 장애는 부정적 영향이 큰 것으로 나타났으 며, 이 결과로 혁신을 통해 조직의 경쟁력을 기르고 그 발판으로서 조직의 창의성을 증진시키려고 할 때, 조직의 구성원들에 대한 교육/훈련과 병행하 여 그 환경을 개선하기 위하여 그 측정도구로서 유용하게 쓰일 수 있을 것 으로 보고 있다.

제 4 절 변혁적 / 거래적 리더십과 창의성에 대한 탐색

본 연구에서는 새로운 아이디어나 행동을 제안하기 위해서 노력하 고, 이를 실천하기 위한 방안을 도출해내는 등 창의적 활동에 참여하는 정도 를 말하고 있다. Amabile(1988)은 개인의 창의성을 조직 내에서 독창적이고 창조적인 아이디어를 산출하며, 이를 성공적으로 실행해 나가는 과정을 규정 짓고 있다. 이러한 측면에서 하급자에 의해서 인지하는 상사의 리더십 유형 이 하급자의 창의성에 어떤 영향을 미치는지 알아보자.

지금까지 변혁적 리더십이 하급자의 창의성에 미치는 직접적인 영 향에 관하여 검토한 결과를 제시하고 있는 연구는 거의 없었다.

변혁적 리더십은 상사가 구성원들에 대하여 상담과 지원, 관심 등 변혁적 행동을 보일 때 그 구성원들은 보다 혁신적인 행위를 발휘 한다는 것을 강조하고 있다. 앞서 제시된 이론적 배경에서도 알 수 있듯이 변혁적 리더십의 카리스마는 하급자들의 창의성을 높일 수 있다. 상급자의 비전 제 시는 구성원 개개인들이 내적 동기부여를 인지함으로써 창의성을 높이고 이 는 집단의 창의성을 높이는 것으로 연결될 수 있다. 카리스마는 더 나은 미 래에 대한 신념을 하급자들에게 스며들게 하며 하급자들의 기대와 관련된 내재적 요인을 더 강조하게 된다(Shamir, House, & Arthur, 1993). 이로 인 해 하급자들의 창의성은 그렇지 않은 경우보다 더욱 높아질 것이다. 변혁적

리더십의 또 다른 요인인 지적자극의 경우, 어려운 과업의 해결과정에서 항 상 하급자들에게 자율적이고 새로운 문제해결방식을 허용하며, 과거의 구태 의연한 사고방식과 업무관습에서 벗어나(Bass,1985) 늘 생각할 문제를 제시 하는(Bycio et al., 1995) 등 지적자극의 행동이 나타날 경우 하급자들의 창의 성은 높아질 것이다. 또한, Bass(1996)와 Bass & Avolio(1996)의 변혁적 리 더의 지적자극에 관한 정의에서 볼 때, 기본적으로 변혁적 리더십은 하급자 의 창의성에 긍정적인 영향을 미치고 있다는 것을 제시하고 있다. 세 번째 요인인 개별적 고려(Individualized consideration)는 조직구성원들을 모두 획 일적인 기준으로 판단하는 것이 아닌 개인 한사람 한사람의 감정과 관심, 그 리고 욕구에 대해 존중함으로써 하급자들을 동기유발 시키는 것을 말한다.

따라서 이러한 리더들은 개개인의 특성이나 상이한 점들을 늘 파악하고 세 심한 주의를 기울인다면(Bass,1989), 창의성에 긍정적인 영향이 미칠 것으로 예측된다.

이와 같이 변혁적 리더십의 발휘에서 볼 때 Amabile et al.,(1996) 의 상사의 창의성 격려 행동은 Bass(1985, 1996)의 변혁리더십 발휘인 카리 스마, 지적 자극, 개별적 고려행동을 내포하는 것이라고 볼 수 있으며, 변혁 적 리더십 발휘가 하급자들의 창의성에 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 예 측할 수 있다. 더욱이 상사와 하급자의 개방적인 상호작용(Kimberley, 1981;

Kimberley & Evanisko, 1986), 구성원의 작업과 아이디어에 대한 상사의 지 원(Delbecq & Mills, 1985; Orpen,1990) 변수들도 이러한 예측을 뒷받침 하 고 있다.

