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마 틴틴 밀밀 스스 포포 (( MM aa rr tt ii nn MM ii ll ll ss pp aa uu gg hh ))
양도식 | 런던대학교(UCL) 도시계획학과 튜터 및 연구위원(인터뷰, 정리)
영남대학교 건축공학과를 졸업했다. 런던대학교(UCL) The Bartlett School of Architecture and Planning에서 건축디자인으로 석사학위를 받고, 도시설계∙계획분야로 박사학위를 취득하였다. 동 대학에서‘도시공간분석과 도시설계’과목을 가르치고 있으 며 연구위원(Reseach Fellow)으로 재직 중이다. 「영국의 권역별 계획과 자치구계획의 운영실태 연구」(2007, 서울시정개발연구 원 수탁과제) 연구책임을 맡았으며 West Kowloon Cultural Waterfront District Project in Hong Kong 도시설계 컨설턴트와 ODPM(Office of the Deputy Prime Minister) 연구원을 역임하기도 했다. 주요 논문은「포스트모던 도시수변공간의 문화적 사 용을 위한 도시설계과정 분석」(2006), 「포스트모던 연안도시수변공간에 대한 고찰: 문화공간 담론을 중심으로」(2006), 「문화공 간으로서 도시수변공간의 성공을 결정짓는 다섯 가지 도시디자인 요소에 대한 고찰」(2007) 등이 있다. 주요 관심영역은‘도시 문화수변공간 개발을 위한 도시설계이론’, ‘ 포스트모던 도시공간과 문화현상’, ‘ 도시디자인 지침서와 코드개발’, ‘한국형 어 볼티모어 Charles Centre-Inner Harbour 도시재생 프로그램 성공에 결정적인 역할을 한‘Charles Centre-Inner Harbour Management Corporation’의 대표이사를 역임(1965-1985)했다. 40회에 걸친 도시디자인과 개발 관련 국제적인 상(American Institute of Architects, The Urban Land Institute, International Real Estate Federation etc.)을 받았다. 국제 컨설팅 비즈 니스회사인‘Enterprise Development Company’에서 1985�2005년까지 회장과 부회장을 역임했으며 볼티모어의 성공적인 민관 협 력사례를 6개 대륙의 여러 도시에 컨설팅했다. 이외에도 미국 Urban Renewal Administration의 부국장, Institute of Baltimore Council 회장, 존스홉킨스대학 부동산협회의 자문위원 및 회장을 역임한 바 있다. 현재 The Urban Land Institute의 명예회원, 일간지 인 Baltimore Evening Sun의 도시 관련 컬럼니스트, 도시재생 관련 컨설턴트로 활동 중이다.
- interview
Millspaugh
Martin
양도식
▶ 양도식(이하‘양’): ‘볼티모어 신드롬’은 찰스센터도심항구관리회사 (Charles Centre-Inner Harbour Management Corporation: CCIHMC)의 주 도적인 역할과 리더십에서 비롯되었다고 생각합니다. 그리고 CCIHMC의 회 장과 대표이사로 1965년에서 1985년까지 재직하신 대표님께서는 누구보다도 그때의 상황을 잘 알고 계시리라 사료됩니다. CCIHMC에 대한 소개를 부탁드 립니다.
▶▶마틴 밀스포(이하‘밀스포’): CCIHMC는 볼티모어시와의 계약에 따라 시 를 대신하여 찰스센터(Charles Centre)와 도심항구(Inner Harbour)의 재개발 프로젝트를 관리하는 민간 기업이었습니다. 그리고 사업을 통해 발생하는 이윤 을 지자체에 넘기는 역할을 하였습니다. CCIHMC는 백화점의 대표이사로서 도심부 마스터플랜(Downtown Master Plan)을 작성하기 위해 민간기금을 조 성한 제퍼슨 밀러(J. Jefferson Miller)와 전직 볼티모어 저널리스트이자 워싱 턴 D.C(Washington D.C) 소재‘국가도시재생행정부’의 부위원을 역임한 제 가 설립하였습니다.
