Ⅳ-1. 기업집단의 진로와 과제
1. 현황 및 전망
(1) 기업집단의 환경변화
￭ 재벌기구의 효율성 감소와 시장기능으로의 대체
◦ 종래 재벌이라는 지배구조(governance structure)는 시장기능이 취약한 한국에서 시장기능을 대체하는 기업시스템으로 작용
◦ IMF 위기 이후 시장기능을 활성화하는 각종 제도적 기반들 이 급속히 보완되고 있으며 재벌의 선단식 경영에 대한 감 시와 규제는 증가추세
- 과거의 선단식 체제, 즉 한 개의 우산 아래 종속적 계열사 의 통합경영 방식보다는 반독립적인 계열 네트워크의 연 합체로 발전할 것으로 전망
￭ 환경변화에 따른 기업집단의 변신
◦ 자본시장은 더 이상 대기업에 우호적이지 않으며 자본구조 가 취약한 기업은 불이익을 당할 수밖에 없음
- 대마불사 관행의 붕괴도 더 이상 기업규모가 자본시장에 서 유리한 요소가 아님을 입증
◦ 수입선다변화제도의 폐지, 실질적인 수입제한조치의 철폐 등 으로 국제경쟁력이 없는 사업은 장기적인 수익성 전망이 불 투명
◦ 기업경영권 시장 및 지배구조 변화로 지배주주(총수나 그 가 족)의 경영권 행사에 대한 내‧외부 감시가 더욱 엄격해질 것임
◦ 이런 관점에서 기업집단은 재무구조, 사업구조, 지배구조에 대한 근본적인 재구축이 필요
￭ 느슨한 기업체연합 혹은 느슨한 네트워크 집단으로 발전
◦ 총수의 명령형 위계구조보다 의사결정이 보다 독립적인 수 평적 기업간 네트워크 형태로 진화
◦ 그룹본부의 역할이 과거의 지휘본부(control tower) 역할이 아니라 실질적인 조정기구(coordinating office)로서 그룹 전 체의 전략적 의사결정에만 관여
- 그룹내 관계회사간에도 상호이익의 토대에서만 내부거래 가 성립되고, 과거처럼 지원성 내부거래는 점차 줄어들 것임
(2) 기업집단의 Slim화 지속
￭ 오너 분사(FBO, Family Buyout)
◦ 우선 그룹차원에서 위성그룹의 분가가 더욱 활발하게 이루 어질 것이며, 이는 지배주주 가족에 의한 위성그룹의 분가를 의미함
￭ 경영자 분사(MBO, Management Buyouts)
◦ 기업차원에서는 경영자의 독립이 보다 강조될 것이고, 이를 위해 경영자 분사제도를 폭넓게 활용
￭ 종업원 분사제도(EBO, Employee Buyouts)
◦ 기업내부의 사업부나 업무를 전략적으로 분사시켜 독립기업 으로 만드는 경우도 증가할 것임
￭ 외주(outsourcing)의 증가
◦ 다각화된 기업이나 사업을 수평적으로 분리하는 것 이외에 도 수직적으로 기능적으로 통합되어 있던 기능들 가운데 많 은 부분이 외부로 대체될 것임
◦ 최근 아웃소싱은 광고, 연구개발(R&D), 재무관리, 인사관리, 중간재 및 재료 조달, 총무기능까지도 외주대상이 되고 있음
2. 경쟁력 제고를 위한 기업의 과제 (1) 시장적 거래의 규모 확대
￭ 시장지향적 경영방식의 획기적 도입
◦ 그룹 내부에 ‘시장주의(marketism)’를 주입하여 그룹경영에 시장적 거래방식을 획기적으로 확대
◦ 그룹 내부에서도 현물시장(spot market)과 동일한 방식으로 거래가 이루어질 수 있음(예 : 소사장제도, 사내 컴퍼니제도, 사내 벤처제도 등)
(2) 구조조정 전문회사로서 그룹본부의 역할 증대
￭ 벤처캐피탈 회사나 구조조정 전문회사로서의 기능 확립