Bass(1985)는 변혁적 리더십에 대비되는 거래적 리더십을 조건적 보상(Contingent reward), 예외에 의한 관리(Management-by-exception)의 두 가지 차원으로 규정했다. 조건적 보상은 대개 리더가 하급자들이 가지고 있는 성취욕구나 자족욕구를 무시한다. 즉 거래적 리더는 하급자들을 업무에 몰입시켜 성과를 내도록 하기 위해 노력한 만큼 자신이 원하는 것을 가질 수 있다는 믿음을 주는 데 노력하며, 잘한 일에 대해서는 칭찬을 아끼지 않 는다. 또한 하급자가 원하는 것을 항상 교환조건으로 이들이 해야 할 일을 제시하여 이용하려 한다(Bycio et al.,1995). 그런데 Amabile, et al., (1986)은 조건적 보상만을 위한 행동은 창의성을 저하 시킬 수 있다고 제시 하였으나 개인의 능력을 인정해주는 ‘보너스’ 등은 창의성을 향상시킬 수도 있으며 (Amabile, Phillips, & Collins, 1994), 목표의 명확화(Bailyn, 1985), 문제의 명

확한 정의(Getzels & Csikszentmihalyi, 1976) 등은 창의성에 긍정적인 영향 을 미치는 리더의 행위로 보는 시각도 있다. 예외에 의한 관리는 리더 자신 이 과거의 경험에 비추어 하급자가 다른 방식으로 업무를 수행 하려면 용인 하지 않음으로서 항상 일상적인 틀 안에 가두어 두려는 리더를 말한다. 다시 말하면, 과업수행에 있는 변화나 창의적인 아이디어를 요구하지 않고 과거의 업무관습에만 안주하는 하급자를 선호하는 리더를 말하고 있다. 이러한 정의 로 볼 때 거래적 리더는 변혁적 리더와는 달리 하급자를 단기적인 거래의 관계 대상으로 인식하며, 하급자들에게 과업에 필요한 그 이상의 작업과 어 떠한 변화를 원하지 아니하며, 창의성에는 그다지 영향이 미치지 않을 것으 로 예측해 볼 수 있다.

제 3 장 창의성의 매개요인

제 1 절 자기권능감(Self-Efficacy)

일반적으로 자기권능감(Self-Efficacy)이란 “능력이나 역량에 대한 믿음 또는 신념”을 말하는데, Bandura(1981,1977)의 사회적 학습이론(Social Learning Theory)에서 처음 제시한 이 개념은 개인의 동기나 리더십의 효과 를 설명하는데 있어 중요한 변수로 인식되어 왔다. 특히 이 변수는 개인이나 집단의 성과와 밀접한 관계를 갖는 것으로 알려지면서 학자들 간에 커다란 관심을 불러일으키고 있다. 개인이 갖는 자신의 역량에 대한 믿음을 ‘자기권 능감(Self-Efficacy)’이라고 한다. 초기의 권능감(Efficacy) 연구들은 주로 자 기권능감(Self-Efficacy)의 효용에 초점을 맞추어 왔다. 자기권능감 (Self-Efficacy)은 개인수준의 과업을 성공적으로 수행할 수 있는 능력에 대 한 개인적 믿음이라고 정의 내리며, 자기권능감(Self-Efficacy)은 과거의 성 공경험, 대리 경험, 사회적 설득, 심리적 상태 등에 의해서 형성되는 것으로 알려져 있으며, 개인의 동기수준을 결정해 준다. 즉 자신의 능력에 대한 믿 음이 강할수록 더 높은 목표를 설정하게 되고, 더 많은 노력을 기울이게 됨 으로써 높은 성과 달성이 가능해진다(신제구, 1998). 자기권능감 (Self-Efficacy)은 정도(Magnitude), 강도(Strength), 일반성(Generality)의 세 가지 차원으로 분석되는데(Gist,1987), 정도는 과업이 얼마나 어려운 과업인 지의 정도를, 강도는 정말 달성할 수 있는지의 확신, 그리고 일반성은 이러 한 자신의 과업수행 능력에 대한 믿음이 특수한 몇몇 과업의 수행에만 적용 될 수 있는지 아니면 일반적인 과업에 적용될 수 있는지의 정도를 말한다.

