오늘날 기업을 둘러싼 기술 및 경제적 환경은 급변하고 있다. 이러한 환경변화에 企業經營管理의 核心領域인 人的資源管理도 환경에 맞는 새로운 옷으로 갈아입어야 한다. 우리나라 기업 및 정부도 이러한 대내외 변화에 맞추어 새로운 체제를 마련하고 이에 대해 效率的으로 管理하지 않으면 勞使共存共榮과 企業의 成長․發展을 기대하기 어렵다.
기업의 인적자원관리도 경쟁력 강화를 위한 기술축적과 노동의 인간화를 위한 능력개발 지향적이고 숙련형성 지향적인 체제로 바뀌어야 하는 것이다. 이를 위해서는 기업은
學習企業(learning firm : lernendes unternehmen)으로 전환되어야 한다. 학습기업이 되기 위해서는 기업을 움직이는 구성원이 학습능력을 갖추어야 함을 의미한다. 새로운 자질과 새로운 능력을 형성하지 않으면 구성원의 자기성장 발전은 물론 기업의 기술축적은 기대할 수 없을 뿐만 아니라 생존경쟁에서 살아남을 수 없는 것이다.
이러한 점에서 先進 産業國의 기업 인적자원관리 체제는 구성원의 성장발전과 기업의 성장발전을 위하여 能力開發指向的, 즉 熟練形成的 體制로 옷을 갈아 입고 있는 바이다.
이와 같이 오늘날 선진산업국들이 노무인사 체계의 변신을 가져오게 된 이유로서 앞에서 언급한 바 있듯이 기업환경변화, 특히 다음 3가지 경영여건의 변화를 들 수 있겠다.
첫째, 기술환경적 측면에서 볼 때, 生産技術의 自動化 및 성력화(省力化)는 多元的이며 柔軟的인 技能․技術人力을 절대적으로 요청하게 되었다는 점이다. 특히 공장자동화 및 정보기술의 급속한 변화는 현대기업에 있어서 새로운 자격의 기능․기술인력을 구조적으로 요청하게 되었고, 이는 앞으로 더욱 더 가속화되리라 예측되고 있다. 따라서 대부분의 기업들은 지금까지의 단기능 인력의 수요는 대폭 줄이고, 새로운 다기능 인력의 수요를 급격하게 요청하고 있다. 이에 부응하여 인적자원관리체계도 기업의 경쟁력 강화를 위해 직무 또는 年功 中心에서 숙련 또는 능력 중심인 소위, 技術과 資格中心으로 적극 변신하고 있는 실정이다.
둘째, 경제적 환경 측면에서 볼 때, 국제경제의 가속화와 高賃金化에 대응한 原價節減과 生産性 增大를 기할 수 있는 정예인력의 확보가 절실히 요청되었다는 점이다. 이에 따라 선진기업체들은 능력지향적이며, 기술지향적인 노무인사체계로의 전환을 서둘러 행하였던 것이다.
셋째, 사회적 환경 측면에서 볼 때, 오늘날과 같은 급변하는 不確實性 時代에서는 勞使葛藤과 對立을 解消하는 經營共同體 形成의 필요成이 절대적으로 요청되었다는 점이다. 즉 기업의 구성원들로 하여금 평생직장, 자기발전과 성장, 직장생활의 보람, 주인의식 등의 공동체 지향적 경영관리가 절실히 요청되었던 것이다.
이에 따라 종래 職務指向的 또는 年功指向的 賃金 및 昇進體系는 기업의 귀속감과 자기능력개발과 발전의 동기유발 계기를 적극적으롤 부여하지 못하였던 것이다. 따라서 能力開發과 資格을 기초로 한 소위 熟練資格을 중심으로 직급체계, 평가제도, 교육훈련시스템
등을 확립함으로써 자기성장발전을 기함과 동시에, 다른 한편 기능․기술축적을 촉진시킬 수 있다. 이런 관점에서 해당기업의 숙련자격지향적, 기술기능지향적 인적자원개발체계로 변신함으로써 구성원과 기업이 함께 성장, 발전할 수 있도록 선진산업국의 기업들은 서둘러서 熟練資格 내지 技術技能資格指向的 人事勞務管理體系로 변신을 행하였던 것이다.
오늘날 이상과 같은 급속한 기술․사회변화에 따른 기업조직, 특히 생산기능직 근로자의 작업조직이 새롭게 형성되지 않으면 안되겠고, 이를 성공적으로 수행할 수 있는
인적자원개발제도의 개선이 시급히 요청되고 있는 실정이다.
여기에 使用者는 종래 전통적인 資本指向的 經營의 사고에서 지나치게 단기 안목적인 이익목표를 위한 인건비절감의 노무인사제도 운영의 태도에서 벗어나서, 長期眼目的인 雇傭目標와
技術蓄積目標에 의한 기업성장 발전과 연계된 인적자원관리를 위한 적극적인 노력이 필요하다.
그러기 위해서는 경영자의 사고와 행동을 자본지향적 경영에서 인간지향적 경영 또는 노동지향적 경영으로 전환하는 노력이 필요하고, 여기에 종업원에게 좌절과 실망 대신에 희망과 기대, 성취동기를 일으킬 수 있는 노무인사제도의 확립을 위한 노력이 항상 필요하다.