◦ 선단식 경영의 이점으로 인정되는 내부자본시장도 무제한적 으로 이용하면 위험하며 제한적으로 사용될 필요가 있음
◦ 기존 사업의 운영자금은 그룹본부에서 관장하기보다는 상업 은행이나 자본시장에 맡겨도 되며, 자본시장에서 자금지원을 받지 못하는 사업은 과감히 퇴출시켜야 함
(3) 지주회사체제로 전환
￭ 순환적 출자구조를 지주회사형태의 단순구조로 전환
◦ 외부투자자의 내부거래에 대한 우려 불식 및 회계투명성 제 고 가능
◦ 지주회사로의 전환은 기업구조조정 등 기업조직의 유연성 제고에 기여하나, 현 법규정하에서는 기존 기업집단의 지주 회사화가 크게 제약됨
(4) 계열사의 경영독립성 강화
￭ 그룹 본부는 사업 자회사의 일상적인 업무에 불관여
◦ 각 사업부(계열사)에는 실질적인 이익센터(profit center)로서 경영의 자율성을 보장하여 운영과 관련한 의사결정은 사업 부 단위로 이양하고, 그룹본부는 신규사업 진출, 부실사업 퇴출 같은 전략적 결정에만 관여
(5) 인센티브형 임금제도 도입
￭ 대기업들도 스톡옵션 등 이른바 인센티브형 임금체계를 과감히 도입
◦ 임직원들이 회사에 보다 헌신하고 몰입할 수 있는 즉, 대기 업의 문제인 대리인 비용을 줄일 수 있는 환경을 조성
◦ 대리인 비용을 줄이기 위해 가능한 기업의 위계구조를 단순 화하고 성과를 공정하게 평가할 수 있는 내부시스템 확립
(6) 재무관리의 기조 전환
￭ 위험사업 투자재원은 증자(equity issue)방식으로 조달
◦ 기업의 도산 가능성이 그 어느 때보다도 높아지고 있는 환경 을 감안하여 부채비율을 낮추려는 노력이 지속적으로 필요
◦ 위험투자를 하는 경우에는 장기적인 주식자금을 이용하는 것이 바람직하며, 차입을 바탕으로 고위험 투자를 감행하는 것은 재무이론과도 배치
(7) 세계적 수준의 기업지배구조 정착
￭세계수준의 기업공시제도와 지배구조의 모델을 발굴하여 계열사에 정착
◦ 선진적 지배구조의 정착이 선행되어야 재무구조조정이나 사 업구조조정의 순조로운 추진이 가능
◦ 경영투명성, 책임성, 주주가치 중시에 대한 투자자의 요구수 준을 충족하는 것은 매우 힘든 작업이나 이런 요구에 성공 적으로 대응할 수 있는 기업이라면 개방된 자본시장에서 무 제한적인 자본접근이 가능
Ⅳ-2. 한국 대기업집단의 경쟁력과 전략적 과제 : 성장과 효율의 조화
1. 현황과 문제점
(1) 사업부와 기업의 경쟁력
￭ 각 사업부의 경쟁력 결정요인
◦ 특정사업부가 영위하고 있는 산업의 구조적 매력도(structural attractiveness of an industry)
◦ 그 기업이 특정사업을 성공적으로 영위하기 위해 핵심적으 로 요구되는 자원과 능력의 보유정도
￭ 기업수준의 경쟁력 결정요인
◦ 각 사업부에서 핵심적으로 요구되는 자원과 능력 면에서 사 업부간 관련성
◦ 사업부간 자원공유 및 능력이전의 원활한 조정능력
(2) 1980년대 말 환경변화와 대기업집단의 경쟁력
￭ 사업부 경쟁력
◦ 국내외 공급의 증가로 거의 대부분의 산업이 수요초과에서 공급과잉의 상황으로 바뀜에 따라 각 산업의 구조적 매력도 가 현저히 저하
◦ 산업고유의 자원과 능력의 중요성은 높아지는 반면, 과거에 핵심요소였던 일반적 자원과 능력의 중요성은 낮아짐
￭ 기업수준의 경쟁력
◦ 핵심적인 자원 및 능력이 일반적인 것에서 산업고유의 자원 및 능력으로 바뀜으로써, 각 사업부간 새로이 요구되는 자원 및 능력 면에서 관련성 저하
