인적자원이 왜 중요한가? 인적자원이 왜 중요한가?

인적자본시대 인적자원 =

경쟁력의 원천

인적자원이 왜 중요한가?

인적자원이 왜 중요한가?

Ø경영실행/성과창출 주체

Ø혁신/변화주체

인적자원: 경쟁력의 원천

• 노벨경제학상 수상자 베커교수: “금세기 = 인적자본의 시대”

• 인적자본 개발: 한 나라의 경제발전과 한 기업의 생존과 경쟁력을 결정하는 중요요소

• 이유: 21세기 무한경쟁/변화환경 극복하는 것은 사람이기 때문.

• 초일류지향 기업: 글로벌 인재전쟁

• 글로벌 인재확보를 넘어 모든 수단을 동원해 인재의 능력을 이끌어내어 성과를 창출하고, 그들이 얼마나 리더로 성장했는지가 핵심이다.

• 글로벌 인재가 로컬인재와 융화되어 자신의 회사처럼 로열티를 가지고, 공정한 경쟁을 통해 CEO로 성장할 수 있을 만큼 제도적 뒷받침이 갖춰 질 때 비로소 글로벌 인재활용은 성공가능.

경쟁우위의 확보방안 경쟁우위의 확보방안

Ø 인적자원: 가장 중요한 경쟁요소로 간주:

미션과 전략의 중심에 놓고 전략적으로 잘 개발하고 활용.

Ø 단기적 성과보다는 장기적 성과중심으로 관리:

인적자원은 레버리지 효과(기대이상의 효익)를 조직에 안겨줄 것.

오늘날 기업의 사활이 걸린 문제:

▶ 조직내 어떤 사람이 있는가?

▶ 그들에게 어떤 기회를 제공하는가?

▶ 그들을 어떻게 보상하고 개발하는가?

성 과 창 출

경영자 차별화된

비결확보

1. 경영실행/성과창출의 주체

초일류 지향기업 구성원에게 원하는 것은?

프로경기:

Ø 감독 및 코치가 선수들을 잘 뛰게 해서 경기에서 승리하는 것.

성 과

기업:

Ø‘열심히’ 일하는 것, 최선을 다하는 것에 만족하지 않는다.

Ø 말이 아닌 반드시 성과로 모든 결과를 보여주어야.

냉 정

• 왜 탁월한 성과를 낸 기업들의 2/3는 추락하는 것일까? 결국은 사람의 문제

• 인적자원으로 귀결되는 문제의 원인은?: 조직의 건강을 무시하고 단기적 성과에만 집중하였다 는 것이다(Keller, S. & Price, C., 2014).

1955년: 45년 1975년: 26년 2009년: 17년 2010년: ???

McKinsey(2009) 보고서:

‘기업이 S&P 500 종목에 머무는 평균기간 연구

AIG 아서 앤더슨 브리티시

레일랜드

엔 론 리먼

DEC 브러더스

아예 사라짐

• 스포츠 프로선수들:

• 단순히 경기에만 집중하지 않고 미래에 성과를 거두려면 지금 당장 건강을 돌봐야.

• 기업: 지금 이순간의 경쟁우위만이 아니라 장기간 지속적으로 우위를 유지해야.

• 비록 건강에 대한 투자의 결과는 한참 뒤에 나타날지라도, 성과와 건강 모두에 ‘오늘’부터 당장 투자해야 한다.

경쟁우위의 확보방안:

둘다 적극관리

성 과 건 강

오늘도 내일도 지속적으로 탁월한 성과를 창출하는 위대한 조직이 되려면 어떻게 해야 할까?

오늘도 내일도 지속적으로 탁월한 성과를 창출하는

위대한 조직이 되려면 어떻게 해야 할까?

구 분 개 념

성 과

“고객에게 가치(value)를 줄 수 있는 구체적인 산출물로서 기존에는 재무적인 요 소(기업이익, 순영업이익, 자본이익률, 순운전자금, 주식수익률 등의 기준을 통해 평 가)를 지칭했으나 현재는 품질, 고객만족, 프로세스 효율화와 같은 비재무적인 요소 도 함께 가리킨다.”

건 강

“변화하는 환경에 적응하기 위해 경쟁자들보다 빨리 내부적으로 한 방향으로 정렬 하고, 실행하고, 스스로 새로워지며 탁월한 성과를 유지할 수 있도록 하는 능력”을 의미한다.