밀러와 저는 처음 1959년부터 1965년까지 민간 찰스센터 관리사무소를 통 해 찰스센터 프로젝트를 관리하였습니다. 1965년 볼티모어시가 우리에게 찰 스센터보다 8배 더 넓은 도심항구 프로젝트를 맡아줄 것을 요청하였습니다.
그래서 저와 밀러는 CCIHMC를 설립하게 되었습니다. 그 당시 밀러는 비상 임 회장(non-executive chairman)으로, 저는 CCIHMC의 대표이사와 회장으
마틴 밀스포:
볼티모어 신드롬,
성공적 도시재생을 위한 공식
양도식｜런던대학교(UCL) 도시계획학과 튜터 및 연구위원(인터뷰, 정리)
Martin Millspaugh
▶ Yang Do-Shik(‘Yang’): I think that the leadership of the Charles Centre-
Inner Harbour Management Corporation(CCIHMC) played a significant role in Baltimore Syndrome. You had been deeply involved in the CCIHMC between 1965 and 1985 as a Chief Executive. Could you explain about CCIHMC?
▶▶ Martin Millspaugh(‘Millspaugh’): CCIHMC was a private corporation
controlled by a contract with the municipality, under which it agreed to manage the Charles Center and Inner Harbor redevelopment projects on behalf of the City, and to turn any profits over to the municipality. It was created by J. Jefferson Miller, the department store executive who raised the private funds for the creation of a Downtown Master Plan, and Martin Millspaugh, a former Baltimore journalist who was previously Assistant Commisioner of the national Urban Renewal Administration in D.C.
Mr. Miller and Mr. Millspaugh first managed the Charles Center project from 1959 to 1965 as the private Charles Center Management Office, but when the City asked them in 1965 to also manage the much larger (eight times as much area) Inner Harbor project, they formed the Charles Center- Inner Harbor Management Corporation, with Mr. Miller as the non-executive Chairman and Mr. Millspaugh as the President and Chief Executive.
Martin Millspaugh:
Baltimore Syndrome: A Formula for
the Successful Urban Regeneration
로 임명되었습니다. CCIHMC는 자산이나 주식을 가지고 있지 않았으며, 3명의 이사로 구성된 이사 회는 1년에 한 번 점심시간에 개최되었습니다만 아무런 의결을 하지 않았습니다. 왜냐하면 회사설 립의 목적이 회사의 주고객인‘볼티모어 주택도시 개발위원회’를 통해 표출되는 시장과 시의회의 결 정들을 수행하는 것이었기 때문입니다.
▶양:대표님께서는 CCIHMC에서, 그리고 볼티모 어 도심항구 재생사업에서 어떠한 역할을 수행하였 는지요.
▶▶밀스포:저는 시소유의 CCIHMC 대표이사로 서 300에이커(약 1.2km2)에 해당되는 찰스센터와 도심항구지역의 재개발을 관리∙감독하였습니다.
밀러는 1970년 돌아가셨고 저는 볼티모어 항구재 생의 초기 마스터플랜이 거의 끝난 1985년에 사임 했습니다. 그때 당시 저는, 지금은 고인이 된 유명 한 도시개발가인 제임스 라우즈(James W.
Rouse)와 협력하여 볼티모어항구의 재생사례를 세계 여러 도시에 적용시키기 위한 노력을 막 시작 했습니다. 그 이후 CCIHMC는‘볼티모어개발공 사(Baltimore Development Corporation)’로 변 모하였고, 볼티모어시 전체의 신개발과 재개발을 관리하기 위해 아직도 시와 계약을 유지하고 있습 니다.
▶양:볼티모어항구의 수변공간 재생사업과정에서 상업적 용도보다는 공공용도에 비중을 두고 재생사 업을 할 수 있었던 비결은 무엇이었습니까?
