우리는 종종 리더의 비윤리적인 행동 이 조직을 병들게 하고 결국에는 조직의 생 존마저 위협하는 사례들을 보게 된다. 최근 일본에서 일어났던 라이브 도어의 주가 조 작 사건이나 미국의 엔론, 월드콤의 분식 회계 사건이 그 대표적인 예들이다. 국내 기업들의 사정 역시 크게 다르지 않다. 작 년 한 해 몇몇 유명 벤처 기업들은 연이은 각종 비리로 CEO가 구속되고 파산 직전의 상황까지 내몰리는 등 어려움을 겪기도 했 다. 이들 기업의 CEO들은 모두 뛰어난 성 과를 일구어 낸 유능한 리더로 인정받았지 만, 윤리적 리더로서는 한계를 드러내고 말 았던 것이다.
리더의 윤리성이 중요한 이유
CEO를 비롯한 기업의 최고 경영진에서부 터 일선 팀장에 이르기까지 리더의 윤리성 은 조직을 원활하게 이끌고 구성원을 동기 부여하는데 중요한 밑바탕이 된다. 펜실베 니아 주립대학 트레비노 교수의 연구(2000 년)에 의하면 윤리적인 리더가 이끄는 조직 은 비윤리적인 리더의 조직보다 성과도 높
으며 우수 인재를 확보하고 유지하는데 더 유리한 것으로 나타났다. 매년‘가장 존경 받는 기업’을 선정하여 공개하는‘포춘’지 에서도 이와 유사한 결과를 발표하였다. 존 경받는 기업의 직원들을 대상으로 실시한 설문 조사 결과, 우수 인재가 기업에 계속 남아 일하고 싶은 이유의 1순위가‘능력과 인성을 갖춘 상사’때문인 것으로 나타난 것이다. 이는 업무 능력뿐 아니라 리더의 윤 리성이 직원들의 사기 진작과 조직 만족도 를 높이는 중요한 요인이라는 사실을 보여 주는 결과라 할 수 있다. 이 때문에 GE를 비롯한 많은 기업들이 리더의 윤리성을 중 요한 평가 기준으로 삼고 있다.
그럼에도 불구하고, 부하들이 리더의 비윤리적인 행동 때문에 실망하게 되는 경 우도 적지 않다. 사회적 물의를 일으킬 만한 비리까지는 아닐지라도 알게 모르게 행하 는 리더의 부정직한 행동과 습관들은 리더 와 구성원간 신뢰를 무너뜨리고 결국 조직 에 해를 끼칠 가능성이 높다. 그렇다면 조직 을 병들게 하는 비윤리적인 리더들의 행동 에는 어떤 것들이 있을까?
비윤리적인 리더, 이렇게 행동한다
윤언철선임연구원 ucyoon@lgeri.com
비윤리적인 리더는 조직을 병들게 하고 궁극적으로 기업의 생존마저
위태롭게 할 수 있다. 우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 비윤리적인
리더의 행동 특성들을 살펴 보고 이를 극복하기 위한 대응 방안을
찾아 본다.
비윤리적인 리더의 5가지 특성
● 진실을 감추거나 왜곡한다
리더는 중간층이든 경영층이든 보고를 받 기도 하고 보고를 하기도 해야 하는 위치에 있다. 예를 들면, 중간층 리더는 부하로부터 는 보고를 받고 차상위자에게는 보고를 해 야 한다. 최고 경영자 역시 내부적으로는 보 고를 받지만 시장과 고객에 대해서는 보고 를 하는 입장인 것이다. 그런데 리더의 비윤 리적인 행동의 대표적인 것이 이러한 보고 과정에서 나타날 수 있다. 리더 스스로 정보 를 왜곡하거나 부하에게 거짓된 보고를 종 용하는 등 부정직한 행동을 보이는 경우가 있는 것이다.
업무 성과를 부풀려 보고하거나 자신 의 실수를 고의적으로 감추는 행위, 상급 자의 인정을 받기 위해 입맛에 맞게 정보를 가공하는 행위 등은 주변에서 자주 보게 되 는 부정직한 보고의 사례이다. 지난 2월 온 라인 취업 사이트‘사람인’의 조사에 따르 면 직장인 10명 중 3명은 이런 부정직한 보 고에 직간접적으로 관여한 적이 있다고 한 다. 많은 사람들이 순간적인 위기를 모면 하거나 개인적인 이익을 얻기 위해 진실을 감추거나 왜곡하기도 한다는 것이다. 몇 년 전 자동차 부품 제조 업체인 굿리치는 치열한 경쟁을 뚫고 미 공군 비행기에 브레 이크를 납품하는 계약을 따낸 적이 있다.