McKinsey(2010) 보고서: 2010년 변혁을 추진 중인 기업들 조사결과:

• 성과와 건강에 동시 집중한 기업들은?:

• 건강에만 집중한 기업들보다 2배 가까이 좋은 결과를 얻었고,

• 성과에만 집중한 기업들보다는 3배 가깝게 더 좋은 결과를 얻었다.

자료: 스콧 켈러 & 콜린 프라이스(2014), 차이를 만드는 조직, 전략시티

소니와 도요타

• 1980~1990년대 세계제패, 최근 무 너지거나 추락

• 이유: 자만감에 빠져----

• 소니 영업이익률: 2003년 3.3%, 2005년 0.4%, 2009년 -0.3%

• 일본 대표전자업체 2009년 영업이 익 합계: 6400억엔

• 삼성전자 연결영업이익: 약 8700억엔,

• LG전자 영업이익 3300억엔

애플

• 잡스복귀: 97년 9/16 주당 5.48$,

• 2011년 삼분기(4~6월) 실적:

• 매출: 286억$ 약 30조

• 순이익: 73.1억$ 약 7.6조

• 시가총액: 3740억$ 약 392.5조

• 세계1위 엑손모빌 기업 시가총액:

• 4160억불 약 436.6조

• 재무적으로 너무 높은 성과를 올리면 좋지 않은 영향이 있을 수 있다.

• 이유는?: 현재에만 안주하다 조직의 건강에 문제가 생길 수 있기 때문.

게오르크 호이젤: ‘승자의 뇌구조’

‘승자의 곡선’

• 엄청난 노력으로 승리를 맛보게 되면 남성계 호르몬인 테스토스테 론과 통증을 잊게 해주는 엔도르 핀의 농도가 높아져 계속된 승리 를 이끌게 되고 상승곡선을 타게 된다.

‘패자의 함정’

• 계속된 승리는 행복, 안정감을 느 끼게 되고, 그 결과 모든 정보를 유리하게 해석한다.

• 심리적 안도감에 빠진 국가 및 기 업들은 위기의 경고 등을 무시하 고 현실에 안주하게 된다.

• 함정을 빠져 나오기 위해서는 배 전의 노력이 필요하다

승자의 곡선을 지속적으로 타기 위해서는?: ‘상승시 위기관리’

마약같은 도취감에서 벗어나, 늘 긴장하고 위기를 점검하고 새로운

생각과 새로운 상품 및 서비스로 혁신하지 않으면 안 된다

• 상승기의 위기관리, 혁신, 조직의 건강에 대한 투자, 그리고 성과와 건강 모두에 대 한 적극적인 관리를 통해 기업들이 탁월한 성과를 지속적으로 창출하기 위해서는?:

• 무엇보다도 유능한 인재들의 확보가 전제되어야만 한다.

• 이유는?: 경영실행/성과창출 주체가 바로 기업이 보유하고 있는 구성원들이기 때문.

• 소시에터 컨설팅그룹 : 기업들이 뛰어난 인재를 뽑으려면?:

인재확보의 선순환' 구조를 정착시켜야.

• ‘최고 직장(Best Employers)'이 ‘최고 인재(Best People)'를 모으고, 이러한 인재가 '최고 성과(Best Results)'를 내며, 이러한 성과가 다시

최고 직장을 만드는 밑거름이 돼야 한다는 것.

• ‘최고 직장'에 부합하기 위한 중요한 요소는?:

• 성과몰입(Engagement)과 전략 연계성(Alignment)

구성원 성과 몰입

• 3S(Say, Stay, Strive)로 표현

• 구성원들이 성과를 향상시키기 위해 지적/정서적으로 몰입돼 있는 상태.

전략 연계성

• 구성원과 리더가 회사 전략을 지원하고, 인사제도가 회사의 전략 방향에 일관성 있게 구성돼 있는 정도를 의미.

• 성과몰입이 이뤄진 구성원들은?:

• 고객 충성도를 높이고,

• 탁월한 경영성과를 쌓게 되며,

• 회사에 보다 충실하고 유연하게 대처한다.

= 기업입장:

• 회사와 직원이 상생할 수 있는 바탕이 마련.

탁월한 성과창출을 위한 조직변화 방안은?

탁월한 성과창출을 위한 조직변화 방안은?

구성원들의 행동변화 유도

• 이유?:

• 구성원들이 성과몰입이 되어

있을수록 조직변화의 성공 가

능성은 높아진다.