이러한 측면에서, 변혁적 리더십의 한 요인인 카리스마 리더는 하급 자들에게 높은 도덕성, 합리적 인간관계, 그리고 성공 등을 통하여 이들의 성취 욕구를 채워주는 준거적 권력원천과 남들이 따라 올수 없는 전문능력 과 실무지식 등을 통한 전문적 권력원천에 기초하여 하급자들을 이끌어 나 간다(Bryman, 1992; Conger, 1989). 따라서 팀 내 권한위양을 통한 하급자의 업무자율성 확보 시에도 리더의 자신감(Leadership efficacy)을 바탕으로 하 기 때문에 위양된 권력이 상실되지 않고 오히려 하급자에 의해 전보다 더욱 증대된다고 볼 수 있다(이상호, 1995; Bandura & Wood, 1989; Conger &

Kanungo, 1988).

이와 같은 카리스마의 요소를 가진 상사 밑에서 일하는 하급자들은 리더의 능력과 판단을 믿고 따르므로 실제로 어떤 힘든 일이 있어도 극복해 나갈 수 있다는 믿음 즉, 자기권능감(Self-Efficacy)를 형성하게 되며, 또한 이러한 자기권능감(Self-Efficacy)의 경험을 바탕으로 창의적인 행위를 매진 할 가능성이 높다고 본다.

또한 최근의 심리학측면의 연구들은 자기권능감(Self-Efficacy)이 하 급자들의 개별적 성과 향상뿐만 아니라 혁신 성향의 증진에도 중요한 역할 을 수해하고 있다는 연구결과들을 내놓고 있다(Conger & Kanungo, 1988;

Parker & Price, 1994; Thomas & Velthouse, 1990; Yoon, Han, & Seo, 1996). 이와 같은 연구들의 공통된 가정은 인간은 환경에 대하여 수동적이기 보다 능동적인 지각과 그 지각에 근거하여 적극적으로 환경에 대응해 나가 게 되는데 이때의 임파워된 자아개념이 자기권능감(Self-Efficacy)이고 (Bandura, 1989), 비슷한 맥락에서 Thomas와 Velthouse(1990)는 각 개인들 이 내리는 조직여건에 관한 호의적 판단 및 조직을 위한 제반 창의적 행동 등은 이들의 심리적 임파워먼트(Empowerment)의 정도에 따라 다르며, 이와 같은 심리적 임파워먼트(Empowerment)의 핵심적 구성요소가 자기권능감 (Self-Efficacy)이라고 주장하고 있다. 이러한 기존의 연구결과와 같이 이 논 문에서도 임파워먼트(Empowerment)와 자기권능감(Self-Efficacy)을 대체 요 인으로 보면서 자기권능감(Self-Efficacy)은 리더십 관련 요인들을 포함하는 작업환경 요인들에 대한 인지적 평가의 결과 경험하게 되는 증가된 내재적 동기로 정의되고 있다((Conger & Kanungo, 1988; Parker & Price, 1994;

Thomas & Velthouse, 1990; Spreitzer,1995;1996). 그리고 증가된 내재적 동 기는 개인의 창의성 향상에 필수적 영향요인으로 작용하는 것으로 주장되어 지고 있다(Amabile er al., 1994; Deci & Ryan, 1985).

Spreitzer(1995,1996)의 연구 결과에서는 구체적으로 리더십과 창의 성의 관점에서 변혁적/거래적 리더십은 임파워먼트(Empowerment)에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 즉, 자기권능감(Self-Efficacy)과 같은 영향을 미친 다고 볼 수 있으며, 그것은 창의성 증진에 영향을 미친다고 하는 관계의 설 정을 가능케 한다. 다시 말하자면 변혁적/거래적 리더십이 창의성에 미치는 영향관계 사이에서 자기권능감(Self-Efficacy)이 일정한 매개적 작용을 한다 는 가능성을 보이고 있다.