최종 납품을 위해 브레이크의 시험 보고서 를 작성하던 굿리치의 한 엔지니어는 제품 의 결함을 발견하고 이를 상사에게 보고하 였다. 그러나, 엄청난 이윤이 보장된 계약 을 포기할 수 없다고 생각한 상사는 아무 문제가 없는 것처럼 보고서를 만들도록 지 시하였고 부하는 상사의 강압에 못 이겨 어 쩔 수 없이 이 사실을 감출 수밖에 없었다 고 한다.
그러나 거짓으로 문제를 회피하려 하
거나 이익을 얻으려는 행동은 결코 오래 가 지 못하며 곧 진실이 드러날 수밖에 없다.
이런 사실을 잘 아는 리더들은 스스로 정직 성을 갖출 뿐 아니라 조직 내에 정직한 문화 가 정착될 수 있도록 노력을 기울인다. 인텔 의 전 CEO 앤디 그로브는 공식적인 회의 석상에서 요구가 많고 까다로운 상관으로 정평이 나 있다. 뭔가 부정확하거나 거짓이 섞여 있다고 판단될 때는 저돌적으로 질문 을 해댐으로써 발표자가 대충 얼버무리고 빠져나가는 것을 용납하지 않았다. 그는 사 실을 숨기고 회피하기 보다는 정직하게 인 정하는 편이 언제나 최선이라는 것을 가르 쳤다. 솔직하고 진실한 대답이 궁극적으로 회사의 이익에 부합된다는 믿음이 존재하 였기 때문이다.
● 공사(公私) 구별을 하지 못한다
‘내 일이 곧 회사 일, 내 생각이 곧 회사 생 각’이라는 자기 중심적인 합리화에 빠진 리 더는 공사의 구분 없이 임의대로 행동하는 경우가 있다. 리더는 일반 사원에 비해 많은 권한을 갖고 있다. 이러한 권한은 온전히 조 직의 목표를 달성하는데 활용되어야 함에
개인적인 이익을 얻기 위해 혹은 실수를 감추기 위해 거짓 보고하는 리더가 있다.
엔론의 불행은 CEO를 비롯한 조직 리더들의 부정직한 행동에서 시작되었다.
도 불구하고 마치 자신의 개인적인 일이 곧 회사의 일인 것처럼 임의대로 부하들에게 일을 맡기는 경우가 있다. 바쁘다는 핑계로 업무와 상관없는 사적인 심부름을 시킨다 거나 개인적인 목적으로 다니는 대학이나 대학원에서 숙제로 받은 리포트를 부하에 게 넘기기도 한다. 처음 한 두 번은 리더를 위하는 마음으로 기꺼이 돕던 구성원들도 이런 일이 계속 반복되면 리더에 대한 불만 이 쌓이고 본연의 업무에 대한 의욕마저 떨 어지게 된다.
공사의 구별이 모호한 리더가 흔히 저 지르는 또 다른 잘못 중의 하나는 회사의 자 원을 사적인 목적으로 남용하는 것이다. 여 기서 회사의 자원이라 함은 회사 비품과 같 은 물질적인 것뿐 아니라 업무 시간과 같은 비정형적인 것까지도 포함한다. 리더가 사 적인 일로 회사 전화를 함부로 쓰고 개인적 인 용무로 업무 시간에 자리를 자주 비운다 면, 아래에 있는 구성원들이 회사에 대해 책 임감을 갖고 일하기는 힘들 것이다.
개인적인 감정에 따라 업무를 처리하 는 것도 공사를 구분하지 못하는 리더의 대
표적인 행동이다. 특정 부하를 편애한다거 나 선입관을 갖고 대하는 것은 조직 내 융합 을 깨는 결과를 낳는다. 리더 역시 사람이기 때문에 감정이 없을 수는 없지만, 이를 업무 에 반영하는 것은 리더로서의 신뢰성에 치 명적인 손상을 준다. 특히, 평가나 보상 같 은 구성원의 사기에 직접적인 영향력을 행 사하는 리더가 자신의 감정에 따라 일을 처 리 한다면 그 결과에 대해 아무도 인정하려 들지 않을 것이다.
공사의 구분이 모호해지는 근본적인 원인은 윤리적 문제에 대한 민감성이 부족 하기 때문이다. 리더들은‘이 정도쯤이야 괜찮겠지’라는 생각에서 공적인 일과 사적 인 일을 혼돈한다. 따라서 리더 스스로 자신 의 행동과 판단에 대해 책임감을 갖는 것이 중요하다. 윤리적으로 정당한지 자신의 의 사결정을 점검하고 평가할 필요가 있다. 이 를 위해 내부 토론이나 윤리 위반 사례를 공 유하는 기회를 자주 가지는 것은 평소 리더 가 잘 인식하지 못하는 윤리적 문제에 대해 새로운 자극을 줄 수 있는 효과적인 방법이 될 것이다.
