12. 식스시그마

1

12. 식스시그마

1. 식스시그마의 정의

2. 식스시그마의 의미

3. 식스시그마의 개선점

2

 고객의 만족을 극대화 하면서 자원과 낭비를 최소화하는 일련의 비즈니스 활동을 설계하고 제어 함으로서 기업의 수익률을 혁신적으로 개선시키는 비즈니스 프로세스.

경영철학 전략

일하는 방법 통계 Tools

(적용부분) _사무간접

R & D 제조

Six Sigma

1. 6 시그마 정의

Six Sigma

• 1987년 모토로라사에서 제품의 품질 향상을 목표로 시작

• 마이켈 해리가 동료들과 함께 통계지식을 활용하여 개발

탄생 배경

• 텍사스 인스트루먼트(TI): 1992년 6σ활동 시작

• ABB: 6σ를 전사적 개혁운동으로 발전

• 얼라이드 시그널: 1994년 6σ 컨셉/활동 정착

• GE: 6σ 수준 달성을 5년 목표로 진행(타사 절반)

• 소니: 1998년 일본 국내에서 연수 시작

Technology Capability Organization

Process People

• Process Capability는 사람의 지식에 의존

6σ와 생존

• 기업이 생존하기 위해서는 지속적으로 성장.

• 지속적으로 성장하기 위해서는 고객을 만족 .

• 고객을 만족 시키기 위해서는 양질의 QCD를 제공 .

• 양질의 QCD를 제공 하기 위해서는 공정 능력.

• 공정 능력을 갖추기 위해서는 공정의 변동 축소.

• 공정의 변동을 줄이기 위해서는 변동을 유발하는 원인 파악.

• 변동을 유발하는 원인을 찾기 위해서는 무엇이 문제 인지.

• 무엇이 문제인지를 알기 위해서는 기본적으로 측정.

6σ와 생존

6

•고품질을 달성하는 것은 비용이 많이 드는 것이 아니라, 고품질이 저 Cost를 창출.

비 용

비 용

품 질

기존의 품질 개념

비 용

비 용

품 질

실패 비용

예방&

평가 비용

품질이 개선되면 비용이 증가

새로운 품질 개념

실패 비용

예방&

평가 비용

품질이 개선되면 비용도 감소

4σ

4σ 5σ 6σ

품질에 대한 Paradigm Shift

7

 Tool의 의미

• 통계 S/W를 개선 Process에 접목하여 원인 인자를 정량적으로 분석,

• 통계 이론에 근거하여 최적 조건을 찾는 Tool .

 사업 전략적 의미

• Competitive Edge로 활용

- 품질 향상 / Cost Down / 고객 만족

 철학적 의미

• 무조건 열심히 하는 것이 아니라, “Smart”하게 효율적

2. 6시그마의 의미

μ (뮤)는 모평균 σ (시그마)는 모표준편차

- σ (시그마)는 산포를 나타내는 척도로 산포(σ)가 작아져 주어진 규격 내에 6개의 σ(시그마)가 들어갈 수 있는 수준을 6시그마 (σ)

- 평균을 중심으로 양품의 수가 6배의 표준편차 이내에 들어가는 것을 의미 μ

 시그마(σ) 의 통계적 의미

6σ의 의미

 제품생산의 과정에서 일백만회 수행에 3.4 개의 결함발생수를 유지하고자 하는 기업의 품질경영전략을 의미

• DPMO 는 백만기회당 결함 발생수

• PPM은 불량률의 개념

 3.4 PPM은 3.4 DPMO를 의미

- 6시그마 수준에서는 백만 개의 생산품에 따라 3.4 개의 불량품이 규격 하한과 규격상한에서 발생하는 것을 의미

6σ의 의미

 경영기법으로서의 6시그마

• 경영기법으로의 사용 : 제품의 품질 및 판매, 구매, 회계 등 사내의 모든 프로세스에 대한 경쟁력, 총체적인 경쟁력 강화를 위해 최근 세계적인 기업들이 채택하고 있는 경영기법

