강원도립대학교 소방환경방재과 학습자료실 - [2020학년도 1학기 재택수업 자료] 2학년 창업과 진로_담당교수 이해승 상세화면 | 학과안내 > 소방환경방재과 > 학과자료실 > 학습자료실

학습 1

외부 환경 분석하기(LM0201010101_13v1.2)

학습 2

내부 환경 분석하기

(LM0201010101_13v1.1)

학습 3

핵심 성공 요소 도출하기(LM0201010101_13v1.3)

2-1.

자사의 내부 환경 분석

학습 목표 • 경쟁사 대비 자사의 핵심 역량을 분석할 수 있다. • 자사의 제품 또는 서비스의 강점과 약점을 파악할 수 있다. • 자사의 내부 역량 분석을 할 수 있다

필요 지식

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 기업의 내부 환경 분석 기업의 내부 환경 분석은 기업이 가지고 있는 인적 자원 및 유형·무형의 경영 자원과 인적 자원, 그리고 그 기업의 핵심 역량을 분석하는 것이다. 또 핵심 역량이란 경쟁 우위의 원천이 되므로 기업의 성장 근원이 되며, 기업의 성공 여부에 중요한 역할을 한다.  기업 경영 자원의 개념 1. 경영 자원 기업은 자원의 포트폴리오, 제품이나 사업 단위들의 집합을 말한다. 기업을 자원의 집합으 로 보는 입장을 자원 기반의 기업 이론(resource-based view of the firm)이라 한다.

경영 자원은 기업이 지렛대(leverage) 처럼 활용할수 있는 핵심 수단이다. 즉, 전략의 주요 요소는 기업이 가지고 있는 자원을 어떻게 구심축으로 활용하느냐의 측면이라고 할 수 있 다. 그래서 결국 기업은 어떠한 자원을 구하고 유지하며, 축적해야 하는가의 문제와도 직 결되는 것이다. 2. 유형 자원 기업의 유형 자원은 보여지는 현물로서 가장 쉽게 파악할 수 있다. 기업의 주요 경영 자 원은 대차 대조표에 나타나는 설비 시설로 회사 건물, 공장, 제조 설비 기계 등으로 기업 이 보유한 물적 자산 및 금융 자산이 대표적인 예이다. 3. 무형 자원 기업이 가지고 있는 브랜드에 대한 좋은 명성이나 이미지는 고객들에게 다른 경쟁 기업과

차별화할 수 있는 중요한 경영 자원이 된다. 기업의 브랜드는 유형 자산 이상의 높은 프 리미엄을 제공하는 무형의 경영 자원이다. 4. 인적 자원 경제학적 관점에서 인간 자원을 무형 자산, 유형 자산과 비교하여 인간이 가지고 있는 생 산적인 능력으로 인적 자원을 구별한다. 기업에서 일하고 있는 사람들의 능력에 관한 것 으로 기업에서 인적 자원이 제공하는 서비스는 직원들의 기술적 노하우, 의사 결정 능력, 성과 중심 사고, 고객 지향적 마인드, 의사소통, 동기 부여 등이 해당한다. [그림 2-1] 경영 자원 5. 경영 자원 활용  (1) 전략 목표의 합의 도출 (2) 구체적인 개선 목표 설정 (3) 고부가 활동 집중 (4) 모든 구성원의 능력 활용 (5) 파트너의 자원 활용 (6) 스킬을 새로운 방식으로 결합

 핵심 역량의 개념 1. 핵심 역량 기업의 핵심 역량은 기업이 보유한 경쟁적인 핵심 지식 수준의 능력적인 활동을 통해 오 랜 경험에서 얻은 지식과 해당 분야에서의 암묵적 기술 노하우로, 새로운 외부 지식을 보 유한 우수한 연구 조직이나 핵심 인력을 말한다. 또한, 정보 시스템은 역량 강화를 위해 사업 단위 간 정보를 공유함으로써 현재의 역량을 강화해 주는 것을 의미한다. 조직 내에서 핵심 역량의 유형은 기능별 능력과 조직상의 능 력으로 나누어 설명할 수 있다. (1) 경쟁 기업에 비해서 우월한 경쟁 우위를 준다. 일반적이고 보편적인 수준의 일을 잘 추진하는 것은 핵심 역량이 아니고, 경쟁 우위를 가져다 주는 활동과 경영 자원만이 핵심 역량이라고 파악할 수 있다. (2) 핵심 역량은 그 기업의 사업부의 차별적, 비용 우위적으로도 경쟁력의 근원이 된다. 핵심 역량은 경쟁 기업과 차별적 경쟁 우위을 제공한다. 즉, 해당 산업 분야에서 차별 화 우위와 비용 우위를 가질 수 있는 경쟁력의 근원이 될 수 있다. (3) 핵심 역량은 기업 성장의 근원이 된다. 핵심 역량은 수직적, 수평적 통합, 전략적 제휴, 다각화 사업, 글로벌 사업의 방향을 결정하는 데 중요한 역할을 함으로써 기업의 성장의 근원이 된다. 2. 매킨지 가치 비즈니스 시스템 기업의 가치 사슬은 상류의 공급자와 하류의 구매자의 가치 사슬과 연결된다. 그 결과는 가치 시스템(value system)이라고 하는 큰 흐름이 형성된다. 사업에서 경쟁 우위의 전략을 분석 시 해당 회사의 특화된 가치 사슬뿐만 아니라 그 기업 이 하나의 부분인 가치 시스템에도 의존한다. 비즈니스 시스템은 제품 생산에서 소비자까지에 이르는 과정으로 전체적인 프로세스를 말 한다. 비즈니스 시스템을 위한 가치 사슬 계획은 아래의 [그림 2-2] 매킨지의 비즈니스 시스템 의 흐름도와 각 단계별 세부 내용을 설명한 것이다. [그림 2-2] 매킨지의 비즈니스 시스템