▶▶밀스포:볼티모어항구의 초기 마스터플랜이 작
성되었을 때, 볼티모어시는 여느 미국 북동부의 도 시들처럼 급속도의 경제침체를 겪고 있었습니다.
따라서 민간의 상업적 개발에 대한 수요가 거의 없 었습니다. 이런 이유로 지방(Local), 주(State), 그 리고 연방정부(Federal)로부터 받은 펀드로 공공인 프라와 오픈 스페이스를 먼저 조성할 수 있었습니 다. 그러고 나서 지역에 기반을 둔 몇몇 기업들이 새로운 상업 프로젝트를 시도하였고, 이런 노력으 로 시장이 어느 정도 활성화되니까 그 다음에 외부 기업과 외국투자가 이어지게 된 것입니다.
▶양:볼티모어 항구의 도시재생사업 성공의 뒤에 는 민관 파트너십이 큰 역할을 했다고 봅니다. 무엇 이 성공적인 민관 파트너십을 가능하게 했습니까?
▶▶밀스포:민관 두 섹터는 도시재생사업의 결과에 대한 지대한 관심을 가졌고 투자비용의 비율에 따 르는 이윤에 대해 약속하였습니다. 그후 두 섹터는 재생사업을 실행하는 데 있어 책임과 정보를 공유 하였습니다. 두 섹터 간의 이러한 약속을 바탕으로 서로가 혜택을 받게 된 것입니다. 만약 두 섹터 간 에 이런 책임과 신뢰의 과정을 지키지 않았다면 파 트너십은 형성되지 못했을 것입니다.
▶양:1960년대 당시의 파트너십과 현재의 파트너
십에 차이가 있다면 무엇입니까?
▶▶밀스포:그렇게 큰 차이는 없는 것 같습니다만, 몇 가지 차이를 꼽자면 먼저 공공섹터가 프로젝트 에 법적으로 제공할 수 있는 투자와 인센티브의 유 형이 좀더 복잡해지고 정교해졌다는 점입니다. 민 간섹터는 공공사업에 참여할 것을 합리화하기 위해
The corporation had no assets and no stock; the three-man Board of Directors met once a year for lunch and made no decisions, because the company’s purpose was to carry out the decisions of the Mayor and City Council, expressed through the corporation’s client, the Baltimore Commissioner of Housing and Urban Development.
▶Yang: What is your role in CCIHMC? and the development of the Inner Harbor?
▶▶Millspaugh: I was the chief executive of the organization retained by the City to manage and direct
the redevelopment of the 300-acre Charles Center-Inner Harbor urban renewal area. Mr. Miller died in 1970, and I resigned in 1985 when implementation of the original Inner Harbor Master Plan was substantially completed, when I joined the late, great urban developer, James W. Rouse, in taking the Baltimore waterfront development model to other cities around the World. Since then CCIHM Corp.
has been superseded by the Baltimore Development Corporation, which is still under contract to the City to manage new development and redevelopment in all parts of the City.
▶Yang: How did you deal with pressure for commercial development rather than public use?
▶▶ Millspaugh: When the original plan was created, the City of Baltimore was in such a radical
economic decline (like all old northeastern U.S. cities at that time) there was practically no market for private commercial development. The public infrastructure and open space were developed first, with government funds -- local, State and Federal. Then locally-based corporations picked up the gauntlet to create new commercial projects, followed by out-of-town and foreign investors when the strength of the market had been demonstrated.
▶Yang: What factors make successful public-private partnerships?
▶▶Millspaugh: The two sectors need to identify their true self-interest in the outcome, and commit a
proportionate share of the investment cost. Then they need to share information and responsibility in the execution of the project so that both receive the benefits they deserve. If either party violates that process, the partnership will fail.
▶Yang: What are the differences between partnerships in the 1960s and today?