제 2 절 인지된 조직지원(Perceived Organizational Support)

인지된 조직지원(Perceived Organizational Support)은 Amabile, et al., (1986)이 창의성 발휘 독려 차원의 하위 요인으로 인지된 조직지원 (Perceived Organizational Support)의 대표적인 학자로서 Eisenberger와 그 의 동료들은 하급자들이 조직에 몰입하는 것을 설명하기 위해 조직의 지원 이라는 개념을 개발되었는데, 조직몰입에 관한 많은 연구들은 종업원이 조직 에 몰입하게 되는 것이 다중의 개인적 내재적 동기에 달려있다고 주장하고 있다(Meyer & Allen, 1984; Curry, Wakefield, Price & Mueller, 1986;

Chatman, 1989; O'Reilly & Chatman, 1986; O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991).

구성원이 인지하는 인지된 조직지원(POS)은 조직의 공동체의식을 조장하고 하급자의 헌신적인 노력을 촉발할 수 있는 것으로 보고 되고 있다 (Mowday, Porter & Steers, 1984; Eisenberger et al., 1990; Fiol, 1991;

Perfini, 1993). 이때 리더는 조직 내에서 다양한 방식으로 나타날 수 있다.

즉 하급자가 인지하는 내재적 그리고 물질적 부에 대한 전반적인 배려의 정 도나, 직무만족 혹은 재무적 보상의 공정성이나 충분성에 대한 관심, 그리고 특별한 수익에 대해 모든 구성원들과 함께 향유하고자 하는 의지 등으로 논 의될 수 있다(Eisenberger et al., 1990).

Blau(1964)에 기초한 인지된 조직지원(POS)은 조직이 개인의 기여 를 가치 있게 여기며, 조직이 하급자의 복지를 위하여 관심을 보이는 정도에 대하여 하급자가 총체적으로 형성하게 되는 내재적인 믿음을 인지된 조직 지원(POS)이라고 정의 하였다. 인지된 조직지원은 금전적인 것과 가치관에 관련된 모든 것을 포함하고 있는 하나의 조직에 대한 믿음이라는 것을 보여 주고 있다(Shore & Tetrick, 1991).

Gouldner(1960)는 개인의 조직에 대한 지각은 조직이 개인의 노력을 정당하게 평가하고 있는 가를 결정하고, 인정, 소속, 자존의 욕구 등을 충족 시키기 위하여 요구되는 것이라고 인지된 조직지원에(POS) 대해 언급하고 있다.

Zhou 와 George(2001)는 하급자가 창의성을 발휘할 수 있는 지각, 조직의 격려, 관심, 보상에 대해 구성원들이 인지하는 것을 인지된 조직지 원이라고 정의 하였으며, 하급자들에게 조직에서 창의적인 활동을 하기 위한 구조, 관리적 시스템을 구축하고 인지 할 수 있게 조직의 지원에 대해 느끼 게 해준다면 조직의 경영 활동에 대해 호의적이라고 제시하였다(Amabile &

Gryskiewicz, 1987; Scott & Bruce, 1994; Siegel & Kaemmerer,1978).

또한, Scott 와 Bruce(1994)의 연구에 의하면 상사가 자신을 지원하 고 있다고 생각할 때 상사에 대해 신뢰가 보다 높게 형성된다고 한다. 이렇 게 구성원이 조직이나 상사에 대해 긍정적인 애정을 가지게 되면 하급자는 좀더 구체적인 창의성을 발휘하게 된다.

마지막으로 변혁적/거래적 리더십에서 볼 때 변혁적 리더십은 장기 적 비전의 제시와 그 추구로 인해 하급자들의 고차원 욕구의 유발, 상하간 신뢰분위기의 조성으로 개인적 이해를 초월하여 동기부여 됨으로써 기대이 상의 성과를 이끌어 내기 때문에 하급자의 인지된 조직지원을 잘 반영하고 있다. 그러나 거래적 리더십에서 볼 때, 조건적 보상이 Eisenberger 와 그의 동료(1990)들이 제시했듯이 개인이 조직 내에서 형성하게 되는 물질적인 지 각과 비 물질적인 지각도 인지된 조직지원에 영향을 줄 수 있다는 것을 반 영하고 있다. 하지만 예외에 의한 관리는 하급자를 배려하지 않은 상황에서 인지된 조직지원에 반영될지는 의문으로 남는다.

