(1) 임파워먼트와 변혁적 리더십과의 관계
리더십에 대한 최근 이론 중 비전을 제시하는 리더십이 변혁적 리더십인 것 으로 간주되고 있으며, 이 변혁적 리더십이 오늘날 임파워먼트에 가장 적합한 리더십일뿐더러 점점 더 불확실성이 높아지는 환경 하에서 효과성이 입증되는 리더십의 형태로 제시되고 있다. 실제로 많은 학자들이 변혁적 리더십이 가져 오는 핵심적인 효과가 임파워먼트라고 함으로써 주로 변혁적 리더십의 효과성 을 임파워먼트의 내용에 맞추고 있다. 따라서 변혁적 리더십은 임파워먼트에 가장 적합한 리더십 형태로 간주되고 있지만 그 실제적 효과성은 부분적으로 만 입증되고 있다. 이렇게 변혁적 리더십이 임파워먼트와 결부되는 필수적인 요소로 지적됨은 임파워먼트가 변혁이라는 의미를 이미 내포한 개념이기 때문 이다. Bennis 와 Nanus(1985)는 리더십의 가장 중요한 효과가 임파워먼트라고 하였으며, Yuk1(1994)은 리더십의 스타일 중 임파워먼트와 가장 밀접한 관련 을 맺고 있고, 임파워먼트에 영향을 많이 미치는 것으로서 변혁적 리더십을 주장하였다.
Conger와 Kanungo(1988)는 카리스마적 리더의 중요한 특성으로 그들의 비 전을 달성하기 위해 부하들을 임파워하는 능력으로 보고 있다. 그들은 임파워 먼트를 특히 중요하게 여기는 데 그 이유는 카리스마적 리더가 제시하는 비전 이 대부분 고결하고 성취하기 어렵기 때문이라는 것이며 부하들이 그들 자신 의 능력과 권력에 대한 확신이 설 때에만 리더의 비전이 갖고 있는 목적을 달 성할 수 있다고 믿기 때문이다. 또한 Vogot와 Murrel(1990)은 조직 구성원을 임파워먼트 시키지 전에 그 리더가 먼저 임파워먼트 되어 있어야 한다고 주장 하였다. 임파워먼트된 조직에서 리더의 역할은 조화, 통합, 촉진으로서 통제보 다는 하위자에게 격려, 도움을 주고, 문제해결자, 기술전문가, 지휘자의 역할보 다는 촉진자로서 적극적인 참여, 협동을 유도하는 것이라 하였다.
임파워먼트된 조직에서 관리자의 기본적인 역할은 문제해결자, 기술전문가, 지휘자가 된다는 것보다 촉진자 즉, 적극적인 참여, 협동, 다른 이들에게 특별 한 리더십 기술을 제공함으로 조직개발을 성장시키는 것이다.
Thomas와 Velthouse(1990)은 Conger와 Kanungo(1988)의 임파워먼트에 대 한 모델을 정교화시키는 과정과 임파워먼트를 부하들이 인지적으로 해석하는 과정에서 임파워먼트 지각에 영향을 주는 환경적인 요소들을 제시, 그중 변혁 적 리더십이 부하들의 지각에 매우 중요하다고 하였으며, 변혁적 리더십은 과
업평가에 있어서도 여러 요인에 중요한 역할을 한다고 하였다.
<표 2-8> 과업평가에 영향을 미치는 외부환경 변수 외부
환경변수
과업평가(task assessment) 영향력
(impact)
능력 (competence)
의미감 (meaningfuness)
선택 (choice) 리더십
-카리스마적 (House, 1977) -변혁적 (Bennis &
Nanus, 1985)
위임 (Leana, 1987)
직무설계 (Hackman &
Oldham) 보상 (Deci, 1975)
자료: Thomas, K, W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive element of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation.
Academy of Management Review, Vol. 15, p. 676
변혁적 리더들은 강력한 감정이입의 재능이 있다.(Burns, 1978). 변혁적 리더 들은 부하들에 대하여 높은 기대를 진솔하게 보여주는 것에 의하여 부하들의 자기효능감을 높여준다(Bandura, 1986). 불가능하게 보이는 과업들을 성취하게 하는 부하들의 고양된 노력과 능력은 바로 그들의 강화된 자기효능감에서 비 롯된 것이다. 변혁적 리더는 주로 대변하는 미래에 대한 명확한 비전에 주목 하고 있다. 거래적 리더들과 달리 변혁적 리더들은 구성원들간에 교환되고 협 상될 수 없는 가치, 즉 목적가치에 목표를 둔다, 변혁적 리더들은 그들의 부하 들은 한 차원 높은 도덕성의 수준으로 끌어올린다. 그러나, 수단가치에 대한 불충분한 관심은 목적자체를 희석시킬 수도 있다(Burns, 1978).
