서번트 리더십(servant leadership)이란 용어는 Greenleaf(1977)가 1970년에 리더십용 어사전에 처음으로 개념을 제안하면서 사용되었다. 서버트의 개념은 유대교와 기독교의 전통에 깊은 뿌리를 두고 있어 서버트 리더십에 대한 연구는 종교계를 중심으로 진행되 어 왔다. 최근 팔로워의 중요성이 강조되면서 경영학계에서도 서번트 리더십에 관심을 가지게 되었다.
Greenleaf(1977)는 서번트 리더의 정의보다는 서번트 리더가 해야 할 일에 관심을 가 졌다. 그는 “서번트 리더는 먼저 섬기는 자이며, 섬김이라는 자연스런 느낌을 가지고 시 작하여 궁극적으로 자신의 지도력을 동경하게 이끌어 내다”고 하였다. 또한 서번트 리 더는 자신이 리더이고자 하는 사람과 확연히 다르며, 부하들이 욕구가 무엇이며, 이를 어떻게 충족시켜 줄 것인가에 관심을 갖는다고 하였다. 그는 서번트 리더십은 부하에게 봉사하는 것을 리더의 주요책무로 인식하는 리더십 유형이며, 서번트 리더는 부하의 욕 구를 보살피고 육성하며 변호하고 그들이 더 건강하고 더 현명하게 책임을 수용하도록 도와주어야 하고, 권력을 사용해서 부하들을 지배하기 보다는 부하에게 활력을 부여해 야 한다고 믿었다. Greenleaf(1977)의 서번트 리더십은 그린리프센터(Greenleaf center) 로 이어져 지속적으로 연구되고 있다. 이 센터의 Spears(1995)는 서번트 리더십이 최고 경영자들에게 미친 영향을 기술한 '리더십의 반향(Reflection on Leadership)'이란 저서 를 통해 “위대한 리더는 먼저 다른 사람에게 봉사하는 것이며, 이러한 단순한 사실이 그들을 위대하게 하고 있다, 진정한 리더십은 동기가 다른 사람을 돕고자하는 욕구에서 나온다”고 서술하고 있다.
DePree(1989)는 허먼 밀러(Herman Miller)라는 가구업체에서 보여준 그의 행 동을 통해 서번트 리더십의 특징을 언급하였다. 그는 사업이 고객을 위해 존재하는 것
과 같이 종업원들을 위해 존재하는 것이며, 이를 위해서는 종업원들의 타고난 재능을 이해하고 그들이 지니고 있는 역량을 최대한 개발할 수 있도록 하는 것이 리더의 책무 이며, 부하를 섬기고 부하에게 채무자가 되어야 한다고 강조하고 있다. 그는 순회하는 리더십(roving leadership)에 대해서도 기술하고 있는데, 리더는 조직 구성원 모두 의 재능과 역할에 맞는 리더십을 발휘해야 하며, 리더십은 지위가 아니라 집단이 리더 를 필요로 할 때 발휘되어야 한다고 하고 있다. 서번트 리더들은 자신들이 지도자이기 도 하지만 때로는 추종자이기도 한다는 점을 인지해야 하며, 리더들은 개인적으로 역량 이 출중한 부하들과 상호 교환활동을 수행하여야 하기 때문에 언제나 타인에 대해 수용 가능한 상태가 되어야 한다고 강조하고 있다(DePree, 1992). 그는 서번트 리더의 팀 구축 역할을 재즈음악 밴드와 비교하고 있는데, 어떻게 하면 사람들이 가지고 있는 독 창적 재능을 완전히 끌어내고 이용하며, 어떻게 하면 이들을 혼합하여 각자의 재능을 합한 결과를 초월하는 창조적인 파트너십을 만들어 낼 수 있을까 하는 것이다 (DePree, 1992). 그가 설명하는 서번트 리더십은 부하의 이해, 부하를 위한 봉사, 부하의 개발, 집단의 창조적 조화를 통한 시너지 효과, 그리고 때로는 부하를 위한 팔로어를 실 천하는 것임을 강조하고 있다(Laub, 1999).
