③ 경영 및 연구팀(Management and Scientific Team) ④ 비즈니스 모델(Business Model)
⑤ 자본 구조(Deal Structure and Capitalization) ⑥ 금융조달계획(Financial Public Relation Plan) ⑦ 기술적 분석(Technical Analysis)
⑧ 회수전략(Exit Strategy)
○ 지적재산권 가치, 시장관점에서 평가해야
특허 등 지적재산권을 평가함에 있어서 그 과학적 가치보다는 산업 및 시장 의 경제적 가치가 훨씬 중요하다. 아울러 신기술이 새로운 시장의 형성에 성공 한다 할지라도 수익률이나 진입장벽 여부 등이 검토되지 않으면 올바른 평가 가 이루어졌다고 보기 힘들다. 또한 고객과 구매자의 성향, 경쟁자의 대응 등 도 주요한 변수이다. 아주 혁신적인 기술이 개발되었음에도 불구하고 이러한 변수들 중 하나라도 문제가 되면 사업화하지 말고 시장이 무르익기를 기다려 야 할 것이다.
Ⅳ. 나노기술 투자와 비즈니스 전략 65
나노기술 사업화도 이와 별반 다를 바 없이 특허 등 지적재산권에 기반을 둔 초기단계의 나노기술 신생기업이 시장에서 성공하기 위해서는 막대한 돈과 시 간, 그리고 경쟁이라는 죽음의 계곡을 넘어야 한다.
○ 전략적 파트너쉽: 기업공개(IPO) 보다는 M&A
나노기술 기반의 신생기업이 과학과 기술로부터 제품과 시장 사이에 존재하 는 죽음의 계곡을 넘는데 가장 효율적인 방법은 전략적 파트너쉽을 활용하는 것이다. 미국 다수존슨 지표에 포함된 대기업의 30%가 나노기술 전문기업과의 파트너쉽을 발표했다. 아울러, 나노기술 리딩기업 68개사 중 28%가 다우존슨 대기업과의 파트너쉽을 가지고 있는 것으로 나타나고 있다.23)
전략적 파트너쉽에는 기술과 생산공유, 공동 마케팅, 인수합병(M&A), 직접 투자, 기타 시장정보 공유 등 여러 가지 방안이 있을 수 있다. 어떤 형태의 전 략적 파트너쉽을 구축할 것인가는 기업규모나 분야에 따라 달라질 것이다.
전략적 파트너쉽의 대표적인 경우가 M&A 방식이다. 나노기술 특허 등 지 적재산권에 기반을 둔 신생 벤처기업들은 지속적으로 벤처캐피탈 자금을 유치 할 만한 비즈니스 모델을 갖추지 못한 경우가 많다. 따라서 IT 기업들이 주로 활용한 기업공개(IPO: Initial Public Opening)보다는 M&A 방식을 통해 자금 을 조달하고 초기 투자자금을 회수하는 경우가 더욱 많고 향후에도 많을 것으 로 예상되고 있다.24) [그림 4-3]은 보편적인 기술 벤처투자의 흐름 (Investment Supply Chain)을 보여준다. 여기서 나노기술에 투자한 엔젤이나 벤처캐피탈이 투자은행 등 기관투자자들의 투자를 유치하는 것보다는 대기업 과의 M&A 루트를 이용할 가능성이 크다는 것이다.
23) Lux Research사의 The Nanotech Report 2004 참조
24) Lux Research사는 향후 3～5년간 5배 이상 증가할 것으로 보고 있음(The Nanotech Report 2004)
[그림 4-3] 투자 흐름도(Investment Supply Chain)
○ 벤처기업 입장에서 전략적 파트너쉽의 장단점
전략적 파트너쉽은 대기업간, 대기업과 벤처기업간, 그리고 벤처기업간에 다 양하게 이루어지고 있지만 보편적으로는 벤처기업과 대기업간 협력이 많이 이 루어지고 있다. 아직 시장에 자리를 잡지 못한 신생 벤처기업은 대기업 등과의 전략적 협력 관계를 유지함으로써 다음과 같은 이점을 얻을 수 있다.
