5.3 리엔지니어링의 진전과 아웃소싱
5.3.2 아웃소싱의 진전
리엔지니어링의 추진에는 정보기술의 효과적인 활용이 불가피한 경우가 많다 9). 그러나, [표5-2]에 나타낸 바와 같이 필요로 하는 정보기술은 일반적으로 다방면 에 걸쳐있는 경우가 많으며, 더구나 고도의 기술력, 다량의 요원 투입, 고액의 설 비투자 등이 필요해져, 자사만으로는 이에 대응할 수 없는 경우가 있다. 또한, 가 령 자사에서 모두 조달할 수 있다고 해도, 그것이 인적자원의 효율적 배분, IS경비 의 배분 등의 측면에서 과연 최선의 방책인지에 대해서는 단언할 수 없는 경우가 있다. 리엔지니어링의 추진에 수반하여 여러 가지 이유로 정보 시스템의 일부 또 는 상당 부분의 아웃소싱이 이루어지는 경우가 많다. 그런 점에서, 리엔지니어링 추진에 수반되는 아웃소싱의 촉진요인을 분석해 보는 것은 의미가 있다고 하겠다.
[표5-1]에 나타낸 변혁의 수준에 의거하여, 변혁에 따르는 문제점 및 아웃소싱에 대 한 기대를 정리하면 [표5-3]과 같다. [표5-3]에 나타낸「변혁에 따르는 문제점」은 [표5-1]에서 제시한 新패러다임을 실현하는데 필요한 정보기술이 적절한 수준으로, 적시에 가장 염가로 얻을 수 있는가로 집약할 수 있다. 즉, [표5-2]에 정리한 네트 워크에 의한 분산 통합화, 멀티미디어, 소프트웨어 생산성 향상이 실현될 수 있는지 여부가 문제가 된다. 그것이 자사내에서 불가능한 경우는「아웃소싱에 대한 기대」
에 기술한 바와 같이 외부의 조직에 그 기능을 의존해야만 한다.
(2) 아웃소싱의 대상영역
[표5-3]의「아웃소싱에 대한 기대」에 나타낸 각 항목을 실현하기 위해서는 당연 히 Vendor 등 외부기관과의 제휴가 필요하게 되지만, 현실적으로 아웃소싱이 가 능한 영역은 어느 부분인지를 고려해 보아야 한다.
[표5-3] 아웃소싱의 기대
변혁의 수준 변혁에 수반하는 문제점 아웃소싱의 기대
1 고생산성 팀
1. 기간系(주요) 시스템의 개선이 곤란 하고 또한 고정비가 높다.
2. 오퍼레이터 수배 등의 정형적업무 처리에 대부분의 노력을 허비하고 변혁이 곤란
1. IT관련 자산의 매각에 의거 고정비 삭감
2. 정형적 업무처리의 외부위탁에 의 거 IS요원의 업무내용 개선
2 통합화조직
1. 네트워크化에 수반하는 기술력의 자사내 확보가 곤란하다
2. 필요한 IT 전부를 자사내로 확보하 는 것은 경제적이지 못하다
1. 네트워크 관련한 고도기술을 외부 로부터 확보한다
2. 원격지의 사업소와의 네트워크化 등을 Vendor에 의존하고 실현한다
3 외부제휴기업
1. 네트워크化에 필요한 설비, 프로토 콜의 대응 등을 사내밖에 대응하는 것은 비현실적이다
2. 유연한 시스템을 만들기 어렵다
1. VAN업자의 설비, 기술을 활용하고 외부제휴의 실현을 꾀한다
2. 컴퓨터 메이커, 컨설팅 등의 노하우 를 활용한다
CSC사의 부사장 K. Y. Wang(1993년)은 Y축에 정보기술에 의한 부가가치, X축 에 기밀성을 교차시킨 그림을 제시하고, 그 평면상에서 원점에 가까운 부분, 즉 기밀성이 낮고, 정보기술에 의한 부가가치가 낮은 영역이 아웃소싱에 적합하며, 기밀성이 높고 정보기술의 부가가치가 높은 영역은 인소싱으로 처리해야 한다고 주장한다 [13]11). 나아가 어느 쪽에도 속하지 않는 중간영역은 Gray Zone으로, 향 후의 상황에 따라서는 아웃소싱이 진전할 가능성이 있다고 지적하고 있다.(그림 1-7 참조). 한편, 같은 교차축에서도 Y축에 비용효율을 X축에 해당업무의 전략성 을 배치, 일반적으로는 전략적 가치가 낮고 효율이 낮은 영역(즉 원점에 가까운 부분)을 아웃소싱하고, 전략성이 높고, 효율이 높은 부분은 인소싱해야 한다는 지 적도 있다 [14]. 양자의 주장을 종합하면, 아웃소싱이 가능한 영역은 [그림5-1]과 같이 정리할 수 있다. 즉, 부가가치, 기밀성, 비용효율 및 전략성의 고저를 Y축에 업 무량을 X축에 놓으면, 정보시스템을 하변이 넓은 삼각형으로 표시할 수 있다.