제 3 절 구성원 지원(Coworkers Help and Support)

오늘날 구성원 행위의 관심영역은 단순한 역할 영역을 넘어설 것을 요구하고 있으며, 보다 적극적으로 조직 혁신, 유연성제고, 생산성제고 및 환 경변화에 대한 적응력을 요구하고 있다.

구성원 지원은 동료나 하급자처럼 조직에 있는 다른 사람들을 돕는 행위를 지칭한다(Smith, Organ, & Near, 1983). 예를 들어 결근한 동료를 돕 고, 신규직원에게 가르쳐주고, 상급자를 보조하는 것 등이 있으며, 구성원들 간의 대인관계 제고를 통하여 조직의 창의성 발휘에 공헌 하는 것이다.

Zhou 와 George(2001)의 연구에서 하급자들은 상사의 지원 행위를 내재적으로 인지함으로 인해 창의적 발휘가 증진된다는 것을 제시 하였다.

구성원 지원은 하급자가 업무에 필요로 한 지원이나 전문성 그리고 지식의 공유 등을 총괄적으로 지원 받을 수 있다는 지각을 말한다. 구성원들은 기존 의 다른 전혀 난애하고 잘 알려지지 않은 문제에 직면했을 때 그들 나름대 로 전문 기술과 지식을 공유하고 있다(Scott 와 Bruce,1994).

또한 개인수준으로 볼 때 조직 상황에서 개인이 지원 받을 수 있다 는 것을 인지하여 판단하게 되며, 이러한 것을 “심리적 풍토”(Pychology climate)라고 규정지었다(James, James, & Ashe, 1990). 다시 말해서, 하급자 들이 조직의 심리적 풍토에서는 다른 행동을 통해 아니면 자신의 행동을 통

해서 더 좋은 기회로 창의성에 접근 한다(Hirschman, 1970).

이러한 구성원 지원은 유용한 아이디어나 더 좋은 기회를 성공적으 로 지원받을 것이다(Farr & Ford, 1990). 위의 이론에서 제시 했듯이 변혁적 리더십에서 구성원의 지원은 상사의 지원으로 신뢰감과 상호 배려 등의 조 직의 문화를 이루게 되며, 변혁적 리더십의 세 측면의 변수와 상관성을 제시 하였다. 그러나 거래적 리더십에서 볼 때 예외에 의한 관리는 자칫 하급자에 게 신뢰와 배려 그리고 관심 등을 인지하지 못할 가능성을 보이고 있다. 하 지만 조건적 보상에서는 구성원들이 자신들에 대한 평가결과가 공정하다고 인지하거나 임금 등의 배분에 대한 의사결정 과정이 공정하다고 인지하는 경우 직무행위 수준을 넘어 조직에 이로운 행위를 수행함으로서 보답할 것 이라고 제시 하였다(Niehoff & Moorman, 1993).

마지막으로, Scott 와 Bruce(1994)의 연구에서 보듯이 혁신적인 행 동을 발휘하기 위해 자원의 공급과 혁신의 지원(Support of Innovation)이라 는 매개 변수를 사용하였으며, 혁신의 지원의 하위 변수로 개인수준에서 지 원을 받을 수 있는지에 대한 내재적 동기 구성원들이 인지한다는 연구가 이 루어졌기에 구성원의 지원이라는 변수도 매개 변수로 가능하다고 사료 된다.

III. 연구 모델 및 가설 설정

제 1 장 연구 모형

이론적 배경에서 살펴본 이론 및 선행연구에 기초하여 <그림2-1>

처럼, 연구모형을 도출하고 앞서 제시된 변수들 간의 관계를 연구가설로 정 리하였다.

<그림 2-1> 연구모형

변혁적 리더십 카리스마 개별적 배려

지적 자극

창의성

거래적 리더십 조건적 보상

예외 관리

자기권능감 인지된 조직지원 구성원 지원

제 2 장 연구 가설

가설 1 : 하급자가 인지하는 상사의 변혁적 리더십 수준이 높을수록 그들이 인지하는 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원 수준은 높을 것이다.

가설 2 : 하급자가 인지하는 상사의 거래적 리더십 수준이 높을수록 그들이 인지하는 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원 수준은 낮아 질 것이다.

가설 3 : 하급자가 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원지원 수준을 높게 인지 할 수 록 그들의 창의성은 높아질 것이다.