3. 마이클 포터의 가치 사슬 분석 (value chain analysis) 개인이 하는 일에도 프로세스가 있듯이 기업에서 사업에도 흐름은 있다. 기업 관점에서 이런 흐름을 가치 사슬(value chain)이라고 한다. 가치 사슬은 하버드 경영대학원 교수인 마이클 포터가 그의 저서 ‘경쟁 우위’에서 제시한 것으로 앞서 소개한 매킨지 컨설팅사 의 비즈니스 시스템을 더 세분화하여 주 활동(primary activities)과 주 활동을 보조 활동 (support activities)으로 세분화한 것이다. 가치 사슬에서 말하는 경쟁 우위 프로세스 흐름은 아래의 그림 2-3처럼 매핑이 가능하고, 그 흐름은 개별 가치 창조 활동들을 구분하는 데 이용한다. 각각 구분된 활동들은 경쟁우 위적 성과를 내도록 그 연결 고리들이 최적화되어 연계 활동을 하는 것이다. 가치 사슬은 아웃소싱을 결정할 때도 유용하다. 활동들 간의 연관성을 이해하는 것은 직접 실행할지, 외주로 진행할지를 결정을 할 수 있도록 이끌어 준다. 이런 결정은 차별화 전략과 비용 우위 전략의 결정에도 영향을 미친다. [그림 2-3] 마이클 포터의 가치 사슬 분석에서 주 활동과 보조 활동 4. 매킨지의 7S 분석 매킨지(McKinsey)글로벌 경영 컨설팅사에 의해 개발된 7S 분석은 공유 가치 (shared value) , 스타일 (style), 스태프 (staff), 스킬 (skill), 전략 (strategy), 구조 (structure), 시스 템 (system)의 7가지의 의미를 대표하는 영문 머리글자로 표시한 것이다. 톰피터스와 로버 트 워터맨은『초우량 기업의 조건』에서 7S를 활용하여 초우량의 기업의 조건을 정의하였 다. 7S는 조직의 하드웨어(hardware)적인 요소와 함께 소프트웨어(software)적인 요소를 고 려했다는 것이 특징이다. 이러한 7S의 각 항목의 개념에 따라 주요 분석을 한다. 7S 모델 은 조직을 이해하고 설계하는 데 유용하다. 또 조직의 강점과 약점, 조직원과 조직문화와

(1) 공유 가치 위험 부담이 있는 일을 회피하는지, 작은 것에 너무 승부를 거는지를 판단한다. (2) 스타일 상하 관계가 너무 수직적인지, 조직 내에서 불평등이 만연되어 있는지를 확인한다. (3) 스태프 인사팀 또는 부서장의 인재 배치가 적절한지 또는 조직원들이 너무 순종적인 인재로 만 구성되어 있는 것은 아닌지를 확인한다. (4) 스킬 새로운 기술 도입이 잘 되어 있는지, 기술 관련 경험자가 충분하지를 확인한다. (5) 전략 조직의 환경에 적절한 전략인지 그리고 그 전략에 대해 조직원들 간의 합의에 의해 공유되어 있는지를 확인한다, (6) 구조 환경에 대응할 수 있는 기능적 구조의 조직인지, 조직의 규모는 적정한지를 확인한다. (7) 시스템 의사 결정이 신속히 이루어지고 있는지, 책임의 소재가 명확한지를 확인한다. 5. 그 외 내부 역량 분석에 필요한 개념 (1) 경쟁 우위 분석 기업의 경영 성과를 경쟁사와 비교함으로써 경쟁사 대비 경쟁 요소별 강점과 약점을 분석할 수 있다. 경쟁 우위, 경영 성과와 경쟁 요소, 내부 환경 분석에 활용한다. (2) 재무 분석 기업의 강점, 약점을 재무적 관점에서 경영 성과 분석을 한다. 재무재표, 재무 비율, 경영 성과, 내부 환경 분석에 활용한다. (3) 기능 역량 및 자원 분석 기업 성공 요인을 자사의 자원과 기능적 핵심 역량 측면에서 분석하는 것으로 핵심 성공 요인, 자원, 핵심 역량, 경쟁적 우위, 내부 환경 분석에 활용한다. (4) 핵심 역량 동기 분석 기업이 가지고 있는 핵심 역량을 만들어 내는 동기 요인을 분석해서 상호 관련성 관 점에서 기업의 강점과 약점을 찾아낼 수 있다. 이런 분석은 핵심 역량, 동인, 원천, 내 부 환경 분석에 활용한다. (5) 경영 계층 분석 기업 내부의 조직을 미션, 비전, 목표, 전략, 계획, 업무 계층으로 구분하여 각 계층별 주요 문제 이슈 및 그에 따른 개선 방향을 도출함으로써 7S 분석, 내부 환경 분석을

포함한 미션, 비전, 목표, 전략, 계획, 업무 등 조직 분석에 활용한다. (6) 균형 성과 지표 기법 기업의 균형 성과 지표 관리 기법은 재무 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습 과 성장 관점에서 상호 균형적인 관리를 하는 기법으 로 성과 지표, 관리 방안, 내부 환경 분석에 활용한다. (7) 4P 분석

기업의 마케팅 전략을 제품 (product), 가격 (price), 판매 촉진 (promotion), 유통 경로 (place)를 분석한다. 마케팅 전략 중 실행을 위한 내부 환경 분석dml 도출에 활용된다. (8) 이해관계자 프로젝트에서의 결정이나 활동 또는 결과물에 긍정적·부정적 영향을 주거나 영향을 받는다고 인지하고 있는 개인, 그룹, 조직을 의미한다. 6. 자사 분석 (1) 자사 분석의 개념 자사의 강점 약점, 경쟁자의 강점 약점, 시장의 욕구, 매력도, 핵심 성공 요인을 전부 바탕으로 전략적 투자, 지속적 경쟁 우위를 통합적으로 분석하는 것을 말한다. 즉, 어 디에 투자해야 하고, 어떤 경쟁 우위에 설 수 있는지를 파악할 수 있는 것을 의미한다. 자사 분석을 하기 전에 선행되는 것이 시장 분석과 경쟁 분석으로 이후 자사의 사업 상황 분석이 이루어진다. 자사 분석은 자사의 성과 수준과 강점, 약점을 파악하기 위 한 자기 통찰적인 과정이다. (2) SWOT 분석

SWOT 분석이란 강점(strengths), 약점(weaknesses), 기회(opportunities), 위협(threats)의 영어의 대문자 머리글자를 따서 스왓 분석이라고 말한다. 사업 환경 분석 시 기업의 강점(S)과 약점(W)은, 내부 환경으로(기업이 상대적으로 컨트롤할 수 있는 요소들로, 자원, 문화, 시스템 등) 포함되며, 기회(O)와 위협(T)은, 외부 환경으로(시장, 정책, 경 제, 기술 등) 기업이 컨트롤할 수 없는 요소들을 의미한다. 그 중에서 자사의 강점과 약점을 분석할 때 사용되는 것이 강점·약점 분석이다.

수행 내용

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자사의 핵심 역량 분석하기

재료·자료 Ÿ 전년도 경영 실적 분석 자료, 회사 소개서, 사업 포트폴리오, 재무제표, 주요 사업 실적표, 사업 계획 자료, 매출액, 조직 구조, 경영 스타일, 조직의 강점·약점, 제약 조건, 내부 분석을 위한 회사의 내부 자료, 임직원, 해당 직원 인터뷰 및 현장 방문, 현장직 인터뷰 등을 통한 정성적 자료, 매킨지 7S 분석. 기기(장비･공구) Ÿ 화이트보드, 붙임쪽지, 노트북, 빔프로젝터, 복사기, 문서 작성 프로그램, 스프레드시트 프로그램, 엑셀, 프레젠테이션 프로그램 안전유의 사항 Ÿ 경영학 원론적 선행 학습과 다양한 마케팅 기법 양식을 적용하여 현상을 분석할 수 있도록 자율적인 분위기 연출과 적당한 휴식을 취한다. Ÿ 자사 분석의 산업별 벤치마킹 사례 공유 시 편협되지 않고 객관적이고 이성적인 태도를 가지기 위해서 경청하는 자세를 준수하고, 갈등의 구조가 되지 않도록 브레인스토밍 스타일로 충분한 여유 시간과 휴식 시간을 주면서 토론식으로 진행한다. 수행 순서  경쟁사 대비 자사의 핵심 역량 분석을 실시한다. 기업의 내부 환경 분석을 위해 경영 자원 분석과 핵심 자원 분석을 실시한다. 1. 기업의 내부 환경 분석을 위해 경영 자원 분석을 실시한다. (1) 물적 자원 분석을 실시한다. 고정 자산의 가치, 자본 설비의 감가상각비, 고정 자산의 용도 전환 가능성, 원자 재 보유 가능성을 파악한다. (2) 금융 자원 분석을 실시한다. 부채/자본 비율, 자본 지출에 대한 현금 보유 비율, 신용 등급 등을 파악한다.

