텔레세일즈의 시작은 CRM의 고객세분화라 할 수 있다. K사의 주된 고객 세분화 방식 은 매출액과 TEU당 평균공헌이익 두 가지를 기준으로 분류하고 있다. 매출액 기준 세 분화를 R(Revenue)이라 지칭하고, TEU당 평균 공헌이익을 S (Specialty)라 지칭하여 각각 3등급으로 구분하여 의사결정 및 마케팅 활동에 참고하고 있다. 공헌이익이란 회
계용어로 판매수량의 변화에 따라 변동되는‘총수익과 총변동비의 차이 (공헌이익 = 매출액-변동비)’로 고정비를 회수하고 이익을 획득하는데 공헌하는 이익을 뜻하며, 현재 공헌이익을 기준으로 고객을 세분화하는 방식이 일반화 되어 고객의 기여도를 판 단하는 주요 기준으로 활용되어 지고 있다.
그러나 아직은 주로 매출액 기준으로 분류된 등급을 우선시 보고 TEU당 평균 공헌이 익을 참고로 활용하는 방식이 실무적으로 활용되고 있으며, 텔레세일즈 대상 고객의 경우 처음 도입 시 <그림 3-3>에서 확인되는 R3S3등급만 대상으로 시행이 되었으나, 점차적으로 대상고객군이 확대가 되어 대상 고객 군이 R3S2 등급과 R2S3 등급의 일부 고객까지 추가 확대된 상황이다. 향후 BI 의 실무적인 영역이 확대가 되면 될수록 텔 레 세일즈는 비대면영업(온라인 세일즈)과 더불어 대상 고객군의 범위를 계속해서 늘 려 나갈 수 있을 것으로 전망하고 있다.
<그림 3-3＞ K사의 고객 세분화 기준
자료: K사 내부 자료
K사의 텔레세일즈의 최초 도입 목적은 단순 업무적인 부분은 e-서비스를 통해 업무 자체를 흡수 시키고 잠재화주 및 이탈화주에 대한 관리에 집중하기 위함이였다. 텔레 세일즈 조직을 구성하여 2014년 1월부터 비교적 서비스 품질이 단순한 한/일 컨테이너 운송 구간부터 시행이 되었으며, 2016년 3월 경 부터는 전면적으로 확대시행이 되었 다. 텔레세일즈는 기존 콜센터 개념 보다 적극적인 개념으로 볼 수 있으며, 텔레세일 즈 결과를 바탕으로 가능성을 확인한 후 온라인 세일즈 (Online Sales)까지 확대 시행 되어 진행 중이다. 텔레세일즈가 도입, 진행되고 시행착오를 거치면서 지속적으로 업 그레이드된 결과 전화 Contact를 통한 서비스 안내 및 운임 견적만으로도 소량의 신규 물량 집하가 가능하였으며, K사와의 거래 의지가 없었던 신규 화주 발굴 및 서비스 홍 보가 가능하게 되었다. 또한 Contact Point 전파를 통한 지속적인 서비스 및 운임 문 의가 증가되었으며, 화주 측이 제공하는 정보를 통해 마켓 운임 및 타사 정보의 취득 또한 가능하게 되었고, 실적은 있으나 관리되지 못했던 화주의 타사 누수가 방지되는 효과를 보았다.
그러나 이러한 텔레세일즈를 통해 문제점 또한 분명하게 드러나게 된다. 전략이 부재 된 단순 GUIDE LINE 운임 수준으로는 많은 물량의 집하에 한계가 있었으며, 경쟁사를 꾸준히 거래하였던 거래 업체의 경우 선사 변경을 매우 꺼리는 경우가 많았고, 신규 거래처가 증가할수록 전화 응대 외에 업무적 부담이 계속해서 증가되고, 세일즈 본연 의 업무 보다는 기존의 업무 보조적인 콜센터 업무영역으로 서비스가 연결이 많이 되 었다. 텔레세일즈 담당자의 짧은 경험으로 인한 신속한 화주 응대 또한 제한이 많았 다.
하지만 시행착오를 겪으면서 문제점을 극복하기 위한 개선 노력 또한 지속하였다. 선 택과 집중의 전략, 즉 대형화주 중심으로 영업사원을 지정하여 영업을 강화하고, 중소 형 화주 중심으로 텔레세일즈 영업을 집중하는 방식을 지향하고, 거래 증가 업체는 필 요시 판단하여 담당 영업사원을 지정하여 관리를 강화하였다. GUIDE LINE 운임 역시 보다 합리적 기준으로 텔레세일즈 담당자의 권한영역이 확대되어 운임 경쟁력도 지속
향상되고, 지속적인 내부 교육을 통해 업무 응대 개선을 괴하였고, 다양한 평가 지표 도입으로 인센티브제도를 도입하여 시행 후 3년이 지난 이후에는 전체 한국향발 실적 의 3% 이상의 비율을 진행하고 있다. 이러한 텔레세일즈의 개념은 온라인 세일즈(비대 면 영업) 시행으로 확대되어 진행 중에 있다.