가. 군사통합에 대한 선행준비 단계에서의 과업
1) 명시적 가치 제시를 통한 가정의 재정립 기반 구축
남북한의 군사통합은 궁극적으로 북한군의 조직문화를 한국군에 동화시키는 것이 목적이다. 따라서 헌법에서 명시하는 한국군의 기본적인 가치(자유민주주 의 수호, 국민의 군대, 정치의 중립성 등) 및 안보상 필수적인 사항(지휘권의 단 일화, 대량살상무기 철폐) 등에 관해서는 이론의 여지없이 한국군의 모델이 궁극 적이고 수정 불가능한 목표이자 원칙임을 강조하고 이를 통합의 전 단계에 걸쳐 강력하게 고수해야 한다. 그러나 이러한 기본적인 원칙이 세워지더라도 세부적 인 지침이 결여된 통합 추진은 일선에서 통합 업무에 종사할 한국군과 피통합 대상인 북한군 구성원들에게 혼선을 불러와 통합 과정에서의 갈등을 유발할 우 려가 있다.
그러므로 통합에 필요한 구체적인 지침, 법적 근거, 세부 시행 규칙 등을 포괄 하는 통합 매뉴얼의 제정이 요구된다.39) 이러한 매뉴얼은 상징적이고 명시적인
39) PMI 과정에서 통합계획의 엉성한 준비로 인한 조직 구성원들의 혼란 및 리더십 구축의 실패는 조직문화 형성에 있어 부정적인 영향을 미쳐 조직통합에 실패하게 되는 문제점이 지적된다. 따 라서 PMI 기법에서는 일반적인 통합계획에서 예상하는 계획보다 훨씬 더 자세하고 세부적인
방법으로 통일 한국군 조직문화의 가치를 제시하는 역할을 수행한다. 그중에서 도 법률적 근거는 일관성 있게 적용되는 군사통합의 공식적 권위의 근원으로 작용함으로써 PMO와 이에 수반되는 한국군의 북한 내 활동이 ‘점령군의 무자비 한 전횡’이 아니라, 명시적 기준하에 행동한다는 것을 뒷받침한다.
일련의 조치는 북한군 구성원들의 ‘인간과 환경의 관계’ 및 ‘현실과 진리에 대한 본질’의 인지에 관련된 가정에 영향을 미칠 것이다. 이는 북한 정권의 붕괴 로 인해 모든 과업과 임무에 있어서 자연스럽게 인지하였던 ‘복종에의 대상성의 부재’ 및 이전의 조직문화에서 자연스럽게 체화되었던 ‘규율에 대한 공포와 수 동성’이 수정되기 때문이다. 따라서 이러한 북한군 조직문화의 특성을 고려하여
‘복종’에의 대상성의 명확한 제시(국민과 국가) 및 ‘공포에의 굴복’이 아닌 자발 적인 군의 임무 수행 및 처벌에 대한 개념 재정립40)을 통해 통일 한국군의 상징 과 가치를 명확하게 인지하게끔 하여야 할 것이다. 특히 가치의 괴리로 인해 발 생하는 대민 범죄에 대해서는 인식제고와 강력한 처벌 규정을 통해 통일 한국군 이 표방하는 가치에 대한 명확한 방향을 설정해야 한다. 이는 통합 초기 일방향 적인 공포와 처벌에 대한 수동적 가정을 내재화한 북한군 구성원들이 혼란 없이 후술할 PMO의 활동에 따르도록 하는 효과를 유발할 것이다.
2) PMO의 창설을 통한 리더십 구축
기업의 M&A가 발표되면 조직 구성원들은 자신들의 역할에 대한 혼란과 미래 에 대한 불안감 등 정보의 비대칭성 때문에 심리적인 동요를 일으킨다. 이러한
사안에 대해서도 명문화된 통합 지침 수립의 필요성이 강조된다. 즉 기존에 논의되었던 군사통 합의 일정 및 소요예산, 인력의 산출과 같은 거시적인 과제에 더하여, 기존 논의에서 다루지 않았던 미시적인 실무, 즉 일선 제대에서 통합 수행인력이 직면할 수 있는 통합과정상의 문제와 관련된 세부적인 프로젝트들의 총합으로 이뤄짐으로써 종합적이고 체계적인 계획을 수립할 필 요성을 강조하고자 한다.