(3) 기술 자원 분석을 실시한다. 브랜드 인지도에 따른 충성도, 경쟁 브랜드 대비 가격 프리미엄, 특허권, 독점 라 이선스, 연구 개발 인력 비중, 고객 충성도에 따른 재구매율, 제품 품질에 대한 측 정 등을 파악한다. (4) 인적 자원 분석을 실시한다. 조직에서 일하는 인적 자원들의 체득된 노하우, 기술, 의사 결정 능력을 파악하고, 산업 평균 대비 임금 수준 및 인사 제도 정립, 직원 교육, 기술 관련 전문 자격 등을 파악한다. 2. 기업의 내부 환경 분석을 위해 핵심 자원 분석을 실시한다. (1) 핵심 역량의 요건으로 핵심과 비핵심 역량 판단 기준을 파악한다. (가) 고객 가치(customer value) 창조에 기여하는지를 파악한다. (나) 경쟁사 대비 차별화(competitor differentiation)적 인지 파악한다. (다) 확장성(extendability)으로 미래에도 확장 가능한 역량 및 다른 사업으로의 적용 가능성을 파악한다. (라) 희소성 및 모방에 따른 진입 장벽 용이성을 파악한다. (2) 핵심 역량 분석을 실시한다. (가) 기업 활동을 세부 활동 분야로 나눈다. - 가치 사슬 분석 기법을 활용해도 무방하다. (나) 각 세부 활동 분야에서 경쟁 기업이나 베스트 사례의 벤치마킹을 통하여 자사와 비교한다. (다) 약점 분야는 대책을 마련하고 강점 분야는 더욱 발전시키는 전략을 수립 한다. (라) 자사의 조직 능력을 평가한다.  - 핵심 역량 공유, 새로운 핵심 역량 학습 활동을 점검한다. (3) 핵심 역량 유형별 분석을 실시한다. (가) 기능별 역량(functional capability) 분석을 한다. - 기술력, 브랜드, 생산 능력 등을 파악한다. (나) 조직 역량(organizational capability) 분석을 한다. - 신제품을 신속히 만들 수 있는 능력의 기능별 역량 조합을 파악한다. - 벤치마킹을 통해 현장 적용성 및 문제 해결 능력을 파악한다.

<표 2-1> 기능별 기업의 핵심 역량 사례 기능 핵심 역량 대표 기업 경영 관리 효과적인 재무 관리 시스템 Hanson, Exxon (더존) 다각화된 기업의 전략적 통제에 필요한 전문 지식 GE, ABB 효과적인 부문별 및 사업부 단위의 경영 조정과 동기 부여 Shell 인수 합병 관리 능력 Electrolux 강력한 리더십 Walmart, Fedex 경영 정보 중앙에서 강력하게 조정되고 있는 효율적인

MIS 네트워크 AA의 Sabre네트워크 연구

개발

혁신적인 신제품을 개발할 수 있는 기초 연구

능력 Merck, AT&T, Sony, 3M 신제품 개발의 속도 Canon, Mazda, Honda

생산 생산의 효율성 Toyota 제조 공정의 지속적인 향상 능력 Nucor 유연성과 민첩한 반응 속도 Benetton 제품 디자인 마케팅 디자인 능력 Apple Computer 브랜드의 관리 및 판촉 P&G, PepsiCo, Philip

Morris

고품질의 명성을 널리 활용하는 판촉 활동 AMEX, Mercedes Benz 시장의 흐름에 대한 빠른 반응 Gap

판매량 증대

판매량의 증대 MS, Glaxo 신속, 효율적인 물류 Fedex, Walmart 대고객 서비스의 품질과 효율성 Walt Disney, Marks

&Spencer 3. 핵심 역량 파악을 위해 다양한 기법을 활용한다. (1) 마이클 포터의 가치 사슬 분석을 활용한다. 가치 사슬은 기업 내부의 역량을 분석 중 핵심 역량 파악을 위한 기법으로 활용 한다. (가) 주 활동 및 보조 활동에서 타 기업 대비 경쟁 우위를 가지고 있는 영역이 무엇인지를 우선 파악한다. (나) 고객 관점에서 가장 중요한 영역이 어디인지를 파악하여 해당 영역에 활용 한다. (다) 원가 운영의 효율성을 높이는 차원에서 원가에 대한 분석을 할 경우 하나 의 제품을 소비자에게 전달하기까지의 가치 사슬별 원가 비중을 파악한다. (라) 가치 사슬 분석의 순서에 의해 분석을 실시한다. 이러한 내부 역량 분석은 타 기업과 비교 평가를 통해 자사의 부족한 부분을 강화시킬 수 있는 포인트를 파악한다. 가치 사슬에 대한 분석은 다음과 같은 순서로 한다. ➀ 현재 자사의 가치 사슬을 분석한다. ➁ 자사의 가치 사슬별 주요 활동을 분석한다.