뛰어난 조직구축

원칙 A

B

C D

적절한

인력시스템 구축

의사소통을 통한 비전전파

명확한 비전구축 경영진간

신뢰구축과 단결

탁월한 성과를 창출하는 초일류기업지향?:

방안: 뛰어난 조직을 만들고 구축해야

• 지속적 생존을 위해서는?:

• 유능한 인재확보—탁월한 성과창출—조직의 변화를 끊임없이 추구

• 많은 경영자들이 다른 기업들로부터 성공비결을 배울 수는 있지만 일률적으로 적용할 수 없다.

• 이유는?: 각자가 처한 상황 즉 조직의 역사, 조직원들의 역량과 열정, 경영환경, 원하는 목표 등이 다르기 때문.

• 찰스 다윈의 적자생존이론:

• 환경에 가장 적합한 개체가 가장 잘 적응하기 때문에 경쟁자들을 물리치고 살아남는다 ’: 현재의 비즈니스 환경에 가장 적절한 말.

• 21세기 경쟁우위의 가장 중요한 원천은?:

• 기업을 역동적으로 경영하여 환경에 빠르게 적응하는 능력.

2. 혁신/변화의 주체

• 변해서는 안될 무엇은?:

1. 경영핵심: 우리는 왜 함께 일하고 어떻게 일 하는가에 대한 답을 다룸.

2. 경영실행: 구성원들간의 공동성과를 만들어내기 위해 계획을 성과로 옮기는 일

• 경영진의가장 어려운 책임은?: 변화를 감당하는 것.

변화를 효과적으로 다루기 위해서는 변해서는 안될 것이 무엇인지를 제대로 알고 있어야 한다

조안 마그레타(2002)

경영 핵심

경영 실행

경영의 핵심과 실행 관련하여 변하지 말아야 하는 것은?:

조안 마그레타(2002)

경영의 핵심과 실행 관련하여 변하지 말아야 하는 것은?:

조안 마그레타(2002)

경영 핵심

1) 가치 창조:

- 회사 밖으로부터 안으로.

2) 비즈니스 모델:

- 통찰을 사업화하기.

3) 전략:

- 탁월한 성과내는 논리(차별화) 4) 조직:

-어디에 선을 그릴 것인가 -(참여규칙 확립, 디자인).

경영 실행

1) 현실직시: 직관보다 숫자에 초점 (숫자로 본 조직현실 파악)

2) 진정한 핵심: 사명과 측정도구들 (구성원노력의 결집을 위해)

3) 미래에 베팅: 혁신과 불확실성 (장·단기의 성과조화를 위해)

4) 성과내기: 솔선수범 하라

(자원 배분, 우선과제에 집중 위해)

5) 인적자원관리: 인간존중경영 실현:

어떤 가치(개인차인정, 자율성 등) 들이 중요?

조이스, 니틴 노리아, 브루스 로버슨(2003)

4+2 프랙티스

지속 성장하는 위대한 조직으로의 변화에 성공하기 위해서 어떤 프로세스(과정)를 거쳐야 하는 것인가?:

스콧 켈러 & 콜린 프라이스(2014)

단 계 질 문

포 부(Aspire)

평 가(Assess)

설 계(Architect)

실 행(Act)

전 진(Advance)

단 계

추진해야 할 도전과 접근법

자료: 스콧 켈러 & 콜린 프라이스(2014), 차이를 만드는 조직, 전략시티

성과 측면 건강 측면

포부 전략적

목표 변화의 비전과 목표를 어떻게 만들 것인가? 건강 핵심요소

목표인 건강한 조직이란 어떤 것을 말하 는지 어떻게 파악할 것인가?

평가 역량

플랫폼

비전과 목표를 달성할 능력을 어떻게 확인하 고 진단할 것인가?

발견 프로세스

조직건강의 핵심인 의식구조의 현상태를 어떻게 진단할 것인가?

설계 과제

포트폴리오

성과를 향상시킬 구체적이고 균형 잡힌 과제 를 어떻게 설정할 것인가?

영향력 모델

건강한 의식구조에 도움이 되는 근무환경 을 어떻게 만들어낼 것인가?

실행 실행

모델

포트폴리오상의 각 과제에 대해 어떻게 올바 른 접근법을 결정하고 실행할 것인가?

변화의 엔진

어떻게 변화를 추동 할 에너지가 끊임없 이 만들어지고 발휘되도록 할 것인가?

전진

지속개선 위한 인프라

한 번의 큰 변화에 집중하는 것에서 지속적 향상 노력하는 것으로 어떻게 이동할 것인가?

중심 잡힌 리더십

지속적 변화를 이끌 수 있도록 어떻게 자 기관리를 해 나갈 것인가?