● 성과는 독점하고 책임은 회피한다
팀이 함께 열심히 노력해서 얻은 성과를 마 치 자신만의 것인 양 독점하거나 부하의 공 (功)을 가로챔으로써 구성원의 의욕을 꺾는 리더도 있다. 이런 리더들은 정작 문제가 생 겼을 때는 슬그머니 뒤로 물러서서 부하들 에게 그 책임을 돌린다. 그야말로‘잘되면 내 탓, 잘못되면 네 탓’이라는 것이다.
몇 달 동안 함께 밤새워 이뤄낸 프로젝 트의 성과를 상급자에게 보고하면서 마치 자신 혼자서 다 한 것처럼 공을 내세우는 리 더의 모습에서 구성원들은 배신감을 느낄 수밖에 없다. 이러한 리더 밑에서 구성원들 은 더 이상 열심히 일해야 할 이유를 발견하 지 못하고 적당하게 시간이나 떼우자는 식 성과는 혼자
독점하고 실패에 대한 책임은 구성원들에게 돌리는 리더에 대해 구성원들은 배신감을 느낀다.
윤리적인 리더와 일하는 것은 구성원들의 사기 진작과 조직 만족도를 높이는 중요한 요인이 된다.
의 생각을 갖게 된다.
일본 대기업 최초로 성과주의를 도입 한 후지쯔는 2002년과 2003년 연속으로 사상 최대의 적자를 기록하면서 큰 위기에 빠진 적이 있다. 당시 성과 부진의 이유를 묻는 기자의 질문에 후지쯔의 사장은‘직 원들이 기대하는 만큼 열심히 일하지 않았 기 때문’이라고 대답하였다. 경영 악화의 모든 책임을 구성원들에게 떠 넘기고, 경 영진의 잘못은 인정하지 않았던 것이다.
이 보도를 본 후지쯔의 많은 직원들은 실망 과 배신감으로 미련 없이 회사를 떠났다.
후지쯔의 경영진은 직원들에게는 엄격한 성과주의를 적용하였지만 스스로에게는 너무 관대한 평가를 내렸던 것이다. 성과 주의의 기본이 누가 잘했고 누가 잘못했는 가를 명확하게 평가하여 그에 맞는 상과 벌 을 주는 것이라고 할 때, 후지쯔의 경영진 은 성과주의의 기본 정신을 스스로 무너뜨 린 것이다.
남다른 통치 철학과 뛰어난 전략으로 대제국을 건설한 칭기즈칸은 전쟁의 공과 에 대해 공정하게 평가하고 보상함으로써 부하들을 동기 부여시켰다고 한다. 또한, 비 록 전쟁에 패하였다 하더라도 부하에게 책 임을 묻기보다는 먼저 자신의 잘못부터 반 성하고 실패를 되풀이 하지 않도록 노력하 였다. 이러한 칭기즈칸의 모습에서 부하들 은 감동을 받았고 그를 위해 목숨을 바쳐 충 성을 다하였다. 이처럼 부하들은 공정하고 솔직한 리더를 존경하기 마련이며, 이는 조 직을 이끄는 중요한 원동력이 된다.
● 목적 달성을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는다
결과가 수단을 정당화시킨다는 사고는 리 더로 하여금 목적을 위해서라면 물불을 가 리지 않고, 부당한 행동을 저지르게 만든다.
빠른 시간 내에 가시적인 성과를 요구하는
기업의 속성상, 리더들은 성과에 대하여 강 한 압박을 느낀다. 여기다가 어떤 식으로든 지 남보다 우월하다는 것을 내세우고 싶은 욕심이 앞서게 되면, 목적을 이루기 위한 방 법이 옳은가에 대한 고민은 뒤로 밀려 나기 쉽다.
결과 중심적인 사고에 빠진 리더는 종 종 구성원들에게까지‘무슨 수를 써서라도 이 일은 꼭 해내야 된다’라는 식의 지시를 내리곤 한다. 비현실적인 목표를 세우고 은근히 정당하지 못한 방법을 동원해서라 도 목표를 달성하도록 강요하는 것이다.
특히, 치열한 경쟁 상황에서 한시라도 빨 리 남보다 앞서 나가야 한다는 생각에 사로 잡히게 되면 이런 행동을 하게 될 가능성이 높다.
리더에 대한 평가가 단기적인 성과 중 심으로 이루어지고 있는 기업 현실에서 당 장의 성과에 대해 지나치게 집착하지 말라 는 얘기는 말처럼 쉽지 않다. 그러나 분명 단기 성과에 대한 지나친 집착은 화를 부를 수 있다. 성공에 대한 리더의 과도한 욕심은 부도덕으로 변질되기 마련이며, 그로 인해 발생하는 모든 문제에 대한 책임은 고스란 히 리더 자신과 기업이 감당해야 할 몫이다.