▶▶Millspaugh: I know of no substantial differences, except that the public sector has become more
서는 공공사업에 이익을 위해 일할 필요성과 공공 과 정보를 함께 공유해야 한다는 부분에 대해 좀 더 이해가 높아진 것 같습니다. 지역커뮤니티나 시민 단체의 역할도 달라져서, 좀더 복잡하고 세련되어 졌습니다. 그들은 민관의 프로젝트 협의과정에서 보다 높은 투명성을 요구하고 있는 것으로 사료됩 니다.
▶양:볼티모어항구 재생사업 과정에서 역사적 건 축환경 보존에 대한 고려가 있었습니까?
▶▶ 밀스포: 초기에는 새롭게 재개발되는 환경에 기여할 만한 구조물을 남겨놓는 것 이외에는 역사 적 건축환경의 보존에 대한 관심이 거의 없었습니 다(C.C와 I.H.에 각각 5개동씩). 하지만 이후에는 보존에 대한 관심이 해가 지날수록 높아졌고, 요즘 에는 도시재생사업계획안을 마련하는 데 있어 아 주 중요한 요소가 되고 있습니다. 그 좋은 예로 Inner Harbour의 제4부두에 위치한 발전소를 초기 마스터플랜에서는 철거하기로 되어 있었으나 이후 보존하여 하드록카페, Barnes & Noble 서점, 스포 츠바와 실내활동 공간인 Disney사 최초의 ESPN Zone 등 주요 엔터테인먼트 공간으로 재사용되었 습니다.
▶양: 볼티모어 항구의 도시재생사업이 성공적이 었다고 보십니까? 그렇다면 어떤 면에서 그렇게 생 각하십니까?
▶▶밀스포:모든 결과가 보여주듯이, 볼티모어 항 구의 재생사업은 아주 성공적입니다. 성공의 중요 한 몇 가지를 지적한다면, 첫째, 시민들이 자신들의
도시에 대한 자긍심과 자신감을 갖게 되었다는 점, 둘째, 모든 시민들이 즐길 수 있는 흥미로운 장소와 공공공간과 같은 상징적 공간을 제공한 점, 셋째, 늘어난 지방 재산세와 엔터테인먼트 세금으로 연간 6천 만 달러를 거둬들여 재산가치를 증식시켰다는 점, 넷째, 볼티모어항구 도시재생사례가 미국은 물 론 세계 여러 나라에 소개되어 호평을 받은 점, 마 지막으로 이전에는 전혀 없었던 30억 달러 정도의 관광산업을 창출했다는 점 등입니다.
▶양:1960년대 볼티모어항구의 도시재생사업 시
작초기에 이러한 성공을 예측하셨습니까?
▶▶ 밀스포: 전혀 예상하지 못했습니다. 찰스센터 프로젝트는 중심상업지구 안에서 진행되었습니다.
볼티모어항구 프로젝트의 경우 Inner Habour와 해 안선 주변지역에 볼티모어 시민들을 위한 놀이공간 을 만들기 위한 것이었습니다. 그 당시는 관광객을 유치한다는 생각은 전혀 하지 못했었고 실제로 관 광객은 없었습니다.
그런데 1976년 뉴욕에서 미 대륙 발견 200주년 기념을 위해 방문한 범선들 중 10척이 볼티모어항 구에 정박하여 볼티모어 시민에게 내부를 공개하게 되었습니다. 수십만 명의 사람들이 수백 마일 떨어 진 곳에서 볼티모어를 방문하였고 우리는 이것을 계기로 관광지로서의 가능성을 보게 되었습니다.
그리고 컨설턴트들도 볼티모어가 관광지가 될 수 있다는 결정하에 5년 동안 과학센터, 수족관, 컨벤션센터, 하얏트 리젠시호텔을 조성하였습니 다. 이렇게 해서 1979년 개장한 하버플레이스는 자극제가 되어 다른 관광시설물과 함께 많은 수의
sophisticated about the types of investment and incentives that it can legally provide to a project, and the private sector is more knowledgeable about the need to work for the public benefit and share information with the public, in order to justify the public partcipation. The community’s role is different, in that the citizenry is also more sophisticated, and demands and receives much more transparency in the public-private deal-making.