그림에서 굵은 선으로 나타낸 평항사변형의 부분은 인소싱, 하변의 주변부분은 아 웃소싱으로 대응하는게 된다.
고
부가가치 기밀성
비용효율 전략성
저
[그림5-1] 아웃소싱의 개념
아웃소싱의 실시사례를 槪觀해 보면, 이에 해당하는 영역을 주대상으로 하고 있는 경우가 많지만, 그 중에는 오리코생명이나 am/pm의 사례와 같이 신규사업에 참 여하기 위해서 Gray Zone의 영역에 들어 가는 부분, 즉 자사에게 있어서 중요한 영역임에도 불구하고, 자사내에 정보시스템 혹은 정보기술의 노하우가 부족하기 때문에 아웃소싱으로 보완하려는 사례도 보인다.[15] 즉, [그림5-1]로 보면 평항사 변형을 반으로 잘라 아래 부분의 영역에서 아웃소싱을 시작했다는 점이 특징이다.
5.5.3 협력관계의 변화 - 전략적 제휴
리엔지니어링의 성패에 중요한 영향을 주는 정보기술을 유효 적절히 활용하기 위해서는
① 필요에 따라 최신의 정보기술을 지체없이 활용할 수 있을 것
② 환경의 변화에 즉응한 정보시스템을 제공할 수 있을 것 등이 필수의 조건이다.
그러기 위해서는
③ 저렴한 비용으로 정보 시스템을 운영할 수 있을 것
④ 정보시스템 요원이 정보시스템 운영에 따르는 정형적인 업무의 처리에 되도록 쫓기지 않고 정보전략의 기획, 입안에 관계할 수 있도록 할 것 등이 중요하다.
이러한 조건을 만족시키기 위해서는 예를 들면, 정형적인 컴퓨터 운영업무를 아웃소 싱하거나, 지역적으로 분산되어 있는 각 사업소간의 데이타 통신 [표5-3]에서 처럼
인소싱
아웃소싱 아웃소싱
「외부 제휴기업」을 실현하기 위해서, 데이타 통신을 Vendor에 의존하는 것도 고려하여야 할 것이다. 또한, 최신의 정보기술을 활용하기 위해서 Sl 업자나 해당 영역의 노하우를 갖고 있는 Vendor를 활용하는 것을 적극적으로 고려하지 않으면 안될 것이다. 리엔지니어링을 추진하기 위해서는 [표5-2]에서와 같이 정보기술의 일부 혹은 전부를 효율적으로 활용해야 하는데, 그러기 위해서는 자사에 부족한 정보기술이나 자사에서 조달해서는 경제적으로 맞지 않는 정보시스템의 아웃소싱 이 현실적으로는 필수적이다. 요컨대, 아웃소싱은 아래에서 나타내는 4항목처럼 종래의 고객 대 Vendor의 관계와는 다른「긴밀한 관계」의 수립이 필수적이라는 것을 나타내고 있다 [16]. 즉,
① 기술적 과제의 해결에서 겨영적 과제의 해결로
② 비용 절감에서 부가가치의 확대로
③ 기능 중심의 개선으로부터 경영 전체의 개선으로
④ 긴밀한 관계로부터 일체가 되는 파트너쉽으로 변화한다는 것이다.