Sims(1997)는 서번트 리더십의 핵심은 사람들이 지니고 있는 역량을 높이 평가하 고 그들의 가능성을 열어주는 것으로 보고 있다. 그는 서버트 리더십은 리더를 따르는 모든 이들의 개인적 존엄성과 가치를 공경하는 것과 그들이 가지고 있는 창의력을 가능 한 한 많이 일깨우는 리더 행동이라고 정의하고 있다.
한편 Boyer(1999)는 서번트 리더십을 섬세하며, 경청하는 리더, 부하와 동료의 발 전을 장려하고 임파워먼트를 중시하는 리더로 정의하였다. 그는 부하의 역량을 개발하 고 창의적 행동을 증대시키기 위한 수단으로 부하의 정서적 반응의 하나인 임파워먼트 (empowerment)를 강조하고 있다. 이러한 주장은 일찍이 Gardner(1984)에게도 나 타나고 있는데, 그는 리더의 역할은 리더와 부하간의 신뢰를 바탕으로 부하를 동기부여 시켜 그들이 할 수 있도록 의욕을 북돋아주고, 그들에게 임파워먼트를 심어주는 것이라 하였다. Kouzes & Posner(1995)는 리더가 모든 정답을 가지고 있는 것이 아니기 때문에 리더 스스로가 학습하는 것이 매우 중요하며, 리더와 부하간이 신뢰는 통제에 의해 형성되는 것이 아니라 상호 교환활동을 통한 수용 상태의 유지에서 구축되는 것이 라 하였다. 특히 그들은 서번트 리더십에서 리더의 역할이 통제를 위한 것이 아니고 의
지와 능력이 있는 사람을 보조해 주기 위한 것임을 인지함으로써 부하들로부터 더 많은 자유와 생산성을 이끌어 낼 수 있음을 강조하였다. 그들은 부하의 동기부여가 정상적인 수준을 초월한 일들을 하도록 하는 기본 요소인데 통제는 부하의 내재적 동기부여를 감 소시켜 역효과를 가져온다는 것이다.
한편 경영학에서 리더십을 연구하는데 있어서 중요한 전재조건이 있다. 이는 리더십 은 목표지향적 행위를 유도하기 위해 영향력을 행사하는 과정이란 점이며, 목표지향적 행위는 궁극적으로 조직목표달성에 기여하는 행위를 의미한다. 따라서 서번트 리더십 연구에 있어서 서버트 리더는 부하를 섬기는 특성을 갖는 목표지향적 방향제시자이며, 부하들이 목표지향적 행위를 유도하기 위한 영향력의 수단으로 섬김(servanthood)을 강조하는 것이다. 서번트 리더는 목표지향적 행위를 유도하면서도 동료들 중 우두머리 의 개념이 아니라 동료들로부터 계속적으로 테스트를 받는 존재로 인식한다. 또한 서번 트 리더는 조직이 이끄는 도덕적 리더로 자신을 누구보다도 먼저 그 조직을 섬기고 이 를 실행에 옮김으로써 부하에게 감동을 주는 사람으로 인식한다(Peck, In Spears, 1995). 이처럼 서번트 리더의 목표지향적 행동은 매우 중요한 리더 행동이며, 서번트 리더십 연구에 있어서도 매우 중요한 과제 중의 하나이다. 그래서 많은 연구에서 서번 트 리더의 행동에 비전제시 등 목표지향적 행동을 포함하고 있다.