➂ 경쟁사의 가치 사슬을 벤치마킹한다. ➃ 자사와 경쟁사 간의 가치 사슬별 수준 차(gap)을 파악한다. ➄ 자사의 약점을 강화하는 전략을 마련한다. (마) 부가 가치 창출에 직접적인 영향을 미치는 기업의 활동을 분석한다. 구매 물류. 생산, 출하물류, 마케팅 및 영업, 서비스등을 파악한다. ➀ 구매 물류는 부품 공급사에서 자사로 들어오는 물류을 파악한다. ➁ 생산은 최종 제품으로 전환하는 가치 창출 과정을 파악한다. ➂ 출하물류는 주문부터 배송까지 최종 제품이 고객에게 전달하는 과정을 파 악한다. ➃ 마케팅 및 영업은 현황을 파악한다. ➄ 서비스는 고객 관리를 위한 애프터서비스, 고객 지원 등이 어떠한지를 파악 한다.  (사) 부가 가치 창출에 간접적인 영향을 미치는 기업의 지원 활동을 분석한다. ➀ 회사의 인프라로 재무, 법무, 품질 관리 등을 파악한다. ➁ 인적 자원 관리 관련하여 채용, 개발, 보상 등이 어떻게 되는지 파악한다. ➂ 시스템 자동 기술 개발(R&D) 등 가치 사슬 활동을 지원하는 업무을 파악한다. ➃ 원재료 조달에 투입되는 구매 기능을 파악한다. (아) 기업의 전반적인 활동에 대해 가치 창출이 얼마나 되는지 종합적으로 분석 한다. (자) 마지막으로 가치 사슬이 기업의 구체적인 활동 분야 중에서 단계별로 비용 및 차별화 요인을 파악하는 목적으로 분석을 실시한다. ➀ 비용상 중요한 부분을 각 단계별로 파악한다 ➁ 각 활동별 비용의 결정 요인을 파악한다 ➂ 각 단계별 비용의 연관성을 파악한다 ➃ 구체적으로 비용을 줄이는 방법을 모색한다. (2) 매킨지 비즈니스 시스템을 활용하여 제품 생산에서 소비자까지 이르는 과정을 파악한다. (가) 기술: 특허권, 제품과 공정 등에 대해 확인한다. (나) 제품 디자인: 기능과 관련 디자인, 품질 등을 심미적인 부분을 확인한다. (다) 생산: 원자재, 생산 능력, 입지, 조달, 부품 생산, 조립 통합 등을 파악한다. (라) 마케팅: 가격, 홍보, 광고 및 판촉, 패키지, 브랜드 인지도 등을 확인한다.

(3) 매킨지의 7S 분석을 활용하여 핵심 역량을 분석한다. 내부 환경 분석으로 활용할 수 있는 ‘매킨지의 7S 분석’으로 회사의 새로운 사 업 및 전략 수립 시 활용한다. 일반적인 7S 분석은 하드적인 3S와 소프트적인 4S 로 구성되었으며, 소프트웨어적인 요소의 변화 시 하드적인 4S의 변화적 관련성도 분석 시 중요성을 두고 파악한다. (가) 하드적인 구성 요소를 파악한다. ‘전략, 구조, 시스템’으로 이루어진 하드적인 3S는 개인 또는 조직의 전략이 수립되면 이에 따라 실행한다. ➀ 전략을 분석한다. - 조직의 중장기 비전 및 목표, 전략은 무엇이며, 그 조직의 비전과 전략을 수행하기 위한 자원은 어떻게 분배하고 있는지를 분석한다. - 변하는 사업 환경에 맞추어 조직의 전략들은 어떻게 수립, 실행되고 있는지 를 파악한다. ➁ 구조를 파악한다. - 환경 변화에 능동적으로 대처하는 구체적인 조직 운영 방향이나 전략을 파 악한다. - 조직의 유연성과 조직의 비전, 전략을 실행하기 위한 조직이나 구성원의 역 할 분담 및 협업 체계는 어떠한지를 파악한다. ➂ 시스템의 주요 분석 포인트를 파악한다. - 조직의 주요 의사 결정을 위한 특별한 시스템이나 프로세스 방안이 있는지, 조직 관리를 위한 각 분야별 시스템이나 제도 상의 강점 및 약점을 파악한다. (나) 소프트적인 구성 요소를 파악한다. ‘스타일, 구성원, 능력, 공유 가치’로 구성된다. 소프트적인 4S는 조직이든 개인이든 전략을 수립하여 실행한다. ➀ 공유 가치의 주요 분석 포인트를 파악한다. - 조직 구성원들이 공유하고 있는 가치나 미션은 무엇인가? - 조직 내 가치관은 구성원들에게 충분히 공유되고 업무 중에 표현되고 있 는가? ➁ 스타일의 주요 포인트를 파악한다. - 조직 내 리더들의 리더십 수준이나 리더의 업무 추진 스타일은 어떠한가? - 조직 내 리더들의 경영 스타일의 강점 및 약점은 무엇인가? ➂ 구성원의 주요 포인트를 파악한다. - 조직 구성원들의 강점, 약점 및 그들이 보유하고 있는 능력이나 전문성은 어 느 정도인가?

- 조직 구성원들은 현재 보유하고 있는 능력을 충분히 발휘하고 있는가? ➃ 스킬의 주요 포인트를 파악한다. - 조직의 사업 운영 및 관리와 관련한 강점, 사업을 운영 시 필요 능력이나 스 킬은 무엇인가? - 조직 내 다양한 사업 부문 간 시너지를 창출하기 위한 스킬은 무엇인가? . 자사의 제품이나 서비스의 강점과 약점을 분석한다. 1. 자사 분석을 실시한다. 자사 분석 시 경쟁적 관점에서 자사의 강·약점을 파악하여 효율적인 대응 전략을 수립한다. (1) 자사의 내부 강·약점을 파악하고 평가한다. (2) 자사의 경쟁적 위치의 강·약점을 평가한다. (3) 현 사업의 포트폴리오를 통해 사업 전략과 기능별 전략을 분석한다. (4) 자사만의 사업상 독특한 전략적 이슈 및 관련 문제점을 도출한다. (5) 자사 분석에서는 조직의 강·약점을 파악하고 경쟁사와 비교 및 시장 상황과의 적합성을 점검한다. 2. 자사의 제품이나 서비스의 강점과 약점 등의 주요 내용 관련 순차적으로 분석을 실시한다. (1) 성과 분석을 실시한다. 자사의 제품 또는 사업 포트폴리오의 전략적 투자 결정 등 의사 결정을 기초 자 료를 통해 성과 분석을 실시한다. 예를 들어 사업의 청산, 현금 회수, 현재의 수준 유지, 시장에서의 성장의 선택 등 기초 자료를 분석한다. (2) 원가 분석을 실시한다. (가) 원가 분석에서는 현재의 원가 구조와 원가 수준을 파악한다. (나) 미래에 예상되는 원가 수준을 파악한다. (다) 경쟁자 대비 현재와 미래의 원가 우위 지속 여부를 분석하는 것도 병행해 서 실시한다. (3) 강점과 약점 분석을 실시한다. (가) 기업이 가지고 있는 유형 및 무형의 자원에 대하여 분석 평가한다. (나) 주요 경쟁자를 비교 대상으로 하여 시장 전략을 위한 기업의 강점과 약점