5.4 아웃소싱의 영향
5.4.1 공동화와 정보기술의 확보 (1) 공동화의 촉진과 억제
이미 전항에서 지적한 것처럼 리엔지니어링의 추진으로 정보시스템 또는 정보기 술 공동화의 촉진은 불가피하지만, 공동화된 영역을 아웃소싱에 의해 보완이 가능 하다. 그러나, 아웃소싱에 의존한 영역의 부가가치가 높을수록 또는, 전략성이 높 을수록 다시 인소싱으로 전환하는 것은 사실상 매우 어렵다. 요컨대, 이러한 영역 은 일단 아웃소싱을 단행하면 반영구적으로 아웃소싱으로 처리할 각오가 필요하 게 된다. 요컨대, 아웃소싱으로 공동화의 구멍을 메울 수는 있지만, 이는 사실상 반영구적으로 아웃소싱에 의존한다는 것을 의미하고 있다.
(2) 자사에서 부족한 정보시스템 및 정보기술의 확보
오리코생명이나 Am/pm의 사례에서도 분명히 알 수 있는 것 처럼, 경영다각화 등 을 위해 자사에 없는 업계 노하우를 아웃소싱에 의해서 확보하는 경우가 있다. 이 경우 확보할 수 있는 노하우는 아무리 해도 "재탕"된 것이 중심이 되어 버린다.
그 때문에 가능한 한 빨리 업계 최고(Best-in-class)의 노하우를 획득하는 노력이 필요하다. 요컨대, 아웃소싱에 의해서 신규사업의 조기 안정화가 가능한 반면, 그 업계 최고의 노하우를 획득하기 위한 체제구축이 시급하게 된다.
5.4.2 경직화와 새로운 리엔지니어링의 필요성 (1) 운명공동체
리엔지니어링을 원활히 추진하기 위해서는 유효 적절한 정보기술의 활용이 필수 적이다. 정보기술의 유효 적절한 활용을 위해서는, 적당한 아웃소싱이 필요하다.
아웃소싱이 진전되면, Vendor와는「일체가 되는 관계」가 형성되어 운명공동체가 된다. 이에 따라, 정보시스템이나 정보기술의 공동화가 억제되는 한편, 공동화가 점점 더 진전되는 부분도 생긴다. Vendor와의 관계가 긴밀해진다고 해도, 다른 사 업체의 제휴인 이상, 의사 결정의 프로세스는 복잡하게 되어 경직화의 誘因이 될 지도 모른다. 한편, 리엔지니어링에 원활히 대응하려면, 필요로 하는 정보시스템이 나 정보기술이 복잡다기하게 되기 때문에, 아웃소싱을 포함하여 이들의 방향설정 이나 실현을 위한 노하우나 기술의 자사내 확보가 더욱 중요한 과제가 된다.13) 이 러한 체제가 확립되어 있지 않으면 환경의 변화에 유연히 대응할 수 없게 된다.
이런 점이 새로운 리엔지니어링을 필요로 하는 誘因이다.
5.5 결 론
리엔지니어링을 실현하기 위해서는 결과적으로 정보기술의 전략적 활용이 중요하 다. 리엔지니어링에 필요한 정보시스템 또는 정보기술을 확보하기 위해서는 적당 한 전략적 제휴를 전제로 한 아웃소싱이 불가피하다. 그러나, 아웃소싱은 정보시 스템 또는 정보기술의 공동화를 촉진 혹은 저해하는 작용을 하는 동시에, 정보시 스템의 환경변화에 대한 유연성을 손상할 가능성도 있다. 따라서, 아웃소싱은 리 엔지니어링을 촉진하면서 동시에 새로운 리엔지니어링을 필요로 하는 誘因이 될 수도 있다. 리엔지니어링의 촉진제로서 아웃소싱이 유효 적절히 실시되기 위해서 는 경영 각 계층에 응분의 정보 활용능력이 필요한 동시에, 파트너쉽 관계를 가지 는 Vendor와의 사이에 Relation 관리의 충실이 필수조건이 된다.