가설 4 : 하급자가 인지하는 상사의 변혁적 리더십이 높을수록 그들의 창의 성은 높을 것이다.

가설 5 : 하급자가 인지하는 상사의 거래적 리더십이 높을수록 그들의 창의 성에 부(-)의 영향을 미칠 것이다.

가설 6 : 하급자가 인지하는 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원은 그들이 인지한 상사의 변혁적 리더십과 창의성을 매개할 것이다.

가설 7 : 하급자가 인지하는 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원 지원은 그들이 인지한 상사의 거래적 리더십과 창의성을 매개할 것이다.

IV. 연구조사 방법

제 1 장 변수의 조작적 정의와 측정

1. 변혁적 리더십과 거래적 리더십

변혁적 리더십이란 비전과 적절한 모델로서의 행동 제시, 조직의 목 표를 수용하도록 이끌고 성과에 대한 높은 기대를 표명함으로써 하급자의 상승욕구를 활성화시키고 자신감을 불어 넣어주며 개인적인 지지와 배려, 지 적자극을 통해 기대 이상의 과업을 수행하도록 동기부여 시키는 리더십을 의미한다.

거래적 리더십은 하급자의 성과를 올리기 위해 이들에게 그 전제로 미래 승진, 인정 기회제공 등의 보상조건을 제시하고 성과의 적절성에 따라 부하를 보상하거나 벌하고자할 발생하는 것을 의미 한다.

변혁적 리더십과 거래적 리더십은 Bass(1985)의해 연구 개발된 MLQ-1 ( Multifactor Leadership Questionnaire )을 사용하였으며, 변혁적 리더십은 3개 차원 27항목으로, 카리스마적 리더십 17항목, 개별적 고려 7항 목, 지적자극 3항목으로 구성되어 있다. 거래적 리더십은 2개 차원 13항목으 로 조건적 보상 7항목과 예외적 관리 6항목으로 구성되어 있으며, Likert식 7점 척도(1= 전혀 그렇지 않다, 7= 매우 그렇다)로 측정하였다. 중요한 점은 상사의 리더십이 상사자신의 리더십에 대한 평가가 아니라 부하가 지각하고 있는 리더십이라는 점이다.

2. 창의성

창의성이란 어떠한 영역에서든 새롭고 유용한 아이디어를 창출해 내는 것이다.

Zhou & George(2001)가 개발한 13개 항목으로 구성되어 있으며, Likert식 7 점 척도(1= 전혀 그렇지 않다, 7= 매우 그렇다)로 측정하였다.

3. 자기권능감(Self-Efficacy)

자기권능감(Self-Efficacy)란 어떤 개인이 특정업무를 성공적으로 수 행할 수 있다는 자신의 능력에 대한 믿음으로 정의 하였다(Bandura, 1982, 1986).

Riggs와 Knight(1994)가 제시한 자기권능감(Self-Efficacy) 측정 설 문은 자기확신정도, 집단내 타인에 비해 스스로 업무를 얼마나 더 효율적으 로 수행할 수 있다고 생각하는가의 정도, 그리고 자신이 가진 업무능력과 스 킬에 대한 자부심 정도를 나타내는 4개 항목으로 구성되어 있으며, Likert식 7점 척도(1= 전혀 그렇지 않다, 7= 매우 그렇다)로 측정하였다.

4. 인지된 조직지원(Perceived Organizational Support)

인지된 조직지원이란 하급자가 창의성을 발휘할 수 있는 인지, 조 직의 격려, 관심, 보상에 대해 구성원들이 지각하는 것을 인지된 조직지원 이라고 정의하였다(Zhou & George, 2001).

Scott와 Bruce(1994)가 제시한 창의성에 대한 인지된 조직지원 측 정 설문을 사용하였으며, 4개 항목으로 구성되어 있고, Likert식 7점 척도(1=

전혀 그렇지 않다, 7= 매우 그렇다)로 측정하였다.

5. 구성원 지원

구성원 지원은 동료나 하급자처럼 조직에 있는 다른 사람들을 돕는 행위를 의미한다(Smith,1983).