- 전략적 파트너인 대기업 등으로부터 장기간에 걸친 재정적 지원 - 관련 산업에 관한 폭넓은 정보
- 핵심 시장과 고객에 대한 접근성 - 빠른 시일에 정통성 및 지명도 확보
- 제품을 적기에 시장에 출시할 수 있는 능력 등
그러나 이러한 이점에도 불구하고 대기업과의 전략적 파트너쉽은 다음 사항 을 유의하여야 할 것이다.
- 현재 가지고 있거나 미래 생길 지적재산권을 누가 소유할 것인가 - 제휴 파트너로부터 특정시장에 대한 접근이 금지될 가능성
- 대기업의 관료적 업무처리로 인해 기동성이 저하 될 가능성 - 파트너의 지속적 관여로 자체 통제력이나 이정표가 상실될 경우 - 기업공개(IPO)에 성공했을 때에 비해 적은 금전적 이익 등
Ⅳ. 나노기술 투자와 비즈니스 전략 67
○ 대기업 입장에서 전략적 파트너쉽의 장단점
아울러 전략적 파트너쉽은 벤처기업뿐만 아니라 대기업의 입장에서도 여러 가지 이점이 있다. 일례로 IT분야이긴 하지만 Sisco Systems의 경우 1999년부 터 2004년까지 60여개의 신생 벤처기업을 M&A하였는데, 인수목적이 벤처기 업이 가지고 있는 기술을 활용하려는 것도 있지만 그 기술이 시장에 사업화 되 지 않도록 하려는 목적으로 이루어진 것도 많다. 대기업의 입장에서 전략적 파 트너쉽으로 얻을 수 있는 이점들을 나열해 보면 다음과 같다.
- 내부 R&D로 인한 시간, 비용 등 절약
- R&D와 기존 제품라인과 연계함으로써 시너지 효과 창출 - 로열티, 제조, 지분 평가 등을 통한 새로운 수익 창출 - 고성장 시장을 선점하는 효과
- 새로운 비즈니스 관계형성
그러나 마찬가지로 대기업도 벤처기업과의 M&A 등 전략적 파트너쉽을 형 성했을 때 다음 사항을 유의해야 할 것이다.
- 벤처기업 종업원이나 경영층과의 문화적 충돌 가능성 - 자본, 브랜드, 개인적 신용의 위기 가능성
- 외부 R&D에 지출한 자본의 기회비용
- 종업원들이 외부기술을 경시하는 NIH(Not Invented Here) 경향 - 기존 제품라인 및 경영진, 그리고 기존 파트너와 이익 충돌
○ 전략적 파트너쉽을 형성하기 6단계 과정
전략적 파트너쉽을 형성하는 방식이나 절차는 회사마다 다르고 상황에 따라 다른 접근방식을 활용해야 할 것이다. 그러나 벤처기업이 가장 보편적으로 고 려해야 될 6단계의 과정을 나노기술 전문 벤처캐피탈리스트 Darrell Brookstein 은 다음과 같이 제시하고 있다.
- 이상적인 파트너 리스트를 만들어라
- 대상 조직의 기술 및 경영관련 핵심인사를 파악하여 접촉해라 - 파트너쉽 대상 후보자들에게 파트너쉽 비전을 제시하라
- 개인적으로 방문해 수익창출, 비용절감 등 이점을 설명하라 - 지적재산권 귀속 문제 등 상호 충돌되는 여러 난관을 극복해라 - 정기적 미팅 등을 통해 파트너쉽을 관리하라
이상과 같은 과정을 통해 전략적 파트너쉽을 성공적으로 형성해 기술사업화 라는 죽음의 계곡을 넘었을 경우, 1990년 초기단계에 시작한 인터넷기업들이 경험했던 황금기를 나노기술 기반 벤처기업들도 경험할 가능성이 크다 할 것 이다.