<그림 2-2> 거래적 리더십 모델
2) 거래적 리더십의 구성요인
Bass(1985)는 거래적 리더십을 부하직원들에 대한 리더의 효과성 견지에서 구분하였으며, 자신이 개발한 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)를 이용한 요인분석과 반응할당분석을 통하여 거래적 리더십이 조건적 보상과 예 외 관리 등의 2개의 하위요인들로 구성되어 있음을 실증적으로 밝혀냈다. 이 러한 연구결과를 토대로 다음 <표 2-3>과 같이 거래적 리더십의 요인들을 제 시하였다.
하위
요인 내용
상황적 보상
리더는 구성원에게 무엇을 해야 구성원이 원하는 보상을 받을 수 있 는지 제시한다.
- 노력과 보상 교환 약속 - 성과 달성 시 보상 제공 - 성취 결과에 대해 인정
조건적 보상
구성원이 리더가 규정한 성과 수준을 달성하였을 경우 보상을 제공 한다.
- 성과 달성 원하는 것을 가질 수 있다는 믿음 제시 - 유형의 보상 : 승진, 임금 상승 등
- 무형의 보상 : 존경, 권한 이양, 신뢰, 몰입, 긍정적인 피드백 등 예외
관리
리더는 구성원이 부여받은 임무를 수행하고 적정한 시기에 적절한 비용으로 목표(임무)가 달성될 때까지 간섭하지 않는다.
<표 2-3> 거래적 리더십의 하위요인 및 내용
자료 : Bass, B. M.(1990), "From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share, The Vision" Organizational Dynamics, Winter, Vol.19, p.22.
(1) 상황적 보상
Bass(1985)는 상황적 보상이란 리더 본인이 규정한 사항에 부하직원들이 성 과를 달성하였을 때 그에 따른 보상을 제공한다는 것을 의미한다고 하였다.
다시 말해, 부하직원들이 보상을 받기 위해 무엇을 해야 하는지, 또한 처벌을 피하기 위해서는 어떠한 것을 해야 하는지에 대하여 부하직원들과 리더가 합 의를 이루어야 하는 것이다. 이러한 합의가 이루어지면 리더와 부하직원들은 정해진 목표를 달성하기 위해 상호 관련된 책임과 역할을 받아들이고 리더는 목표의 달성 결과에 대해 부하직원들에게 보상 또는 처벌을 행한다.
거래적 리더십을 발휘하는 리더는 업무를 수행하기 위해 그 업무를 어떻게 수행할 것인가에 대한 관심을 갖고 있으며, 업무를 수행하면서 보상과 처벌을 적절하게 분배하여 활용한다고 하였다(Bass, 1985). 비조건적인 거래를 제시하
는 리더보다 보상을 통해 부하직원들에게 목표를 제시하는 리더가 목표성과 수행에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.
(2) 조건적 보상
Bass(1990)는 리더가 정한 수준의 성과를 부하직원이 달성하였을 경우 보상 을 제공하는 것을 조건적 보상이라고 하였다. 조건적 보상은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 하나는 무형의 보상으로 존경, 권한 이양, 신뢰, 몰입, 긍정적 인 피드백 등과 유형의 보상으로는 승진, 임금 상승 등이 있다. 또 다른 하나 는 조건에 의한 처벌로서 합의된 기준에 미달되거나 품질이 수준 이하로 떨어 지는 것과 같이, 기준에 미흡한 경우 벌을 주는 것을 의미한다.
거래적 리더는 부하직원들을 업무에 몰입시켜 성과를 내도록 하기 위하여 노력한 만큼 본인이 원하는 것을 얻을 수 있다는 믿음을 주는데 노력한다. 잘 한 일에 대해서는 칭찬을 아끼지 않고 부하직원이 원하는 것이 있다면 항상 그것을 교환조건으로 제시하여 이들이 원하는 것을 얻기 위해 무엇을 해야 하 는지, 또는 처벌을 피하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대해 리더와 부하직원 이 합의를 이루게 된다. 이러한 합의가 이루어지면 리더는 목표달성 결과에 대해 부하직원들에게 보상을 지급하게 된다. 이러한 긍정적 강화와 부정적 강 화는 거래적 리더들이 부하직원들의 동기부여를 위한 과정에서 나타난다고 할 수 있다. 리더의 조건적 보상 행동은 리더가 많은 권한을 갖고 있고 부하직원 이 리더에게 원하는 것을 얻기 위해 의존하고 있다. 성과는 부하직원의 노력 에 의해 달성될 수 있으며 성과의 정도를 정확히 알 수 있는 경우에는 더욱 더 큰 효과를 얻을 수 있다.
(3) 예외 관리
거래적 리더십의 또 다른 측면은 예외 관리이다. 예외 관리는 많은 리더에 게 활용되고 있는 개념이다. 어떠한 상황에서 일이 잘못될 때에만 리더가 개 입하는 것을 말하는데, 고무적인 강화나 격려는 불필요하다. 리더는 오로지 원
칙과 처벌을 준수한다. 사례를 예로 들어 살펴보면, 예외 관리는 리더가 부하 직원들의 과업수행과정을 감시할 수 없거나 피드백을 할 수 없을 때 더욱 용 이하다고 할 수 있다. 리더는 부하직원들에게 알아서 진행하도록 모든 일을 위임하고 문제가 생겼을 때에만 관여하는 식의 관리를 임파워먼트로 착각하고 있다. 결국 부하직원들이 실수를 일으키지 않는 한 자유로운 환경에서 본인의 업무를 수행하게 한다는 것이다. 하지만 이러한 비유는 적절하지 않다. 위험감 수와 격려가 독려되는 긍정적, 지원적 환경은 임파워먼트의 핵심이 된다. 그러 나 이러한 환경은 예외 관리에서 비롯된 것이 아니다. 성과를 이루는데 성공 적인 거래적 관계에서 불구하고 부하직원들과의 이러한 교환과 거래에 치중하 는 독단적인 리더는 조직의 성과율을 떨어트리고, 부하직원들의 기대감을 떨 어트리게 됨으로써 비난 받는다.
예외 관리는 부하직원들과의 만족도와 성과에 도움이 되지 않거나 부정적인 영향을 미치고 있다. 거래적 계약은 부하직원들의 목표를 달성하도록 만드는 데 한계가 있다. 오히려 부하직원들은 단기간의 신속한 결과를 더욱 선호한다.