Podsakoff, Ahearne, 그리고 MacKenzie(1997)가 제시한 구성원 지 원 측정 설문은 4개 항목으로 구성되어 있고, Likert식 7점 척도(1= 전혀 그 렇지 않다, 7= 매우 그렇다)로 측정하였다.

제 2 장 설문지의 구성

본 연구를 위해 작성된 설문지의 구성은 <표3-1>과 같다.

설문지는 자기보고식으로 작성되었으며, 설문문항들은 변혁적 리더 십, 거래적 리더십, 자기권능감, 인지된 조직지원, 구성원지원, 창의성, 그리 고 인구통계 변수를 측정하는 순서로 배열되어 있다.

<표3-1>설문지 구성

구분 변수명 문항번호 문항수

종속 변수 창의성 I. 1-13 13

독립변수

자기권능감 II. 1-4 4

인지된 조직지원 II. 5-8 4

구성원 지원 II. 9-12 4

변혁적 리더십 III. 1-27 27

거래적 리더십 IV. 1-13 13

인구통계변수 V. 1-6 6

계 70

제 3 장 자료의 수집

본 논문은 개인이 인지하는 성향과 지각된 작업환경이 조직구성원 의 창의성에 미치는 영향을 연구하는 것을 목적으로 하고 있다.

Amabile(1996)의하면, 창의성이 자기발견적인 과업에서 발생하기 때문에 창 의성 발휘가 빈번하게 보일 것으로 판단되는 과업분야의 종사자들을 대상으 로 표본을 선정하였다.

2002년 10월 3일에서 11월 1일까지 4주에 걸쳐 설문조사를 실행하 였다. 23개 기업에 총 30부서를 대상으로 연구자가 직접 해당 조직을 방문하 거나 연구의 목적과 내용을 충분히 이해한 설문 배부자를 통해 응답자들에 게 설문지를 배포하였다. 설문지는 총 410부를 배포하여 337부를 회수 하였 고 회수율은 85.4%이다.

이 중 연구목적에 중요한 변수에 응답하지 않았거나 중심화 경향으 로 일관된 응답내용으로 인해서 분석에 사용할 수 없는 20부를 제외하고 총

317부를 분석에 포함하였다.

제 4 장 자료 분석 방법

본 연구는 회수된 설문지를 분석하기 위해서 Window용 SPSS/PC+Version 10.0과 공변량 구조분석 Amos 4.0을 이용하였다. 먼저 기 초통계자료를 얻기 위해 기술 통계량 분석 및 빈도분석(frequency analysis) 을 실시하였으며, 각 변수들의 측정항목에 대한 신뢰도 분석(reliability test) 과 요인분석(factor analysis)을 실시하였다.

그 다음으로 본 연구의 가설을 검증하기 위하여 상관관계분석 (correlation analysis), 회귀분석(regression analysis), 일반부합치인 GFI(Good of fit Index), 표준 부합치NFI(Normed Fit Index), 증분부합치인 IFI(Incremental Fit Index)을 실행하였다.

V. 연구 결과

제 1 장 인구통계분석

응답자들의 분포를 세부적으로 살펴보면<표3-2>와 같다.

먼저 성별로는 남성이 172명(51.2%), 여성이 153명(45.5%)으로 남성 이 약간 많았고, 연령별로는 26세에서 30세까지가 39.9%로 그리고 31세부터 35세까지가 28.6%로 다음 순으로 높았다. 응답자들의 근속연수는 1년에서 3 년 미만이 33.9%로 가장 높았으며, 다음으로는 사원급이 208명으로 61.9%로 많았다. 학력별 분포로는 58%로 대졸이 가장 높았다. 23개 기업에 30개 부서 에서 설문에 응답하였는데, 업종별로 인사, 교육부서 26.2%로 그리고 임시프 로젝트 팀 20.2%로 순으로 많았다. 총계와 백분율은 결측값을 제외한 값이기 때문에 기준별로 다르게 나타난다.