(4) 기업 내부 능력의 분석을 실시한다. 경영자 대비 경영 관리 중에서 마케팅, 인사, 재무, 관리, 연구 개발, 제조 등 여러 기능을 분석한다. (5) 과거와 현재의 전략을 파악한다. (6) 자사 분석의 내용에 따라 다양한 분석 모델 및 기법을 활용하여 분석한다. 3. SWOT 분석을 통한 자사의 강점, 약점을 분석한다. SWOT은 자사 분석으로만 완성할 수 있는 것은 아니지만 시장 환경 분석, 경쟁자 분 석, 자사 분석이 합쳐서 사용되는 전략이기 때문에 자사 분석 시 장점과 단점에는 절 대치가 존재하지 않으므로 자사의 원가가 낮은 것이 장점이지만 경쟁자와 비교했을 때 경쟁사가 더 원가가 낮으면 우리의 분명한 장점이라고 말할 수 없으므로 경쟁사 와의 비교를 반드시 실시한다. (1) 경쟁자와 비교 시 의미 있는 장점, 단점을 분석한다. 자사의 주요 제품이나 서비스 관련 경쟁사와의 분석을 실시한다. (2) 우리의 강점은 무엇인가를 파악한다. 유리한 시장 점유율, 독점적 기술, 높은 직무 만족도, 안정적인 공급 채널, 자금 조달 능력, 규모의 경제, 높은 생산성, CEO의 경영 능력 등을 파악한다. (3) 우리의 약점은 무엇인가를 파악한다. 낮은 광고 효율, 브랜드 이미지 악화, 종업원의 고령화, 연구 개발 부족, 수익성 절하, 낙후된 설비와 시설, 접근성이 좋지 않은 공장 입지, 협소한 제품군 등을 파 악한다. 앞서 설명된 자사 분석의 내용과 SWOT 분석의 강점, 약점을 토대로 자사의 제품 또는 서비스의 강점과 약점을 총체적으로 파악한다.   . 자사의 내부 역량을 분석한다. 1. 내부 역량 분석을 한다. 기업이 활용하는 현재의 전략과 비즈니스 프로세스에 대해 경영 자원의 역량을 분석 한다. (1) 분석 실시 전 목적에 맞게 우선순위를 파악한다. 경쟁사와 차별화된 역량, 자사의 우위 역량과 열위 역량, 자원 배분의 우선순위을 확인하기 위해서다. (2) 내부 역량 분석을 실시한다. (가) 경영진 및 기업 구성원과 업계 전문가의 인터뷰를 통한 정보 수집 및 분석 을 한다.

(나) 기업의 업무 시스템, 경영 자원의 분석, 각 활동 및 자원의 역량을 평가한다. (다) 평가 후 우위 역량과 열위 역량을 추출, 강화 역량과 보완 역량을 도출하 여 경쟁 전략 시 반영한다. 부문 핵심 요소(사례) 우위 역량 열위 역량 시사점 R&D·기술 연구 개발인력 R&D 투자 경험 및 노하우 기술 차별성 경영진 학력·경력 수준 전문 지식 리더십 인사·조직 조직 체계 전문 인력 교육 훈련 투자 생산 설비 자동화 생산성 품질 생산 능력 마케팅 브랜드 파워 고객 기반 유통망·유통 경로 촉진·활동 영업 조직 정보화 MIS 수준 정보화 인프라 재무 매출·수익 재무 구조 자본 조달 글로벌화 수출 비중 해외 시장 기반 <표 2-2> 기업 역량 분석 서식

2. 재무 분석을 실시한다. (1) 재무 분석을 한다. 재무 분석 시 단순한 주식 투자자에게만 한정하지 않고 다양한 이해관계자들에게 범위를 넓혀서 분석한다. 예를 들어 이해관계자로는 경영자, 주주, 노동 조합, 채권자, 금융 기관, 정부 등이 있다. (2) 기업의 가치을 분석한다. 경영 분석의 가장 핵심이 기업의 가치 분석이다. 예를 들어 증권사들이 가장 많이 연구하는 주식의 가치 평가이다. (3) 경영자 측면에서 재무 분석을 하는 내부 분석을 한다. 재무 분석 시 투자자의 입장에서 분석하는 기업 외부 분석도 하지만 경영자 측면 에서 내부 분석 시에는 기본적인 외부 공표 자료 외에도 내부 자료를 활용할 수 있으므로 더 정확한 분석이 가능하므로 경영자 측면에서 내부 분석을 실시한다. (4) 투자자 분석을 실시한다. (가) 물권, 채권 분석도 포함하여 분석한다. 단순히 기업을 분석하는 것이 아니라 그 기업이 거래하는 기업의 환경도 고려 해서 분석한다. (나) 금융 기관에서도 재무 분석을 필요로 하다. 기업의 신용도와 기법을 통해 기업을 평가하고 투자하는 금융 기관의 평가를 활용한다. (5) 재무 분석한 자료를 다양하게 활용한다. 3. 이해관계자가 만족하도록 참여시킨다. (1) 프로젝트 팀 수행자를 선정한다. 프로젝트에 현실적이고 수행 가능한 목표를 설정하고 승인된 기준선 내에서 프로 젝트를 수행할 책임 있는 사람을 선정한다. (2) 스폰서 만족을 위해 프로젝트를 공유한다. 프로젝트 책임자는 스폰서 만족을 위해 수행에 필요한 자원과 이에 필요한 자원 을 제공하고, 프로젝트를 성공시킬 책임이 있는 개인이나 그룹를 만들어 협의를 통해 스폰서에게 프로젝트를 공유하도록 한다. (3) 고객 만족 조사를 실시한다. 프로젝트의 결과물을 승인하고 관리하는 고객(사람)이나 단체의 만족을 위해 프로 젝트에 대한 조사를 실시한다.

(4) 내부 이해관계자를 참여시킨다. 프로젝트 팀의 활동에 의해 영향을 받는 마케팅, 판매, 인력 관리, 법무, 재무, 운 영, 생산 및 고객 서비스 부서 등을 프로젝트 의견에 참여시킨다. (5) 정부 규제 기관, 계약 부서, 재무 기관, 컨설턴트 등 최종적으로 프로젝트의 성공은 권한 있는 이해관계자에 의해서 승인된 최종 기준 선을 충족할 만한지 공유 또는 참여시킨다. (6) 프로젝트 관리자는 스폰서, 고객 및 다른 이해관계자의 요구 사항을 만족시키 기 위해서 상호 작용을 적극적으로 관리한다. 수행 tip l 내부 환경 분석의 경우 예시된 환경 분석 13가지 스킬 중에서 기 업 및 사업 환경에 맞는 분석 스킬을 사용하여 실습을 진행한다. l 내부 환경 분석 방법은 해당 기업의 상황에 맞게 선택하여 실시하 는 것이 좋으나, 전체적인 기법의 이해를 위해 순차적으로 전체를 실습해 보는 것이 좋다

2-2.

자사의 사업 구조 분석

학습 목표 •자사의 사업 구조을 파악할수 있다. •자사의 전략 수행의 기준을 설정할수 있다.