‘진실의 리더십’의 저자 빌 조지가 그의 책 에서 밝혔듯이 눈 앞의 결과에만 급급한 리 더는 역사상 결코 성공한 적이 없었다는 사 실을 기억할 필요가 있다.
● 언행이 일치하지 않는다
리더의 말과 행동이 일치하지 않으면 구성 원들은 이내 모순을 느끼고 리더에 대한 신 뢰를 잃고 만다. 리더의 행동이 그가 부르짖 는 가치를 뒷받침할 때에만 진정한 메시지 로 직원들에게 전달되는 것이다. 리더의 말 과 행동이 다를 경우, 구성원들은 리더의 진 심을 알지 못해 혼란스러워하고 조직은 각 종 루머와 의혹에 휩싸이게 될 우려가 있다.
결과 중심적인 사고에 빠진 리더는 수단과 방법이 정당한가를 고려하지 않는다.
평소 입버릇처럼 자유로운 의사소통을 중 요시한다는 얘기를 하다가도 막상 부하의 솔직한 의견에 대해 이를 받아들이지 못하 고 오히려 화를 낸다면 더 이상 구성원들로 부터 그 마음에 있는 얘기를 들을 수 없을 것이다. 또, 구성원들에게 실패를 두려워 말 고 일을 저질러보라고 적극 권장하면서도 실패의 이유보다는 결과만을 두고 책임을 추궁한다면 조직 내 창의성은 말살되고 복 지부동의 보신주의만 남게 될 것이다. 이렇 게 말과 행동이 달라 구성원의 신뢰를 잃어 버렸던 리더로 RJR 나비스코의 전 CEO였 던 로스 존슨을 들 수 있다. 그는 유창한 말 솜씨와 강력한 카리스마를 바탕으로 수 차 례의 M&A를 통해 CEO의 자리까지 올라 간 입지전적인 인물이었다. 늘 주주와 종업 원들의 입장에서 그들의 이익을 위해 헌신 하겠노라고 호언장담하고 다녔지만, 막상 회사가 쪼개지고 다른 기업으로 인수되는 절박한 순간에는 평소 자신의 말과는 다른 행동을 보였다. 개인 수당을 부풀리고 회사 비용으로 호화 생활을 누리는 등 자신의 이 익을 챙기는 데만 관심을 기울였던 것이다.
결국 나비스코는 전문 기업 사냥꾼에게 넘
어가 풍비박산 일보 직전까지 가는 등 불운 을 겪고 말았다.
‘작은 믿음이 쌓이면 큰 믿음이 선다’
라는 말이 있다. 효과적인 리더는 작은 것 에서부터 자신의 행동을 통해 진실성을 입 증한다. 중국 전국시대의 재상인 상앙은 자 신의 말에 대한 신뢰를 나타내기 위해 성문 뒤에 별로 무겁지 않은 작은 통나무를 갖다 놓고 이를 옮기는 자에게 황금 다섯 량을 주겠다고 선포했다. 처음에는 눈치만 살피 고 움직이지 않던 사람 중에 한 명이 상금 이 오십 냥까지 오르자 속는 셈 치고 한 번 해보자는 심정으로 통나무를 옮겼다. 상앙 은 즉시 그에게 상금을 지급하였고, 이 소 문이 퍼지자 사람들은 모두 상앙을 믿게 되 었다. 그리고 이후로는 상앙이 반포하는 법 령이라면 모든 백성이 군소리 없이 믿고 따 랐다고 한다. 이처럼 비록 작은 것이지만 말과 행동이 일치하는 리더의 태도에서 구 성원들은 믿음을 갖고 그의 결정에 신뢰감 을 느끼게 된다.
윤리적인 리더가 윤리적인 조직을 만든다 최근 윤리경영에 대한 관심이 국내외적으 로 높아지면서 많은 기업들이 윤리적인 조 직 만들기에 힘쓰고 있다. 윤리강령을 제정 하고 감독 기구를 통해 내부 모니터링을 강 화하는 등 다양한 노력을 기울이고 있다. 그 러나 윤리적인 리더야말로 윤리적인 조직 을 만드는 가장 중요한 요소이다.
윤리적인 리더는 따분하고 고지식한 도덕 선생을 말하는 것이 아니며, 고전에나 나올 법한 성인 군자를 의미하지도 않는다.
다만, 일관성 있는 원칙에 따라 성실하게 조 직을 이끄는데 최선을 다하는 리더일 뿐이 다. 이러한 윤리적 리더만이 부하들로부터 인격적인 신뢰를 받을 수 있으며 그런 리더 가 있는 조직이야말로 미래에 가장 큰 경쟁 력을 갖는 기업이 될 것이다.
일관성있는 원칙에 따라 성실하게 조직을 이끄는데 최선을 다하는 리더가 윤리적인 리더이다.
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