1) 교육훈련
교육훈련은 조직내에 있어서 조직구성원의 자질을 개발하고 직무에 대한 적응력을 높이기 위한 체계적인 유도활동이다(권명란·이재만, 2008).
Raymond(1994)는 교육훈련을 직원이 업무를 원활히 수행할 수 있도록 하는 조직 의 계획된 노력이라 하였고(송건섭·나병선, 2014)., 양참삼(1991)은 교육훈련을 통해 직무 성취감과 개인성장 인식이 생기고 자기능력이 개발되면서 칭찬, 승진, 포상 등을 받게 됨으로써, 교육훈련의 강화효과 및 학습효과의 증진이 일어난다고 하였다. 또한 교육훈련을 통하여 피 훈련자의 사고와 태도에 변화가 생기고, 성취동기와 근로의욕 이 증진되어 조직활성화가 촉진되며, 직원 능력의 질적 향상, 업무 능력 향상, 이직률 감소, 이로 인한 조직의 성과 증대 등 긍정적인 효과가 나타난다(송건섭·나병선, 2014).
2) 보상
보상이란 모든 종류의 금전적 보상과 명백한 서비스, 고용관계에 의해 종업원으로 서 받는 복리후생을 총칭하는 개념이다(Milkovich and Newman, 1999,송건섭·나병선, 2014). Belcher(1974)는 보상이란 고용계약에 있어 조직과 개인간의 거래를 나타내며, 이러한 거래는 주로 경제적인 것으로 간주되는 것 외에 심리적, 사회적, 정치적 혹은 윤리적인 거래 등으로 다양하게 정의되고 있다(송건섭·나병선, 2014). 즉, 조직은 우수 한 인적자원을 채용하고 장기적으로 높은 성과를 내기 위해 직원들에게 성과측정을 통한 다양한 형태의 보상을 해야 한다. 따라서 성과중심보상은 조직의 성과에 영향을 미치는 직접적인 요소로서 인식되고 있다(Delery & Doty, 1996). 이와 관련하여 Gomer-Mejia et al(2004)은 체계적이고 객관적인 성과시스템을 가지고 직원을 평가해 야 한다고 주장하였으며, 이에 따라 금전적인 보상을 제공하여야 한다고 제안하였다.
또한 그들은 보상을 세가지로 나누면서 그 의미가 다르다고 설명하였다. 먼저, 기본적 인 보상으로써 이는 조직이 직원들에게 고정적으로 지급하는 것이라 정의하였다. 다 음으로 인센티브 제공으로 성과에 따른 보너스 지급과 이익공유제 등을 언급하였다.
마지막으로 비간접적 보상으로써 건강보험, 휴가, 실업수당 등을 구체적인 예로 들었 다(박지호, 2011).
3) 커뮤니케이션
커뮤니케이션은 의미의 전달과 이해라고 말한다(이종수 외, 2007, 송건섭·나병선, 2014). 커뮤니케이션은 인간만이 소유하는 창조적 상징능력으로서 조직에 응용되었을 때 제 기능을 통합시켜 조직의 체계유지 및 발전의 기틀을 마련하며 조직이 외부환경 에 적응하고 상호 작용하는 개방체계의 기능을 할 수 있도록 하는 수단이 된다.
Walker(1995)는 쌍방향의 효과적인 커뮤니케이션의 정도가 높을수록 조직의 효율성이 높아져서 성과가 높게 나타난다고 하였으며(송건섭·나병선, 2014), Thamhain(1986)은 팀간, 조직 간 커뮤니케이션에 있어서 성능저하 요인으로 조직문제, 리더십 문제, 커 뮤니케이션 문제, 갈등과 오해, 상위 관리층의 불충분한 지원 등 이들 모두가 광의의 커뮤니케이션 문제로 귀결된다고 주장하였다. 조직에 있어서도 조직간 커뮤니케이션 강화가 직무만족에 강한 영향을 미친다(송건섭·나병선, 2014). 또 인적자원관리와 관 련한 커뮤니케이션은 인사제도가 구성원들에게 정확히 전달되고, 그들이 수행해야 할 직무에 대한 지시를 정확히 전달하는 역할을 하며, 결과적으로 조직 구성원들이 업무 를 효과적으로 수행하게 하는 선행요인으로서 긍정적인 태도에 바람직한 영향을 미치 게 된다(김미란, 2011).
4) 직무평가
직무평가는 조직내에 존재하는 모든 직무들의 상대적 가치를 비교하여 등급화하는 목적을 가진다(송건섭·나병선, 2014). 이러한 목적은 그 자체가 가지는 중요함 보다 직무평가의 결과를 인사관리의 다른 부분에 어떻게 활용할 수 있을 것인가에 더 큰 의의를 가진다고 볼 수 있다(김삼득, 2009). 이는 직무평가에 의한 성과주의적 임금체 계가 확고한 미국의 경우 이미 기업과 공공분야 전반에서 직무평가가 당연히 되고 있 고 우리의 경우 직무평가와 그에 기반한 성과주의 체택이 일반화되지 못한 실정이다
(이홍빈, 2004; 김태홍·양승주, 2003). 조직의 가치실현을 위해서는 즐겁고 혁신적인 업무환경 구축이 필요하고 조직의 비전을 실현할 수 있도록 유능한 구성원을 확보·육 성하여야 한다(송건섭·나;병선, 2014). 또한 조직의 경쟁력을 증대시키기 위해서는 창 의적이고 도전적인 업무추진을 유발시킬 필요가 있다. 우수인력의 확보 및 유지를 위 해서는 성과에 따른 보상이 뒷받침되어야 한다. 그리고 목표달성에 따른 연계성으로 사업단위별 특성을 고려한 차별화 및 사업부서별 인사권 강화가 요구된다(김정식, 2006).
연구자 구성요소
Macduffie(1995) 선별적 고용, 성과보상에 의한 급여체계, 조직구성원 역량에 따른 훈련, 조직구성원 참여
Deler & Doty(1996) 교육훈련, 성과지향적 평가, 성과에 기반한 보상, 조직구성원 참여, 고충처리
Youndt, et al(1996) 선별적 고용, 교육훈련, 직무평가, 보상제도
Pfeffer(1994;1998) 고용보장, 신중한 선발, 참여적 직무설계, 조직성과와 연계한 보상, 광범위한 훈련, 지위격차 해소, 정보공유
Appelbaum et
al(2000) 역량향상, 몰입증진, 참여기회 확대
Wright et al(2001) 선별적 고용, 통합적 교육훈련, 개발중심 평가, 공정한 평가 시스템, 높은 보상 체계
Grieves(2003) 경쟁우위 원천, 형식적 교육훈련 지양, 조직학습, 적응, 변화 와 연계
<표 2-1> 인적자원관리의 구성요소
자료: 송건섭·나병선(2014)
제 2 절 직무스트레스에 대한 이론적 검토