6σ의 의미

철학으로서의 6시그마

• 모든 과정상에서의 실수를 줄여 불량을 개선

• 단순히 열심히 하는 것이 아니라 현명하게 함

• 6시그마의 목표

- 기업이 생산하는 제품이나 서비스 중에서 불량품이나

결점이 발생할 수 있는 기회를 장기적으로 100만개당 3.4개 이하로 줄이는 것

인간이 다다를 수 있는 최고의 경지

공정의 일부 변경 또는 최신 기계로 달성 할 수 있는 것이 아님

기업 내 모든 프로세스와 임직원의 가치관이 바뀌어야 함

6 Sigma는 철학이다.

- Mikel Harry -

기존 품질경영과의 비교

과거의 품질경영 6시그마 경영

방침결정 하의 상달 상의하달

목표설정 추상적 & 정성적 구체적 & 정량적

문제의식 겉으로 드러난 문제 중시 드러난 문제 및 잠재적 문제까지 포함

성공요인 감각과 경험 감각과 경험 및 객관적 데이터분석 중시

개혁대상 문제점이 발생한 곳 모든 프로세스

적용범위 부분 최적화 전체 최적화

활동기간 제약이 없음 제약이 있음 (일반적으로 6개월 이내)

과거의 품질경영 6시그마 경영

담당자 자발적 참여 중시 전임 요원 및 의무적 수행

교육 자발적 참여 중시 체계적이고 의무적

기본 수법 PDCA의 4단계 MAIC의 4단계

적용수법 QC 7가지 도구 및 통계적

기법 광범위한 기법 및 통계적 분석 방법

평가방법 노력을 중요시 가시화된 이익으로 평가

기존 품질경영과의 비교

14

품질혁신활동 6시그마 활동

Green Belt

Master Black Belt

Black Belt

Champion Grand Champion 경영철학

전략

일하는 방법 통계 Tools

Six

Sigma

+ α

• Black Belt는 문제 해결 전문가 (CTQ 해결 -> 품질비용 감소)

• 현업업무 + 개선활동

• 따라서 BB는 품질개선 업무를 전업으로 해야 한다.

기존품질혁신활동 Vs. 6시그마

15

이익 P-Cost A-Cost F-Cost 총비용 5% 25%

70%

5σ 수준으로 향상되었다면 20% 정도의 이익 증대

3σ 수준의 회사는

매출액의 25%가 품질비용

이익은 매출의

5%

☞ 품질비용을 줄여서 이익을 향상시킨다.

품질을 확보하는데 소요되는 비용

16

6 시그마의 재무적 성과

6 Sigma Belt체계

• 챔피언 :

해당 조직의 6시그마 전략

추진전략의 수립, 실행 책임자.

프로젝트활동에 적극적 지원,책임

• MBB :

챔피언 보좌, 방향설정 및

전략 수립. BB프로젝트에 자문, 지도

• BB : 프로젝트 지도 및 교육에 대한 강사 역할 수행

• GB : 현업무와 병행하여 프로젝트 수행

• WB : 품질과 6시그마에 대한 개념 및 기본 통계지식 습득.

Supplier Customer

Do

Activity Focus (CTQs)

• 높은 SVC 불량률

• 높은 폐기 / 재작업

• 높은 생산 비용

• Long Cycle Time

• 납기 지연

• 고객 응답 시간 지연

• Billing Accuracy

...

Customers and Suppliers exchange value through a Need-Do Interaction !

Delivery Cycle Time

Price Cost

Quality Defect

Do

Need

6σ 개선 영역

Interaction

고객만족 System 구축

À¯¿¬¼º Á¤º¸Á¦°ø °øÁ¤¼º Æí¸®¼º ½Å¼Ó¼º Ä£Àý¼º Á¤È®¼º

33.6 27.0 23.9 21.2 17.4 17.4 15.8

21.5 17.3 15.3 13.6 11.1 11.1 10.1

21.5 38.8 54.1 67.6 78.8 89.9 100.0

0 50 100 150

0 20 40 60 80 100

Defect

Count Percent Cum %

Percent

Count

Pareto Chart for Defect

목표수준과의 Gap 분석

불만율 (%)

33.4

66.6 (5점) 만 족 도

(3점) 0

0

친절성 신속성 . . . 유연성

목표 영역

100

( 점

수

(

100

현재수준, 기대수준 분석

현재수준 기

대 수 준 5.66

4.33 친절성

중점개선

개선 대상

유지 관리

과잉투자

1 7

7

Defect 빈도 분석-PARETO

고객의 우선순위 및 Gap 분석

À¯¿¬¼º Á¤º¸Á¦°ø °øÁ¤¼º Æí¸®¼º ½Å¼Ó¼º Ä£Àý¼º Á¤È®¼º

33.6 27.0 23.9 21.2 17.4 17.4 15.8

21.5 17.3 15.3 13.6 11.1 11.1 10.1

21.5 38.8 54.1 67.6 78.8 89.9 100.0

0 50 100 150

0 20 40 60 80 100

Defect

Count Percent Cum %

Percent

Count

Pareto Chart for Defect

기대수준

현수준 GAP

0 1 2 3 4 5 6 7

친절성 신속성 평

균

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 Gap

개선 방향

• 목표 수준과의 Gap 및 고객의 기대수준과 현수준과의

Gap 확인

분석 결과

Defect Count Percent

친절성 신속성

고객만족도 측정/개선

6σ Sub Theme 활동 CTQ별 개선활동

→Quick Action

CTQ별 개선 활동 (Quick Action)