◦ 과거의 핵심적 자원과 능력을 조정하는 데 효율적이던 중앙 집권적 체제는 새로운 자원 및 능력을 조정하기에 부적합
￭ 기업외적인 국가경제적 차원의 경쟁력 취약요인
◦ 자연자원의 부족으로 인해 가공산업국가로 생존할 수밖에
없는 구조적 제약과 이로 인한 원료수입과 제품수출에 따른 높은 물류비 부담
◦ 선진국 기업보다 3배 이상인 자본조달비용 부담
2. 향후 기업의 전략적 과제
(1) 전략적 혁신
￭ 동시에 보다 많은 가치를 창출하는 전략‧기획 수립
◦ 전략적 혁신이란 한 산업에서 지배적인 전략 또는 게임의 법 칙과는 다른 전략을 모색하는 것임
- 핵심자원과 능력 면에서 선진기업에 비해 현격한 격차를 보이는 한국기업으로서는 선진기업과 같은 전략으로서는 경쟁우위를 차지하기가 어려움
◦후발업체에서 선도기업으로 성공한 기업은 강한 자원이나 능 력, 또는 기술적 혁신에 의해 성공한 기업이 아니라 전략적 혁신을 통해 성공
- 이들 기업은 기존의 게임을 경쟁사보다 잘 수행하여 성공 한 기업이 아니라 다른 게임을 수행하여 경쟁사보다 많은 가치를 창출하는 데 성공
(2) 고부가가치 영역으로 이동
￭ 한국제품이 국제시장에서 싸구려 제품이라는 인식 극복
◦ 미래사업인 고부가가치 영역사업을 위해 요구되는 새로운
자원과 능력의 개발에 충분한 자금을 공급하기 위해서는 저 부가가치 영역에 속한 기존사업을 전략적으로 유지
￭ 미래사업과 기존사업의 일관성 유지를 위해 경영환경 변 화에 유연하게 대응하는 메트릭스 조직구조 도입
◦ 각 시장의 지역적 특성 반영, 그리고 사업 및 시장간 자원 및 능력의 이전을 위한 끊임없는 새로운 기업조직 창출과 경영의식 필요
(3) 적정다각화 전략
￭ 유행으로서의 다각화 탈피
◦ 명확한 외부환경 분석과 각 사업내용분석을 통한 잠재적 시 너지의 정도, 그리고 각 사업을 조정하여 시너지를 실현할 수 있는 경영능력을 고려하여 다각화 전략 수립
￭ 기업경영의 필수전략으로서 다각화
◦ 각 사업에서 핵심적으로 요구되는 자원과 능력이 관련이 있 어 사업간 자원공유(resource sharing)나 능력이전(capability or knowledge transfer)이 가능한, 즉 각 사업간 잠재적 시너 지가 극대화되는 다각화 추구
- 세계 초일류기업 중 상당수가 다각화된 기업이고 전문화 된 기업 중에서도 많은 성공적인 기업은 다각화를 통해 오늘에 이르고 있음
(4) 성장과 효율의 조화
￭ 단맛과 쓴맛(sweet and sour)의 조화로서 기업전략
◦ 한 기업의 지속적 경쟁우위는 효율성 향상을 통해 성장을 뒷 받침하고, 또한 성장을 통해 조직내 희망과 활력을 불어넣어 기존 사업의 효율성을 증대
◦ 성장이 가미되지 않은 효율성 일변도의 전략은 기업의 활기와 창의력을 약화‧고갈시킴으로써 기업의 장기적 생존을 저해
- 기업의 지속적 경쟁우위는 성장과 효율의 적절한 조화를 통해서 달성 가능
Ⅳ-3. 기업에 대한 사회적 기대와 사회적 책임의 실현
1. 문제제기 및 현황
(1) 사회적 책임의 근거 및 정의
￭ 사회적 책임의 근거
◦ 기업은 대주주만이 아니라 소액주주를 포함한 더 많은 여러 이해관계자의 이익제고에 기여해야 하며, 경제적 목적 외에 사회적‧인간적 가치의 실현에 공헌해야 한다는 것이 기업의 사회적 책임을 정의하는 출발점