<표3-2>응답자 분포

기준 분류 빈도(명) 비율(%)

성별

남 172 51.2

여 153 45.5

총계 328 97.6

연령

20세 이하 5 1.5

21-25세 50 14.9

26-30세 134 39.9

31-35세 96 28.6

36-40세 25 7.4

41-45세 18 5.4

46-50세 3 0.9

51세 이상 1 0.3

총계 332 98.8

근속 연수

1년 미만 81 24.1

1-3년 미만 114 33.9

3-5년 미만 47 14

5-10년 미만 56 16.7

10-15년 미만 21 6.3

15년 이상 9 2.7

총계 328 97.6

<계속>

기준 분류 빈도(명) 비율(%)

학력

중졸 4 1.2

고졸 59 17.6

전문대졸 38 11.3

대학중퇴 3 0.9

대졸 195 58

대학원졸 29 8.6

총계 329 97.9

직종

경리, 회계, 자금직 30 8.9

인사, 노무, 교육직 88 26.2

기획, 감사, 경영지원직 10 3

영업, 영업 관리직 32 9.5

판매, 촉진, 고객서비스직 24 7.1

기술개발, 연구, 품질관리직 21 6.3

전산, 컴퓨터직 31 9.2

생산, 제조직 15 4.5

자재, 구매직 9 2.7

건설, 기술직 3 0.9

임시프로젝트 팀 68 20.2

기타 1 0.3

총계 332 98.8

직급

사원 208 61.9

대리 66 19.6

과장 25 7.4

차장 13 3.9

부장 3 0.9

임원 17 5.1

총계 332 98.8

제 2 장 측정 도구의 신뢰도와 타당성

제 1 절 타당성 분석

타당성(Validity)은 조사자가 측정하고자 하는 개념이나 속성을 얼마 나 정확히 반영할 수 있는가를 의미한다. 타당성의 종류는 내용타당성 (content validity), 준거관련타당성(criteria-related validity), 구성개념타당성 (construct validity)의 3가지로 나눌 수 있다(채서일, 1996). 이 가운데 구성 개념타당성은 측정 지표의 실제측정결과가 본래 의도된 이론적 개념과 부합 되는지를 평가하는 것이므로 가장 중요한 타당성이라 할 수 있다. 구성타당 성을 검증하는 데에는 일반적으로 요인분석이 이용된다.

본 연구에서도 타당성을 검증하기 위하여 탐색적 요인분석을 하였 다. 구체적인 방법으로 요인추출은 아이겐 값(eigen value)이 1이상으로 주성 분 분석을 하였고, 요인구조를 단순히 하기 위하여 Varimax 회전을 하였다.

각 변수별로 요인분석을 실시한 결과, 몇몇 변수들은 기존의 연구들 에서 제시했던 세부요인들과 다른 분포를 보여 주기도 하였다.

각 변수들의 타당성 검증결과를 세부적으로 살펴보면 다음과 같다.

1. 변혁적 리더십

Bass(1985)가 개발한 측정항목은 크게 3가지 하위차원인 1)카리스 마, 2)개별적 배려, 3)지적자극 으로 이루어 졌다.

본 연구에서는 변혁적 리더십을 측정하는 27개의 항목을 요인분석 한 결과 기존의 연구와는 다소 다르게 비일상적인 요인으로 나타난 카리스 마 항목인 13번부터 17번 항목을 제거하고 지적자극 항목인 1번 항목을 제 거 하여 측정하여 <표3-3>와 같이 원래 의도대로 3요인으로 묶였으면 전체 분산의 약 76.8%를 설명하고 있다.

<표3-3>변혁적 리더십의 요인분석 결과 공통값 요인 적재량(factor loading)

카리스마 개별적고려 지적 자극 카리스마1 .678 .655

카리스마2 .775 .776 카리스마3 .842 .798 카리스마4 .746 .756 카리스마5 .702 .679 카리스마6 .772 .723 카리스마7 .831 .779 카리스마8 .750 .674 카리스마9 .734 .648 카리스마10 .765 .695 카리스마11 .815 .721 카리스마12 .719 .592

개별적고려1 .791 .799

개별적고려2 .778 .698

개별적고려3 .778 .787

개별적고려4 .798 .707

개별적고려5 .761 .785

개별적고려6 .692 .674

개별적고려7 .697 .701

지적자극2 .879 .819

지적자극3 .824 .726

고유값 7.321 5.926 2.879

분산설명비율 34.864 28.220 13.710 누적분산설명비율 34.864 63.084 76.794