마찬가지로 근로자와 노동조합은 기업의 人的資源開發制度를 勞動을 搾取하고 오로지 사용자들의 支配手段의 道具로 생각하는 태도에서 벗어나서 企業의 生存과 技術革新 및 雇傭機會의 擴大를 통한 勞使共存共榮의 기틀로서 보도록 하는 노력이 항상 필요하다.
아직도 일부에서는 이러한 숙련형성적 노무인사관리를 勞動强化, 혹은 勞動搾取로 오해하고 있는 자도 있다. 그러나 우리는 노동강화와 勞動開發을 혼동해서는 결코 안된다.
이를테면 다음<도표 38>에서 보는 바와 같이 노동능력은 개발시켜 주지 않고, 업무만 과다하게 부과할 때는 노동강화가 야기된다. 이는 결코 기업을 위해서도 바람직하지 못하다. 그러나 문제는 노동능력 개발을 사용자의 노동통제 내지 노동강화의 수단으로 몰아서 근로자로 하여금
능력개발의 욕구를 개발시키지 않고, 단순근로자 내지 단기능자로 머물도록 한다면 이는 勞動의 退化요, 勞動의 非人間化로 만드는 결과를 초래케 하는 것이다. 뿐만 아니라 기업은 생산성이 저하되어 경쟁에서 탈락하게 되고, 이는 곧 근로자의 생활터전인 일자리도 잃게 되는 결과를 초래케 하는 것이다.
우리는 다음 <도표 38>에서 제시한 바와 같이 勞動退化, 勞動强化 및 勞動開發의 개념을 냉철하게, 정확히 판단할 수 있어야 하겠다.
일반적으로 노동강화는 (2)번 등식과 같이 현 노동수행 능력수준이 10인데 비하여, 담당업무 수준을 15로 부과했을 때 발생한다. 즉, 현 노동수행능력보다 담당업무수준을 과하다하게 부과했을 때 일어난다. 그러나, (3)번 등식과 같이 노동의 능력수준을 개발시켜, 예컨대 50 수준으로 하고, 거기에 맞추어 높은수준의 담당업무를 수행토록 하는 노력은 노동개발이지 노동강화는 아닌 것이다. 따라서, (1)번 등식과 같이 낮은 능력수준인, 예컨대 1을 그대로 유지토록 하여 노동능력을 개발하는 것을 반대하고, 여기에 맞추어 계속 담당업무수준도 낮은 것을
요구한다면 이는 결국 노동퇴화를 초래케 하여 노사 공멸의 길을 자초하게 되는 것이다.
우리가 앞에서 제시한 人的資源管理, 즉 技術蓄積을 위한 숙련형성적 노무인사관리는 勞動의 人間化를 위한 勞動開發의 方向이지, 결코 노동의 비인간화로 연결지어지는 노동강화나 노동퇴화를 의미하지는 않는다.
<도표 38> 숙련형성적 인적자원관리의 방향
생각건대 能力開發的 熟練形成과 技術蓄積 指向의 人的資源管理는 노사이해 대립사항보다 勞使利害 共通事項이 그 어느 때보다도 많은 현시점에 있어서, 노동조합은 이를 노사의 대립적인 입장보다는 協力的인 入場에서 經營共同體 確立이 적극적 상호작용을 통하여 조합원 지위향상과 조합성장발전에 노력하는 전략을 필요로 한다.
우리나라도 노사 쌍방이 모두 단기적 안목인 파이(Pie) 배분적 입장에서 탈피해야 될 상황에 놓여 있다. 만일 노조가 구성원 만족성에만 입각한 임금인상만을, 사용자는 기업의 효율성에만 입각한 당기이익 도출만을 추구하게 되면 기업의 노사는 이해대립관계로만 이어지고 만다.
이제 長期的 眼目인 파이(Pie) 生成的 眼目에서 노조는 고용개발과 노동의 인간화의 입장에서, 사용자는 기능기술개발과 경쟁력강화의 입장에서 인력개발․인간성 회복 등 인적자원의 투자를 보다 적극적으로 추구함으로써 노사는 이해대립 관계보다는 이해공통관계로 이어지도록 하는 노사협력의 뒷받침이 필요하다.
또 오늘날 내부노동시장개발을 통한 인적자원개발에 政府의 적극적인 支援과 投資의 노력이 필요하다. 간혹 내부노동시장개발을 기업만의 책무로 규정지워 정부는 기업자율이라는 미명하에 방치하는 경우를 흔히 볼 수 있다. 기업의 내부노동시장개발이라 할지라도 정부가 이를
적극추진시키는 稅制․金融 등의 지원과 더불어 情報․技術의 제공을 수행하고 있는 것이 선진 산업국의 추세라 할 수 있는 바이다.
따라서 내부노동시장개발을 통한 기업인적자원개발에는 노사 양당사자 이외에 勞․使․政의 3 當事者(Tripartite) 協力에 의하여 적극 추진되어야 하는 바이다.