40) 가이드라인 및 법적･제도적 규정은 전역조치 대상, 군사통합에 저항하는 세력에 대한 처벌 및 조직의 변화에 적극적으로 참여하는 이들에 대한 포상(incentive)에 관한 내용을 담아야 할 것이 다. 또한 현행 북한군 군사 조직문화에서 제기되는 문제인 부패, 태만, 대민범죄 및 인권유린을 행한 인원의 처벌근거로 기능할 수도 있다. 하지만 점차 시간이 지나면서 구 북한군 출신 전역자 가 늘어나고 이들의 복지 및 취업 문제의 발생에 대비한 법안 역시 필요할 것이다.
상황에서 통합과 관련된 각 부문의 진행 상황을 종합적으로 파악해, 조직융합관 리를 총괄하는 조직이 PMO(Project Management Office)이다. 이때 PMO는 PMI 과정에서 명확한 추진체계를 통해 구성원들에게 통합 비전을 제시하고 공감대 를 형성하는 역할을 수행함으로써 조직문화를 관리하는 역할을 수행한다.41) 군 사통합에서의 PMO는 공식 통합 이후에도 구 북한군 출신의 교육훈련, 무기체계 통합 및 인적자원문제를 조율함으로써 PMO는 최소한 2-3년에 걸친 통합 임무 를 담당하는 기관으로 기능할 것이다.
이러한 PMO와 유사한 역할을 수행하는 통합관리조직은 기존의 군사통합 추 진방안 연구에서도 언급되어 왔다. 실제로 독일 통합 과정에서 동독군의 해체 및 흡수를 담당했던 동부사령부와 같은 별도의 조직이 실존하기도 하였다. 하지 만 본고가 살펴볼 조직문화 맥락에서의 PMO는 기존의 통합관리조직의 임무와 더불어 특히 북한군의 조직문화가 통일 한국군의 조직문화로 대체되는 과정에 서 일어나는 문화 갈등을 관리하고, 통합 부대와 국방부를 이어주는 공식적인 소통 창구의 역할이 강조된 개념이다.
이때 PMO가 주의해야 할 것은 구 북한군 구성원들이 PMO를 기존의 수령 리더십의 단순한 후신, 즉 ‘당과 수령에 대한 충성’을 위해 강조되는 ‘규범적 통제’의 또 다른 형태로 PMO를 인지하는 상황이다. 이러한 심리는 특히 당 정치 국 등의 관료적 감시체제에 익숙한 북한군이 PMO를 단순한 점령군이나 당 정치 국의 대체로 받아들이는 결과를 낳아 통합의 비효율성을 높이는 문제를 가져온 다. 그러므로 PMO의 운영은 북한군 조직문화에서 모든 행동과 가치의 기준으로 당연시되었던 ‘향도(嚮導)로서의 수령’의 역할의 대안으로 사용될 수 있는 리더 십에 기반해야 한다. 가령 1인 신격화에 기반한 권위가 아닌, 규정의 준수가 모 든 권위의 근원이라는 ‘중립적 리더십’42)과 같은 조직융합 방향을 일선 부대 지
41) 가네마키 류이치, M&A 승패 합병 후 통합 과정에 달려 있다 (서울: 한국경제신문사, 2007), pp. 54-56.
42) 여기서 의미하는 ‘중립적 리더십’은 기존의 북한 조직문화에서 익숙한 혁명 투쟁에 있어 앞길을 인도하고 목표를 위해 이끌어 나가는 향도(嚮導)로서의 역할을 담당하던 ‘수령’에 대한 ‘절대적 복종’을 통일 한국군의 법적･제도적 규범에 대하여 중립적 위치에서 이를 조율하고 이끄는 것을 의미한다.