▶Yang: In the beginning, was there any consideration to preserve the historic built environment?
▶▶ Millspaugh: There was actually little concern for that in the beginning, except for saving the
structures that would contribute to the new, redeveloped environment (five buildings each in the Charles Center and Inner Harbor). Since then concern for preservation has grown over the years, until it is today a major factor in the preparation of urban renewal plans. An outstanding example is the former power-generating plant located on Pier 4 in the Inner Harbor, which was slated to be demolished in the original Master Plan, but later saved and recycled into the project’s principal entertainment project, with Hard Rock Cafe, Barnes & Noble bookstore and Disney’s first ESPN Zone sports bar and indoor activities center.
▶Yang: Is the Baltimore Inner Harbor successful?
▶▶Millspaugh: By all measures, it is hugely successful: primarily by (a) restoring the citizens’ pride
and self-esteem in their hometown; (b) providing a focal point of public parks and attractions for the enjoyment of all local residents; (c) adding property values that have created $60 million annually in increased local property and entertainment taxes; (d) spreading the name and favorable reputation of Baltimore across the U.S. and around the World and (e) creating a $3 billion tourist industry where none existed before.
▶Yang: Did you imagine such success when the project was started in the 1960s?
▶▶Millspaugh: No. The original Charles Center project was directed at the economy of the Central
Business District. The Inner Harbor project was directed at the property surrounding the Inner Harbor and the Shoreline, where the purpose was only to create a playground for Baltimoreans. There was no thought of attracting tourists, and there were practically none coming at that time.
Then in 1976, the Tall Ships came to Baltimore after the Bicentennial Celebration in New York.
방문객을 유치할 수 있었습니다. 첫해는 2천만 명 의 관광객을 유치하였고 이후에는 2천백만 명의 방문객을 맞이하였습니다. 이들 중 3분의 2는 지속 적으로 방문을 계속하는 볼티모어 시민이었고, 나 머지 650만 명에서 700만 명은 타 지역에서 온 관 광객들이었습니다. 이러한 추세는 지금도 계속되 고 있습니다.
볼티모어 항구의 수변로와 공원 그리고 수변관 련 활동은 이전에도 이미 잘 알려져 있었습니다. 수 변에 조성된 시민들을 위한 놀이공간은 성공적으로 조성되어, 수많은 지역 이벤트, 다양한 인종과 관련 된 페스티벌이 개최되었습니다. 1980년과 1981년 사이 하버플레이스의 성공은 폭발적인 방문객을 유 치하였고, 성공적인 볼티모어 항구 도심재생사례의 교훈을 배우기 위해 세계 여러 곳에서 온 도시계획 가, 공무원, 민간 사업가들로 북적였습니다. 이러한 상황이 언론매체 등을 통해 알려져 볼티모어의 명 성은 계속 퍼져 나갔습니다.
▶양: 현재의 볼티모어항구 도시수변공간을 어떻 게 보십니까?
▶▶밀스포:문화적인 면에서는, 국립수족관, 메릴 랜드 과학센터, 야외 심포니 공연장과 같은 25개의 새로운 관광지와 박물관이 조성되어 있습니다. 상 업적인 측면에서는 수백만 평방피트에 해당되는 새 로운 사무공간과 5천 개가 넘는 신규 또는 개보수 된 호텔 객실이 조성되었으며, 주거차원에서는 다 운타운에 4천 호에서 5천 호에 해당되는 신규 또는 재개발 아파트와 주거 콘도미니엄이 조성되었으며, 역사적인 차원에서는 지역과 국가 유적인 올드 오
토베인 교회, 페드럴 힐파크, USF 컨스털레이션 (범선) 등이 보존되어 있으며, 레저와 엔터테인먼 트 측면에서는 150만 평방피트에 해당되는 레스토 랑, 나이트 클럽, 컨벤션, 회의 시설이 조성되었으 며, 이와 함께 약 180에이커(0.72km2)의 옥외 오픈 스페이스가 약 10.5km에 해당되는 역사적인 수변 로를 따라 조성되어 있습니다. 환경적인 측면에서 는 수질정화와 수변에 건물을 건립 엄격한 디자인 통제와 시민들의 공공의견 수렴과정을 거치고 있습 니다.