•QFD

•고객 인터뷰

•Process Mapping

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

MENU확정 조리계획

발 주

검 수 조 리 배 식 잔반 수집 모니

터링

식사 메뉴 다양화 식사 질(맛) 메뉴 품절

배식 대기 시간

적정량 배식 식당 환경

잔반 수거

고객불만 요인 도출

개선 우선순위

요구사항 시급성 중요도 실행

용이

점수 계

CTQ 효과

식당 환경 배식 대기시간 식사메뉴 식사질(맛) 메뉴품절 적정량배식 잔반수거

M H H M 24 M M H M 18 H H M H 30 H H M H 30 M M H M 18 M H H H 30 L L L L 4

1. 선호하는 메뉴 제공 2. 음식물 줄이기 행사 3. 조리사 및 영양사 Rotation 4. 계절에 맞는 메뉴 편성 1. 코너별 식수인원 관리 2. 품절 시 대체 메뉴로써 음료 등 후식 제공

1. 분기별 야간부서 감독자 및 담당자 회의, 설문

2. 다양화 메뉴(간식)

3. 야식 메뉴, 주간메뉴 차별화 4. 야근자 간식 가격 현실화

개선활동 계획 수립/실행 CTQ

메뉴, 식사 질, 맛

메뉴 품절

야근자 간식

CTQ별 개선

• 문제 업무영역에 대한 Process를 분석하여 각 CTQ별로 개선활동

식스 시그마 성공의 장애요인

① 최고경영층의 지지 부족: 효과적인 지원 부재.

② 지나치게 광범위하고 불분명한 프로젝트 범위.

③ 중요성이 떨어지거나 다른 팀(사람)과 상충하는 프로젝트 목표 설정.

④ 실행결과 및 성공여부의 판단기준(또는 측정방법)이 불명확.

⑤ 부적절하게 큰 팀 규모: 팀 당 6~10명이 가장 이상적.

⑥ 팀 활동 실행시간 부족.

⑦ 일의 우선순위에서 프로젝트 활동이 뒤로 밀림.

⑧ 훈련 부족.

⑨ 가용 데이터 부족.

⑩ 개선 도구의 활용 방법 미숙.

식스 시그마 성공의 장애요인

① 금전적 이득

② 최고경영자의 끊임없는 지원과 열의

③ 품질향상을 위한 ‘정량적 접근방식’ 및 훈련을 통한 품질향상정책

④ 고객의 요구를 이해하고 충족시키는 데 중점

⑤ 올바른 프로젝트를 올바른 사람이 올바른 도구를 사용하여 수행

⑥ 6시그마를 일상적 경영활동에 적용했기 때문

⑦ 그 외 다른 성공요인

- 사내 데이터 시스템의 구축 - 협력업체의 도움

식스 시그마 성공의 성공요인

• 데이터의 정직성 여부

• 부가가치 없는 프로세스 제거의 비현실성

• 사내 정보시스템의 미비

• 유행만을 쫓아가는 경영방식

• 부서 간 및 개인 간 사내 커뮤니케이션의 부족

• 좋은 상품을 만들기 위한 구조조정에 대해서는 무관심

• 현장에 맞지 않는 교육 + 극히 수동적인 수강생

3. 식스 시그마의 개선점

• 기본은 시시하다고 여김

• 정량화에 익숙치 않음

• 리더십의 부재.

• 기업에서 통계전문가의 확보가 이루어져 있지 않음

• 사소한 것에 무관심

• 기업의 도덕심 결여

• 당장의 이익만을 생각하는 조급성

식스 시그마의 개선점

• 환경에 맞춘 6시그마 구현

- 미국에서 넘어온 6시그마를 우리의 환경에 맞게 적응

• 기존 품질경영과의 조화 필요

• 6시그마가 만병통치약은 아님

- 모든 기업을 치유할 수 있는 품질경영기법은 없음 -고급경영기법일수록 기업이 근본적으로 갖추어야 할 조건이 많음.

식스 시그마의 과제 및 대안