Kiechel(1992)은 공유된 비전에 대한 개념과 성과가 서번트 리더십 모델의 중심이 라고 강조하면서, 공유비전을 제시하기 위해 구성원의 일에 관심을 가지고, 항상 경청 하는 자세를 지니며, 조직구성원들의 감정과 스트레스를 치유하고 비전 참여를 설득하 는 행동 등을 서번트 리더의 중요한 행동으로 제시하고 있다. Harvey (2001)는 서버 트 리더의 비전제시 능력을 Greenleaf (1977)가 치유자(healing)로서 서번트 리더 를 진술한 것과 동등하게 본래부터 갖추고 있는 것으로 보았고, 이 능력은 전반적으로 사람들을 지원함으로서 그 사람들을 형성시킨다고 하였다. 그 이유는 타인 스스로 얻을 수 있는 것보다 더 큰 비전이나 혹은 목적을 얻게 타인을 도와주기 때문이다. 안목 있 는 서번트 리더십은 숨겨져 있는 부하직원들의 잠재력을 인지하고, 거시적 안목을 가질 수 있도록 도와준다. 이 과정은 사람들의 독특한 재능을 인지하고, 리더가 미래를 위한 계획을 마련하는 데에 도움을 줄 뿐 아니라, 리더의 의사결정에 비전이 영향을 준다. 안 목 있는 서번트 리더는 부하직원을 알고, 그들에게 방침을 제공할 뿐 아니라, 의도, 목 적, 방향에 대한 명쾌한 판단력을 함양하는데 도움을 준다. 또한 서번트 리더들은 임박
한 재앙의 조짐을 볼 수 있어야 하고, 장차 일어날 일에 대처할 수 있어야 하며, 부하직 원들을 이해하고, 귀를 기울여야 하며, 장래성이 있는 방향으로 경영을 관리해야 한다.
더불어 안목 있는 관점은 무엇이, 왜 필요한지를 인지하면서 권한 부여에 대한 방법을 제공한다. 그리고 서번트 리더 들은 향후의 변화와 유행을 구별하고, 그에 알맞은 대처 를 할 수 있어야 한다.
그런데 서번트 리더십에 대한 상기의 학자들의 설명에 있어서 리더가 지닌 권력 중 통제적 권력은 리더십 발휘에 무의미한 것인가에 대한 의문을 가지지 않을 수 없다. 실 제로 조직현장에서 리더가 영향력을 발휘하는데 있어서 합법적 권력(권한), 보상적 권 력은 어떠한 리더 형태에서도 정도의 차이는 있지만 발휘되고 있는 것을 쉽게 찾아볼 수 있기 때문이다. Covey(1994)는 이 문제에 대한 해답을 제시하고 있다. 그는 서번 트 리더십의 발휘 시점에 대해 주목하고 있다. 그의 관점에 따르면 서번트 리더십은 리 더들이 부하의 의견을 구하고 궁극적으로 관대한 권위의 아이디어와 혼합하는 방법들의 하나라고 설명한다. 그는 리더가 목표를 정할 때까지 권위를 활용하게 되고 그 후부터 서번트 리더십이 발휘될 수 있다고 하였다. Blanchard(1995)도 Covey와 비슷한 제 안을 하고 있다. 그는 목표를 세우고 방향을 설정하기 위해서는 리더십 발휘가 정상적 인 계급구조안에서 접근하는 것이 적절하며, 목표와 방향이 설정된 후에는 리더가 부하 를 섬기는 역할을 하게 된다는 것이다. 그는 서번트 리더십이 조직의 목표와 방향이 설 정되 후에 발휘될 수 있는 리더 행동이라는 점을 명확히 제시하고 있다.
그러나 목표와 방향이 설정에 있어서도 인간을 최우선 고려한다는 점에서 전통적 리 더십과도 차별된다. Collins(2001) 인간이 리더의 첫 번째 초점이 되어야 하며 그 후
그러나 목표와 방향이 설정에 있어서도 인간을 최우선 고려한다는 점에서 전통적 리 더십과도 차별된다. Collins(2001) 인간이 리더의 첫 번째 초점이 되어야 하며 그 후