▶ 양: 볼티모어 신드롬으로 알려진 볼티모어항구 의 도재재생 사업의 성공요소는 무엇이라 생각합니 까?
▶▶밀스포:첫째는, 1950년대 경제적, 사회적인 도 심의 쇠퇴 문제를 해결해야 한다는 거의 만장일치 의 결의를 꼽을 수 있습니다. 두 번째는 전문가, 정 부, 사업가들의 선의와 사사로운 이익의 추구 없이 행해진 실질적이고 현명한 도시계획이었다고 생각 합니다. 세 번째는 정부의 재원으로 설립된 비정치 적이고, 통제된, 비영리 목적의 기관이 볼티모어 항 구의 도시재생사업을 책임진 것이 주효했다고 봅니 다. 네 번째로는 도시계획과 건축디자인에 있어 높 은 수준의 질을 요구한 점. 마지막으로는, 지난 한 세대 동안(25년) 비즈니스 사이클과 공공의 취향을 잘 반영한 복합용도의 장기적인 안목의 개발이 주 요한 성공의 요소였다고 생각합니다.
▶양:현재의 볼티모어항구가 가지고 있는 문제점 은 무엇이며 미래는 어떻게 보십니까?
Ten of them tied up around the Shoreline playground for Baltimoreans and held open house for the public. Hundreds of thousands of visitors came from hundreds of miles away, and we realized we might have a tourist destination without knowing it.
Our consultants told us we could have one, if we added some major attractions; so we spent the next five years building the Science Center, the National Aquarium, the Convention Center, and the Hyatt Regency Hotel. When Harborplace opened in 1979 it acted as the catalyst, creating a critical mass with the other attractions. The result was a visitor destination that attracted 20 million attendance the first year, and up to 21 million thereafter. Two-thirds of those were Baltimoreans, who came again and again, but the other one-third -- 6.5 to 7.0 million -- were tourists. That has continued up to the present day.
The Inner Harbor was admired before that time for its Shoreline promenade, passive parks and boating activity. The playground was sucessful, and attracted dozens of local events and ethnic festivals, but since the Harborplace visitor explosion in 1980-81, city officials, professional planners and private entrepreneurs have flocked to the Inner Harbor from all over the World -- to learn how to do the same sort of development back home. This has been duly recorded in the press media, and Baltimore’s fame has spread accordingly.
▶Yang: How do you see the current waterfront?
▶▶Millspaugh: Cultural: 25 new attractions and museums, ranging from the National Aquarium to the
Maryland Science Center and the Outdoor Symphony Amphitheater. Commercial: millions of square feet of new and rehabilitated office space and 5,000 new or recycled hotel rooms. Residential: 4,000 to 5,000 new or recycled apartments and/or residential condominiums throughout the downtown area.
Historical: a collection of local and national shrines such as the Old Otterbein Church, Federal Hill Park and the USF Constellation. Leisure and entertainment: 1.5 million square feet of attractions, restaurants, night clubs and convention and meeting facilities, as well as 180 acres of outdoor open space around the shoreline of the historic Inner Harbor and a public pedestrian Promenade that circles the Inner Harbor and extends for seven miles along the edges of the outer Harbor. Environmental: the result of all of the above, with the resulting cleanup of the water quality, buildings constructed with strict design controls and over it all a close attention from the public opinion of the community.
