1) 이직의 요인
직무만족과 이직율(turnover)은 일반적으로 역관계를 보이고 있다. 즉 직무 만족이 높은 사람은 직장을 그만둘 가능성이 적다는 것을 의미한다. 그러나 이 관계의 강도는 조직이나 시점에 따라 다를 수가 있다.
우리나라 기업의 이직율은 월평균 6% 내지 7%의 높은 율을 나타내고 있으 며 이는 연간 70∼80%에 이르고 있음을 나타내는 것이다. 근무년수별로는 전 산업에 있어 입사 후 1년 미만자의 이직율이 55.4%이고, 1년 이상 2년 미만자
46) J. L. Price, op. cit., p. 9.
는 31.3%이어서, 이직한 종업원의 86.7%가 2년 미만에 직장을 옮긴다는 뜻이 된다.47)
과도한 이직율이 조직유효성을 저하시킬 때 기업은 우선 이직원인을 규명하 여 이를 개선함으로써 이직율을 낮출 수 있다. 아래에서는 이직의 원인을 외부 환경요인, 조직전체요인, 작업환경요인, 직무내용요인, 개인요인으로 구분하여 살펴본다.
(1) 외부환경요인
종업원 개인이 어떤 이유에서든 기업에 대해 불만을 갖고 있을 때 이 불만 이 이직으로 연결되는 데에는 당시의 노동시장의 환경이 결정적 역할을 한다.
즉 이직의도를 가진 종업원이 이직을 결정하는 데에는 “그가 선택할 수 있는 조직의 수”가 영향을 미친다는 것이다. 실업률이 매우 높은 노동시장의 상황에 서는 종업원이 설사 기업에 불만을 갖고 있다하더라도 이직을 선택하는 데는 상당한 위험부담이 따르게 된다.
(2) 조직전체요인
조직전체요인은 작업집단과 가까운 외부의 사람들이나 사건에 의해 기본적 으로 결정되는 임금 및 승진정책, 그리고 조직의 규모 등 개인에게 영향을 미 치는 변수들을 의미한다.
조직의 규모와 이직율과의 관계는 비교적 일정한 것으로나 타나고 있다. 즉 조직의 규모가 크다고 하여 작은 규모의 경우보다 이직율이 높은 것은 아니다.
그러나 이것은 이론적인 면에서 설명되고 있는 것이며 경험적인 자료에 의한 충분한 근거를 제시하고 있지는 못한다.48)
(3) 직무내용요인
47) 한국경영자총협회, 「노동경제연감」, 1981, p. 99.
48) Lyman W. Porter and Richard M. Steers, “Organizational Work and Personnel Factors in Employee Turnover and Absenteeism,” in Contemporary Problems in Personnel, rev. ed. by W. Clay Hamner and Frank L. Schmidt (Chicago : St.
Chicago: St. Clair Press, 1977), p. 367.
종업원이 현재 수행하고 있는 직무가 어떻게 설계되어 있느냐는 이직과 매 우 중요한 관련을 갖게된다. 특히 지나친 직무전문화로 인한 일상 작업생활에 서의 단조로움, 권태감, 작업에 대한 의미상실 등은 작업자에게 직무스트레스 내지 소외감을 가져다 주어 이것이 이직으로 연결되는 것이다. 뿐만 아니라 작 업량이 많아 정신적, 육체적으로 견디기 어렵다든지, 직무수행에 있어서 자율 성(autonomy)이 매우 낮거나 역할 모호성(role ambiguity)이 높을 경우 이직율 이 높아지게 된다.49)
(4) 작업환경요인
이직에 영향을 주는 작업환경요인으로는 감독자의 스타일, 작업단위의 크기, 동료집단과의 상호작용의 성격 등 셋으로 나누어 살펴볼 수 있다.50)
① 감독자스타일, 즉 종업원과 감독자와의 인간관계에 대한 만족의 정도, 인 정이나 피드백의 유무, 감독자의 경험 등이 종업원에게 이직 영향변수로 작용 하게 된다.
② 작업단위의 크기는 육체노동 종사자와의 상관관계가 크다. 그러나 관리․
사무직에 대한 영향은 뚜렷이 설명하기 어렵다.
③ 이직과 동료에 대한 만족도와의 관계에 대한 결론은 보편적인 것은 아니 지만 잠재적인 중요성을 보여주고 있다. 다시 말하면 동료에 대한 불만족은 조 직의 이탈원인으로서 간과할 수 없는 요인이 이라는 것이다.
(5) 개인요인
이직과 관련되는 개인특성요인은 종업원이 연령, 근속연수, 가족부양 책임, 교육정도 등이 있다. 이직과 연령은 매우 높은 부정적 관계가 있는데 이것은 젊은 종업원의 이직율이 나이 많은 종업원의 이직율 보다 훨씬 높다는 것을 의미한다. 종업원의 근속연수 역시 이직에 애해 연령과 유사한 경향을 보여 주 고 있다. 또한 부양가족수가 적을수록 그리고 교육수준이 높을수록 이직율이 높게 나타난다. 또한 개인특성이 극단적일수록 조직을 떠나려는 성향이 커지게
49) 박경규, 전게서, p. 553.
50) 신유근, 「인사관리」, (경문사, 1987), p. 546.
된다.51)
2) 이직의 효과
이직에 대해서는 2가지 상반된 견해가 있다. 하나는 이직이란 좋은 현상이며 바람직하다는 긍정적인 입장이고, 다른 하나는 그 반대로 이직은 나쁜 현상이 며 불안을 초래케 한다는 부정적인 입장이다. 전자는 국민 경제적인 거시적인 태도에서 후자는 기업 경영적인 미시적인 태도에서 연유된다고도 할 수 있다.
경제와 사회가 발전함에 따라 노동의 기회가 많을 때 이직이 두드러지게 나타 난다. 이직은 고용의 증대․노동시장이 확대의 결과로도 파악될 수도 있다. 뿐 만 아니라 사회이동이 활발히 이루어지는 동태사회의 모습이라 할 수 있다. 이 와는 반대로 이직은 경영의 안정과 산업평화 유지에 혼란을 자아내기 때문에 이를 막아야 한다는 입장이 있다.
물론 거시적인 입장에서도 이직은 항상 바람직하다고 볼 수 없다. 왜냐하면 사회불안과 산업평화, 나아가서는 국제 경쟁력 약화라는 마이너스적인 면이 있 기 때문이다. 또한 미시적인 입장에서도 적당한 이직은 경영조직체 강화를 위 해 통풍(ventilation) 작용을 한다.52)
Mobeley(1982)는 이직에 따른 효과를 조직, 이직자, 잔류자의 입장에서 긍정 적인 효과와 부정적인 효과를 <표 2-4>와 같이 요약하였다.53)
51) 신유근, 「인사관리」, (경문사, 1987), pp. 548∼549.
52) 최종태, 「인사관리」, (박영사, 1985), pp. 517∼518.
53) 박경규, 「인사관리」, (홍문사, 2001), p. 548.
<표 2-4> 자발적 이직의 효과
the relationship between behavioral intentions and employee turnover,”
Journal of Applied Psychology(Vol. 69, No. 4, 1984), pp. 673-686.