휘관에게 제시하는 것은 그 예 중 하나이다.
나. 군사통합 이후의 조직문화 융합 단계
1) 공식적 소통창구를 통한 가치 수용의 환경 조성
커뮤니케이션43)은 조직 통합의 중요한 성공 요소 중 하나이다. 실제로 통합이 성공적으로 이루어진 기업들에서는 커뮤니케이션이 신속하고(early), 자주 (often), 개방적(openly)으로 이루어진다.44) 이러한 원칙은 북한군의 경우에서도 동일하게 적용될 수 있다. 특히 군사조직의 폐쇄적인 특성상 통합 과정에서 새로 운 조직문화 가치가 왜곡되어 전달되고, 예측치 못한 문제점들이 보고되지 못하 는 경우가 생길 수 있다. 그리고 구 북한군 구성원들이 새로운 조직 내에서 인정 받을 수 있는 기회가 마련되지 않는다면 이들은 조기에 새로운 조직문화의 수용 을 포기하는 흐름에 편승할 가능성이 높아진다.
이 과정에서 군사통합에 우호적인 중간관리층,45) 특히 변화에 적극적인 젊은 군관층(위관급 및 소좌 이하 좌관급)들을 재교육하여 북한군들과의 공식적 소통
43) 본고의 군사통합 커뮤니케이션은 Schein의 조직문화 분석틀을 응용하여 “서로 상이한 두 집단 사이를 일원화시키기 위해 집단을 상징하는 공통적인 상징물(artifact)의 강조, 목표로 추구하는 가치(value)의 합의, 가정(assumption) 및 감정(emotion)을 공유 또는 소통을 통해 하나로 동질화 시키기 위한 군사조직 내부의 행위”라고 정의한다. PMI 과정에서의 조직 내부 커뮤니케이션 문제와 관련해서는 김충현･이재훈, “M&A 이후, 피합병기업 구성원의 조직 몰입 영향요인에 관한 연구”, 경영연구, 제24권 제4호, 2009.; 김승현, “인수합병 후 통합 과정(PMI)에서 사내 커뮤니케이션이 기업 구성원의 조직 몰입에 미치는 영향”, 서강대학교 언론대학원 석사학위 논 문, 2008년. 참고.
44) Harbison, J. R. et al, Making Acquisitions Work: Capturing Value After the Deal, (Booz Allen
& Hamilton Inc., 1999), p. 17.
http://www.boozallen.com/media/file/making_acquisitions_work.pdf (검색일 : 2013년 6월 30일).
45) 최고경영자층이 설정한 경영방침이나 계획을 구체화하여 이를 현장 감독자에게 지도하는 관리 기능을 수행하는 중간관리층은 상하간 및 상호간의 커뮤니케이션에 있어서 중요한 역할을 담당 한다. 본고에서 언급되는 중간관리층은 기성화된 구 북한군 고위 간부들에 비해 새로운 가치의 수용이 상대적으로 용이하며, 경우에 따라서는 새로운 조직 내에서 인정받고자 하는 동기가 강 한 이들로 구성된다. 중간관리층의 특성과 역할에 관한 자세한 내용은 서희자, “기업경영 관리상 중간관리층에 관한 연구: 중간관리층의 기능을 중심으로”, 한양대학교 경영학과 석사학위 논문, 1984년. 참고.
창구 역할을 맡긴다면 기존의 통합방안으로 제시되는 정훈교육46)의 한계를 보 완하고 구성원들이 새로운 조직문화를 올바르게 인지하는 데 기여할 수 있을
창구 역할을 맡긴다면 기존의 통합방안으로 제시되는 정훈교육46)의 한계를 보 완하고 구성원들이 새로운 조직문화를 올바르게 인지하는 데 기여할 수 있을