필요 지식

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 전략 수립 기업의 전략 수립 절차 및 구성은 각 회사의 경영 환경과 내부 조직, 인적 구성 및 성과, 경 영자의 의지 등에 따라 매우 달라지므로 정확한 정의를 내리기는 어렵지만 다음과 같이 순차 적으로 설명할 수 있다. 1. 전략 수립 절차 (1) 비전 수립 회사가 열망하는 모습으로 미래에 되고자 하는 모습으로 목표를 설정하는 것이다. (2) 비전을 달성하기 위한 전략 방향 도출 환경 분석을 실시하여 비전의 달성 방향을 설정하는 것을 말한다. 이때 앞서 설명한 SWOT 분석과 5포스 분석을 활용할 수 있다. (3) 전략 수립 전략을 기업 전략(corporate), 사업 전략, 기능 전략 등 세 가지로 나누어서 수립한다. 이때 BCG 매트릭스 분석 기법, GE/매킨지 매트릭스 분석을 활용할 수 있다. (4) 전략 실행 전략을 실행하기 위한 구체적인 실행 계획, 과제도, 일정 관리, 책임 담당자 선정, 성 과모니터링 방법 등을 통해 실행하는 것을 말한다. 2. 전략의 유형 BCG 매트릭스는 바로 위에서 설명한 전략 수립 시 활용되며, 전략 부분의 유형으로는 전 사, 사업부, 기능 전략으로 나누어진다. (1) 전사적 전략(corporate strategy) 또는 기업 전략 기업의 비전과 목표를 설정하고 각 사업 분야에 경영 자원을 배분하고 조율하는 과정 으로 어떤 사업 영역에서 어떤 사업 포트폴리오로 경쟁하며, 그 사업들 간에 주어진 자원을 어떻게 배분하는지를 결정하는 전략을 말한다. (2) 사업부 전략(business strategy) 단일 사업 단위나 생산 라인에서 전략 특정 산업이나 특정 시장 내에서 경쟁 우위를

확보하기 위한 구체적이고 실천적인 사업 전략을 말한다. (3) 기능적 전략(functional strategy) 제한된 자원을 어떻게 하면 기능 조직에서 마케팅 부문, 재무 관리, 인적 자원, 생산관 리 등의 기능별 세부 전략을 효과적으로 배분할 것인가를 수립하는 전략을 말한다.  자사의 사업 구조 분석의 개념 자사 사업의 전략 수행하기 위한 기준을 설정하기 위해 분석하는 기법을 말한다. 1. 포트폴리오의 개념 포트폴리오는 기업이 가지고 있는 여러 사업들의 매력도를 평가하는 데 주료 사용하는 도 구의 하나이며, 대표적인 도구로 BCG의 성장률-점유율 분석과 GE & 맥킨지의 산업 매력 도-사업 강점 분석이 널리 사용되고 있다. 2. BCG 매트릭스(성장-점유율 분석)

1970년대에 글로벌 경영 컨설팅 회사인 Boston Consulting Group에서 개발한 것이 BCG 매트릭스는 이다. BCG 매트릭스는 PPM(product portfolio matrix)이라고도 한다.

가로축에는 상대적 시장 점유율, 세로축에는 시장 성장률로 나누어 표현하는 포트폴리오 형 매트릭스다. 이러한 두 가지 축에는 총 4개의 셀이 만들어지며, 현재 사업부별 진행되 고 있는 사업들이 각각 4개의 셀에 해당되는 사업의 성격에 따라 위치하게 된다. 4개의 셀은 문제아 또는 물음표(question mark), 스타(star), 캐시카우 또는 현금 젖소 (cash cow), 개(dog)라는 영역으로 분류한다. BCG 매트릭스는 전략 사업 단위별로 여러 사업을 수행하 는 기업들의 전략 수립을 위한 모델로 조직의 자원을 어떻게 배분하는 것이 효과적인지 결정하는 중요한 의사 결정 시 매우 활용도가 높은 특징이 있다.

(1) BCG 매트릭스 접근법

보스턴 컨설팅 그룹 접근법(BCG 매트릭스 접근법: The Boston Consulting Group Approach)을 이용하여, 기업은 전략적 사업단위를 성장률-점유율 매트릭스 (growth-share matrix)에 따라 분류할 수 있다. 세로축은 시장 성장률인 시장의 매력도로, 가로축은 상대적 시장 점유율로 나타내는 성장률-점유율 매트릭스는 4가지의 전략적 사업 단위를 정의한다. 그 전략적 사업 단위는 스타, 현금 젖소, 물음표, 개로 분류된다. 각각의 전략적 사업 단위별 정의는 다음과 같다.  

[그림 2-4] BCG 매트릭스 (가) 스타: 높은 성장 가능성, 높은 점유율의 사업이나 제품의 상태를 의미한다. 빠른 시장 성장으로 높은 투자를 필요로 한다. 결과적으로 성장은 점차 줄어들고, 현금 젖소로 이동하게 된다. (나) 현금 젖소(캐시 카우): 낮은 성장, 낮은 점유율의 사업이나 제품의 상태를 의미 한다. 이 경우에는 시장 점유율을 유지하기 위해 적은 투자를 필요로 한다. (다) 물음표(문제아): 높이 성장하는 시장에서 낮은 점유율의 사업 단위를 의미한다. 이 셀은 점유율을 증가시키기 보다는 유지하는 데에 많은 자금을 요구한다. 이 경 우는 스타 방향으로 키울 것인지, 단계적으로 철수 또는 폐지할 것인지 전략적인 방향 설정이 필요하다. (라) 개 : 낮은 성장, 낮은 점유율 상태의 사업이나 제품이다. 이 경우에는 유지하기 위해 충분한 자금을 확보해야 하지만 많은 자금에 대한 불 확실성이 나타날 수 있다. (2) 스타, 현금 젖소(캐시 카우), 물음표(문제아), 개 등의 언급된 네 가지 단위별 현금 흐름 현금 젖소는 흑자, 별은 불확실, 물음표는 적자, 개는 불확실성으로 나타난다.

[그림 2-5] BCG 매트릭스의 현금 흐름

[그림 2-6] BCG 매트릭스에서 본 성공적 진행과 파멸적 진행 방향

3. GE-매킨지(GE-Mckinsey) 매트릭스 산업매력도-사업 강점 분석

GE-맥킨지 매트릭스는 글로벌 기업인 GE와 맥킨지가 함께 개발한 도구이다.

(1) 산업 매력도(Industry Attractiveness Index)

시장성장률, 계절 민감도, 경쟁 강도 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 등이 해당된다.

(2) 사업 강점 지표(business strength index)

매출 성장률, 시장 점유율, 제품 품질, 자금력, 기술력, 가격, 원가상의 우위 등이 해당 된다. BCG 매트릭스와 비교하면 GE 매트릭스는 9개의 영역으로 구분되어 있어 복잡하다는 단 점이 있다. 그리고 9개 영역에 명확한 포지셔닝과 함께 방향 설정이 쉽지 않다는 단점이 존재하지만 사업 강점과 산업 매력도라는 두 가지 축에 대한 평가는 실무적으로도 활용할 수 있다. 각각 9개의 영역은 그림을 참조한다. [그림 2-7]: GE-매킨지 매트릭스 (산업 매력도 -사업 강점의 9가지 영역) [그림 2-8] GE-매킨지 매트릭스 (동그라미: 시장 규모, 파이: 시장 점유율)

(3) 전략

(가) 왼쪽 상단 노란색 3칸: 투자 성장 전략 (invest / grow strategy) (나) 대각선 녹색 3칸: 선별적 투자 (selective / earnings strategy) (다) 오른쪽 하단 파란색 3칸 : 회수 제거 (harvest / divest strategy) (4) 사업 포트폴리오 분석 기법 문제점 (가) 전략 사업 단위의 자율성이 너무 강조되었다. 사업 단위들 사이에 핵심 역량 공유를 통한 사업 기회 상실이라는 이슈가 있다. (나) 시장 매력도와 사업 강점이라는 두 변수에 의해서만 평가되었다. 단순한 전략 대안으로 수확, 현상 유지, 확대로만 구분된다. (다) 시장 점유율 증대가 경쟁 우위의 유일한 대안인 듯 한 인상을 준다.