注
1) 본장의 기술은 花岡 菖「리엔지니어링과 아웃소싱」『오피스․오토메이션』Vol. 15, No 3, 4, 오피스 오토메이션학회, 1994년 10월호 원고에 있음. 그 것을 가감 수정함
2) 리엔진니어링은 Business Process Reengineering(BPR)과 동의어로 간주함
3) 1994/2/25, Motorolla University(시카고) Program Manager, Diane G. Prange로부터 청취함
4) DePaul의 Young 박사에 의하면 미국의 동부, 중부, 서부 등 지역에서의 리엔지니어링에 대한 생각하는 방식이 다르고 또한 기업에서는 리엔지니어링이라는 호칭과는 다르게 호칭을 사용경 우가 있음(1994년 2월24일, DePaul대학에서 조사)
5) 참고문헌[2]에 구라이나모델을 사용한 리엔지니어링과 정보기술의 관계에 대하여 논술하였음 6) 일본적 경영에 합치하는 리엔지니어링은 어떤가라고 하는 점이 문제이다. 그 점에 대해서는
종래로부터 종신고용, 연공서열 등 눈으로 보는 측면으로부터의 비교검증은 많은데 실제로는 눈으로 보기 어려운 의사결정의 메카니즘으로 커다란 문제가 있는 것으로 본다. 이미 1970년 대에 士方文一씨(1973)가 지적하였던 것에 따르면 일본 기업에서는 Plan, Do, See의 사이클이 뛰어나게 순환되지 않는다고 말하고 있다. 士方씨에 의하면「상층부가 분담해야할 일(목표)의 명확한 구별로, 상하 일치협력하고(대혼란을 일으키면서 상사가 해야할 일을 부하가 한다거나, 부하가해야할 일을 상사가 하면서 Do가 행해진다. (중략) 경력이 짧은 사람이 Plan을 수립한 다. 상사는 집행적인 안목으로 주문을 하는가? 그러나, 그 상사도 또한 그들 자신의 권한으로 는 결정할 수 없다. 거기에서 결재권을 가진사람 어디까지가 그러한 案을 올리고 그것이 Plan 으로서 되는 Do․Authorization으로 된다.」. 현재의 일본기업에서도 士方씨가 지적하는 행동양 식이 짙게 남아 있다. 미국에 있어서의 리엔지니어링의 사례나 개념을 그대로 일본에서 적용 하는 것은 위험하다
7) 이 들에 대해서는 R. 노란의 Stage 모델에 의거하고, 참고문헌[6]을 검토함 8) 이 들에 대해서는 구라이나 모델과 관련하여 의거하고, 참고문헌[6]을 검토함
9) 리엔지니어링 때문에 정보기술의 활용이 불가피한 조건으로 반드시 필요하지는 않음. 소규모 기업에 있어서 “匠”의 세계를 생업으로하는 기업에서는 정보기술을 하지 않는 리엔지니어링도 있을 수 있다.
10) 특별히 말하지 않는한 정보시스템의 아웃소싱을 단지 아웃소싱이라고 말한다.
11) 1993년 2월19일, 일본 오피스․오토메이션협회 訪美조사단에 동행하여 CSC에서 청취함 12) 일본기업에서는 기업 업적이 악화하는 때라도, 고용확보를 최중요과제로 생각한다에 있어 그
것 때문에 차선책으로서 일단 아웃소싱하는 업무를 인소싱으로 바꾸는 경우가 있다(참고문헌 [12], 113 Page)
13) 덧붙여서 코닥에서는 이 문제를 해결하기위해서 파트너쉽 5원칙을 설정하여 Relation관리를 하 고 있다.