Conger & Kanungo(1988)는 여러 학자들의 견해를 종합하여 종업원을 임파 워시키는 리더십의 특성을 다음<표 2-9>과 같이 정리하였다.
<표 2-9> 임파워에 적합한 리더십의 특성
리더십 특성 근거
①종업원에게 높은 성과 기대를 동반한 신뢰감 표현
Burke, 1986; Conger, 1986 House, 1977; Neilsen, 1986
②종업원이 의사결정에 참여하도록 기회 를 장려함
Block, 1987; Burke, 1986 Kanter, 1979; Strauss, 1977
③관료적 제약에서 벗어나 자율성 보장 Block, 1987; Kanter
④영감적이고도 의미 있는 목표의 설정 Bennis & Nanus, 1985 Tichy & Devanna, 1986
종업원을 임파워시킨다는 것은 종업원들을 보는 리더의 시각이 신뢰에 기반 을 두고 있어야 한다는 것을 의미한다. 변혁적 리더십은 카리스마적 특성을 통하여 영감적이고도 기대이상의 목표를 설정하게 하고 개별배려와 지적자극 을 통해 종업원의 역량강화 및 신뢰성 증진 등을 달성하도록 한다.
또한 종업원들은 리더의 모델을 보고 대리 경험을 통해 스스로 리더와 같은 방법으로 행동할 수 있다는 자기효능감을 느끼게 되어 임파워먼트를 증진시킬 수 있다.(Avolio & Gibbons, 1988) Bandura(1997)은 심리적 차원에서 다른 사 람을 임파워시키는 수단으로 다음의 4가지를 들고 있다. 첫째는 긍정적으로 감정적 지원을 해주며, 둘째는 격려의 말과 긍정적인 권유를 한다. 셋째는 성 공적인 사람을 모델로 하며, 넷째는 실제로 주어진 과업을 성공적으로 숙달되 게 함으로써 구성원을 임파워시킨다.
Graham(1973)은 변혁적 리더십의 개별고려요인이 종업원들로 하여금 자신 의 업무능력에 대한 자기효능감(self-efficacy)을 증대시켜 조직성과를 증진시 킴으로서 리더의 업무수행을 성공적으로 이끈다고 주장하였다. 과거의 계층조 직에서 획일적인 업무관습만 고집하는 리더보다 조직내 구성원들의 창조적 발 상을 자극하는, 즉 기존의 업무수행 방식이나 관념을 재검토하게 하여 지적 자극을 가하는 리더들에 의해 종업원들은 자기효능감을 소유하게 되어 임파워 먼트가 증대된다.
Randolph(1995)는 10개 회사를 대상으로 한 실증연구에서 임파워먼트가 리
더십과 관련이 있음을 밝혀냈다. 리더는 종업원에게 정보를 제공하여 지적자 극과 신뢰를 형성함으로써 임파워먼트를 증대시킨다. Susan(1992)은 기업체 384명의 중간관리자를 대상으로 리더십과 임파워먼트 간의 관계를 검정한 결 과 변혁적, 거래적 리더십이 부하의 임파워먼트에 영향을 준다는 것을 실증하 였고, John(1995)은 군조직(18개조직 2596명)을 대상으로 한 연구에서 변혁적 리더십이 개인의 임파워먼트와 생산성, 조직몰입에 긍정적 영향을 미친다는 것을 입증한바 있다. 변혁적 리더십이 임파워먼트에 영향을 준다는 연구들은 상기 연구 내용들 외에서도 입증되고 있지만(Burke, 1996; House, 1988;
Block, 1987) 실제 효과성에 대한 실증 연구는 아직까지도 매우 제한적이며 추가적인 연구가 필요하다.
(2) 임파워먼트와 거래적 리더십과의 관계
Bass(1987)는 LMX(leader member exchange) 이론과 경로목표(path-goal)이 론 등을 거래적 리더십 차원에서 기술하였다. 이러한 차원에서 볼 때 리더 구 성원간의 사회교환 관계행위는 상호 거래에 의한 관계라고 할 수 있다. 연구 사례를 보면 Keller와 Dansereau(1995)는 사회교환 관계적 입장에서 리더십과 임파워먼트에 대한 연구를 실시하였다.
그는 임파워먼트를 부하들의 통제력에 대한 지각정도로 정의하였고, 리더는 내집단(in-group)에 속한 사람들에 대해서 부하들에게 자아가치(self-worth)를 높이도록, 의사결정에 있어 협상의 범위(negotiation latitude)등을 크게 허용해 줌으로써 부하에 대한 투자 차원에서의 거래를 한다고 하였다. 이에 상응하 여 부하는 자신이 통제력을 높게 지각함과 어울러 리더가 선호하는 것에 맞추 어 충성과 헌신, 성과를 달성하여, 상호 호혜적인 관계로 발전된다고 하였다.
반면 외집단(out-group)에 속한 부하들에게는 공식적인 관계차원에서 리더십 이 아닌 관리행위 만을 발휘한다고 하였다.