수행 내용

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자사의 사업 구조 분석하기

재료·자료 Ÿ 전년도 경영 실적 분석 자료, 회사 소개서, 사업 포트폴리오, 재무제표, 주요 사업 실적표, 사업 계획자료, 매출액, 조직 구조, 경영 스타일, 조직의 강점․약점, 제약 조건, 내부 분석을 위한 회사의 내부 자료, 관련 부서 직원과 임직원 인터뷰 및 현장 방문을 통한 인터뷰 등 정성적 자료, 맥킨지 7S 분석 기기(장비･공구) Ÿ 화이트보드, 붙임쪽지, 노트북, 빔프로젝터, 복사기, 문서 작성 프로그램, 스프레드시트 프로그램, 엑셀, 프레젠테이션 등 OS 프로그램 안전․유의 사항 Ÿ 경영학 원론적 선행 학습과 다양한 마케팅 기법을 컴퓨터 프로그램으로 시트지화하여 다양한 실습을 데이터화하여 작성한다. 그리고 팀별 토론을 할 수 있도록 자율적인 분위기 연출과 적당 한 휴식을 취한다. Ÿ 자사 분석의 여러 기업 사례를 공유 시 편협되지 않고 객관적이고 이성적인 태도를 가지기

수행 순서  자사의 사업 구조를 분석한다. 전사 전략 수립을 위해 향후 포지션 방향을 결정하는 것으로 사업 포트폴리오 전략의 핵 심적 기법으로 BCG 매트릭스을 활용한다. 1. BCG 매트릭스로 전사 전략 수립 시 사업 구조 분석을 위해 네 가지 유형을 구분한다. (1) 가로축은 상대적인 시장 점유율 차원이고, 세로축은 상대적인 시장 성장율의 차원으로 세팅한다. (2) 제품이나 서비스, 비즈니스의 특징에 맞게 네 가지 유형으로 BCG 매트릭스에 분리한다. (가) 기업의 사업 환경 분석에 해당되는 사업 중에서 스타(고성장율, 높은 점유 율)에 해당하는 사업 포트폴리오에 분류한다. (나) 물음표(문제아): 고성장율, 낮은 점유율에 해당되는 사업을 분류한다. (다) 현금 젖소(캐시 카우): 저성장률, 높은 점유율에 해당하는 사업을 분류한다. (라) 개: 저성장률, 낮은 점유율에 해당하는 사업을 분류한다. 2. BCG 매트릭스로 사업 구조 분석을 실시한다. (1) 사업 단위 연도별 영업 실적 등의 내부 자료와 시장 조사를 통해 해당 사업단 위의 시장 점유율을 분석한다. 예를 들어 시장 점유율(M/S: market share) 분석은 총시장판매량 대비 자사의 판 매량을 조사 (2) 해당 사업 단위의 시장 성장률을 분석하여 계산한다. 예를 들어 시장 성장률(MGR: market growth rate) 분석 활용

(3) 각 사업 단위를 위의 두 축 시장 점유율과 시장 성장률로 플롯된 차트를  4영 역으로 분류한 다음 상대적인 위치를 결정한다.  

(4) 분류된 4영역에 따른 전략을 분석하고 그 결과로 투자 전략을 도출한다. 단, 분류 시 시장 점유율과 현금 창출의 관계가 항상 기대하는 대로 나타나지 않 는다는 점에 유의한다.

[그림 2-10] 상대적 시장 성장률 [그림 2-9] 시장 성장률 계산  3. BCG 매트릭스는 사업 단위별 균형 있는 사업 포트폴리오를 유지하기 위해 사업 단 위에 대한 다양한 전략을 통해 실패의 순환을 피하고 성공 순환으로 설계한다.    (1) 고수익성, 저성장 잠재력을 지닌 사업 단위로 발생한 자금은 고성장과 이익 잠재력을 가진 다른 사업 단위에 투자하도록 설계한다. (2) 가장 이상적인 사업 포트폴리오로 성공 순환 사업 포트폴리오를 구성한다. 예를 들어, 현금 젖소와 스타는 많이, 물음표 사업 단위는 적게 구성하며, 개 사업 단위는 거의 포함하지 않는 것이 성공 순환 사업 포트폴리오이다. (3) 사업 단위들이 성공적인 선순환이 되도록 설계한다. 아래의 경우는 실패의 순환이므로 투자 시 피하도록 설계한다. (가) 현금 젖소에 과다 투자 (나) 스타가 될 수 있는 잠재 능력을 가진 물음표 사업 단위에 투자를 적게 하여 개로 전락시키는 경우 (다) 스타로 육성될 가능성이 있는 물음표에 집중하기보다는 많은 물음표 사업

 자사의 전략 수행의 기준을 설정한다. 자사의 전략 수행의 기준을 설정 시에는 BCG 매트릭스 분석 기법과 GE-매킨지 매트릭 스 기법의 분석의 장단점을 각각의 해당 사업에 맞추어서 선택적으로 활용해도 된다. 1. BCG를 활용한 네 가지의 영역에서 성공적인 사업 경로가 될 수 있게 전략 수행의 기준을 설정한다. 물음표(문제아)→스타→현금 젖소(캐시 카우)→물음포(문제아)로 방향성을 설정한다. 2. GE 매트릭스는 사업 강점과 산업 매력도로 분석을 활용하여 전략 수행의 기준을 설정한다. GE 매트릭스는 사업 강점과 산업 매력도라는 두 가지 축을 바탕으로 활용한다. 사업 강점과 산업 매력도 모두 하나의 요인 평가보다는 여러 주요 요인을 설정하여 평가를 실시한다. (1) 사업 강점이라는 축을 평가한다. 조직의 강점이나 핵심 역량을 평가한다. (2) 산업 매력도라는 축을 평가한다. 사업의 시장 성장률, 시장 규모 등을 평가한다. (3) 필요 시 세부 요인별로 중요도에 따라 가중치를 설정하여 평가한다. 이런 축의 평가는 낮음, 중간, 높음으로 3등분하고 9가지 영역으로 구분하여 각각 에 중요도의 가중치를 설정하여 평가한다. (4) 사업 강점과 산업 매력도의 9가지 영역은 고저에 따라 구분하여 각각 사업 강 점에 맞게 적용한다. 9가지 영역: 프리미엄, 도전, 선택적, 기회 관망, 프라임, 보호․재집중, 구조 조정, 수확 또는 퇴출 (5) 집중 투자 및 육성 전략 분석 시 프리미엄, 도전, 선택적 영역을 활용한다. (6) 수확 및 철수 전략 분석 시에는 기회 관망, 구조 조정, 수확 또는 퇴출 영역을 활용한다. (7) 선택적 투자 및 방어 전략 분석 시 기회 관망, 프라임, 보호·재집중 등을 활용 한다. (8) GE･매킨지 매트릭스 분석을 통해 해당 사업의 방향성을 파악하고 사업별 원의 크기는 해당 사업의 매출 규모를 분석 시 활용한다. (9) 9가지 영역별 세부 사업 대응 방안을 도출하여 전략 수행의 기준에 대한 대응 방안을 설정한다.