▶▶밀스포:독특한 역사적인 전통을 가진 볼티모어 항구는 도시의 발상지이고 수변이라는 천혜의 환경 으로 인해 볼티모어 항구의 장래는 밝다고 봅니다.
하지만 중요한 문제점이 있다면, 현재의 성공으로 인한 지속적인 건설이 수요를 넘어선 초과건설의 우려가 있으며, 동시에 이제까지 지켜온 양질의 디 자인 기준을 완화시키지 않을까 하는 문제입니다.
이러한 양상들이 수백만 명이 방문하고, 거주하고 일하고 즐기는 현재의 볼티모어시를 위기에 빠뜨릴 수 있다고 봅니다.
이렇듯 미래의 일어날 일들은 정부와 비즈니스 섹터 그리고 커뮤니티가 함께 연합하여 어떻게 위 협을 관리하는가에 달려 있습니다. 이와 관련하여, 먼 미래를 불확실하게 만드는 긍정적인 사례와 부 정적인 사례가 이미 나타나고 있습니다. 하지만 단기적인 측면에서는 시민과 방문객들이 보기에는 볼티모어 항구의 성공에 위협은 없어 보입니다.
볼티모어 항구의 어떤 공공지역은 너무 많은 방문 객에 의해 문제가 발생하고 있습니다. 그리고 무관 심으로 인해 발생한 문제지역을 올해부터‘볼티모 어 개선지구’(Baltimore Improvement District) 로 지정하여 공공안전을 향상시키고 관리를 하게 될 것입니다. 이와 관련된 재정은 볼티모어항구의 지속적인 번영의 바탕이 되는 관광사업과 관련된 사업가들의 자발적인 투자를 통해 이루어질 예정 입니다.
마틴 밀스포의 주요 저서 및 논문
Millspaugh, M. 1993. “Baltimore: the success of a 25 year public-private partnership”from Bruttomesso, R.(ed)
「Waterfronts: a new frontier for cities on the water, Venice, Cities on Water」. pp297-300.
Millspaugh, M. 2001. “Waterfronts as Catalysts for City Renewal”. from Marshall, R. (ed). 「Waterfronts in Post Industrial Cities」. London: Spon Press. pp74-85.
Millspaugh, M. 2003∙4. “The Inner Harbour Story: a Model of Urban Waterfront Development”. 「Urban Land」.
▶Yang: What factors played roles in creating the success which known as Baltimore Syndrome?
▶▶ Millspaugh: (a) A near unanimous determination to reverse the frightening economic and social
decline of the center city in the 1950’s. (b) Sensible and practical urban planning by professional, government and business leaders working together on a pro bono or non-profit basis. (c) A non-political, centralized, non-profit management organization, funded by government, in charge of implementation.
(d) Strict attention to a level of excellence in urban and architectural design quality. (e) A long-term view of development, with a mixture of uses that could take advantage of shifts in the business cycle and in public tastes over a period of a generation (25 years).
▶Yang: What are the main problems, and what is the future direction?
▶▶Millspaugh: The long-range future base of the Inner Harbor area is probably safe because of the
appeal of the water and the unique heritage of the Inner Harbor as the birthplace of the city. The principal problem is the tendency for its huge sucess to stimulate more and more development of all kinds, creating a danger of overbuilding and a relaxation of the standards of design quality, which together could jeopardize the ambience that now attracts millions of people to the center city -- to live, work and play.
What will happen in the future depends on whether the city government, the business sector and the community combine to control that danger. There are already both good and bad examples, leaving the long-range future in doubt.
However, there appears to be no threat to the area’s successful appeal to locals and visitors in the short range. A finding that the public areas were suffering from heavy use and some neglect has resulted in the creation this year of a Business Improvement District, which will raise the level of maintenance and public safety through voluntary funding contributions by the businesses that are dependent upon the Harbor’s viability as a magnet for visitor spending.