 <표 2-3> GE-매킨지 매트릭스 포지션에 따른 대응 방안 구분 사업 강점 산업 매력도 대응 방안 프리미엄 높음 높음 성장을 위한 지속적인 투자와 함께 현재 시장 내에서의 지위를 공고화하는 것이 필요 도전 높음 중간 강점을 활용하여 유망 시장에 대한 집중 투자와 함께 생산성 향상을 통한 수익성 강화 필요 선택적 중간 높음 시장 점유율 향상 및 수익성 제고를 위해 선택적으로 사업 부문에 투자하고 취약 영역에 대한 보완 필요 기회 관망 높음 낮음 산업 매력도가 낮기 때문에 선택적으로 투자하며, 강점을 활용하여 니치마켓을 공략, 단기 수익 관리 필요 프라임 중간 중간 시장 세분화를 통해 위험성이 낮고 수익성이 높은 부분을 발굴하여 집중 투자 필요 보호․재집중 낮음 높음 보유하고 있는 강점을 활용할 수 있는 사업 영역 확보 및 약점 보완 대책 마련, 성장 가능성 없으면 철수 필요 기회 관망 중간 낮음 투자를 최소화하고 현재 수익성을 유지하는 것이 필요 구조 조정 낮음 중간 불필요한 또는 추가적인 투자를 중지하고 사업 합리화 필요 수확 또는 퇴출 낮음 낮음 현재 사업의 가치를 극대화할 수 있는 퇴출 시점 고려 필요 수행 tip Ÿ 자사 사업 구조 분석은 BCG 매트릭스의 네 가지 영역별로 사업별 사례를 적용하여 분석한 후 그에 따른 전략 수행 기준의 설정 도출을 실습을 통해 진행한다. Ÿ 전략 수행 기준 설정 시 BCG 매트릭스 기법과 GE-매킨지 매트릭스 분석에 대해 각각의 기법을 적용 하고 기준 설정 시에는 해당 기업의 사업적 특성에 맞게 선택하여 실습을 진행한다.

학습2

교수･학습방법

교수 방법 • 선수학습에서 제시된 내용이 내부 환경 분석 기법과 어떤 관련이 있고 왜 중요한지를 충분히 설명한다. • 기업의 회사 소개서 및 재무 분석 자료, 경영 분석 자료 등 1차 자료를 수집하게 한다. • 다양한 산업별 내부 환경 분석의 다양한 사례를 통해 SWOT 분석에서 강점과 약점을 도출을 할 수 있는 역량을 지도한다. • 수업에서 학습 모듈별로 필수 지식과 수행 내용에 따라 단계적으로 실습을 해서 충분히 이해 할 수 있도록 지도한다. • 교육생들이 실제로 마케팅 기법 및 경영 환경 기법을 이해하고 충분히 기업과 사업을 이해 한 후 실습을 통해 중요 기법들을 숙지하도록 한다. 학습 방법 • 사전에 경영 기법이나 마케팅 원론에 관한 선수학습 자료를 선정하여 학습 내용과 관련된 부분을 미리 학습함으로써 본 학습의 이해도를 높인다. • 관련 경영 용어를 충분히 살펴보아 학습의 이해도를 높인다. • 내부 핵심 역량 분석인 자사 분석과 사업 관련 내부 환경 분석 사례를 조사해 보고 이에 대한 이해를 넓힌다. • 핵심 전략 도출을 위한 자사의 분석으로 자사의 강점과 약점의 요소를 파악하여 어떤 전략적 도출이 되어야 하는지를 검토한다. • 실제로 내부 사업 환경 분석을 하는 사례 비교와 발표 기회를 만들어 본다.

학습2

평 가

평가 준거 • 평가자는 학습자가 필요지식 및 수행순서평가의 내용들을 이해하고 있는 지를 평가해야 한다. • 평가자는 다음 사항을 평가해야 한다. 학습 내용 평가 항목 성취수준 상 중 하 자사의 내부 환경 분석 - 기업 경영에 영향을 미치는 내부 환경 분석을 이해 - 자사의 제품 또는 서비스의 강점과 약점에 대한 이해 - 사업 구조 분석 기법으로 BCG 매트릭스에 대한 이해 자사의 사업 구조 분석 - 자사의 핵심역량 분석의 이해 - 자사의 사업 구조 분석의 이해 평가 방법 • 평가자 체크리스트 학습 내용 평가 항목 성취수준 상 중 하 자사의 내부 환경 분석 - 경쟁사 대비 자사의 핵심 역량 분석 스킬 자사의 사업 구조 분석 - 자사의 내부 역량 분석 요소별 파악 및 분석 스킬 - SWOT 분석을 통한 자사의 강점 및 약점의 도출 여부 • 실습 평가 학습 내용 평가 항목 성취수준 상 중 하 자사의 내부 환경 분석 - 내부 환경 분석 기법의 활용 실습 발표 - SWOT 분석 자사의 강점, 약점 실습 발표 - 마이클 포터의 가치 사슬 분석 실습 발표 - 맥킨지의 7S 분석 실습 발표

• 사례 연구 학습 내용 평가 항목 성취수준 상 중 하 자사의 내부 환경 분석 - SWOT 분석을 통한 자사의 강점․약점 벤치마킹 사례 - 마이클 포터의 가치 사슬 분석 벤치마킹 사례 - 맥킨지의 7S 분석 벤치마킹 사례 피드백 1. 평가자 체크리스트 - 해당 사업 환경 분석과 관련하여 1차 자료 조사 및 경영 기법을 활용한 분석 기법을 실 제 교육생이 관련 주제에 맞게 경영 원론이나 마케팅 기법 툴을 이해하고 있는지 평가 결과에 대해 객관적인 장단점을 명시한다. 2. 실습 평가 - 환경 분석 관련 해당 경영 기법을 활용한 작성 결과물을 평가하고 평가 결과에 대해 장 단점을 명시한다. 3. 사례 연구 - 다른 유사 사업별 분석 사례를 통해 핵심 성공 요소의 전략적 도출을 할 수 있도록 다양 한 사례에 대한 예측 시뮬레이션을 하는 것을 평가하고 장단점을 명시한다.