<그림 2-6> 한국과 일본의 1 차 부품업체수 단위 : 사
0 100 200 300 400 500
현대 대우 마쓰다
자료: 通商産業部(1993).中央大學校經營硏究所 編,1994, “構造轉換下のヲランス自 動車産業”.복득규, 1996.11, “한일 자동차부품 조달체계의 비교와 시사점”, 삼성경 제연구소, p.6, 재인용.
이러한 단층구조는 발주량과 발주품목의 분사화를 유발하여 부품업체의 영 세성을 심화 시키고 단품 위주의 발주형태를 유지시킨다. 이는 집중적인 발 주와 기술,자금 지원이 어렵고, 그에 따라 부품업체의 전문대형화에 장애가 되고 있다. 또한 단층구조는 조립업체의 부품업체 관리비용을 증가시킨다.
한국 자동차 산업의 구매직원 1 인당 생산대수는 도요타의 1/5 수준에 불과하
8 복득규, 1995, “한국 자동차산업의 협력적 부품조달체계 구축방안”, 삼성경제연구소
9 ______, 1996, “한일 자동차부품 조달체계의 비교와 시사점”, 삼성경제연구소, p.6.
여 부품업체의 관리비용이 상대적으로 매우 높다.
<표 2-4> 부품업체 관리 비용 단위: 대
한국 일본 미국
3 사 평균 도요타 GM
구매직원 1 인당 생산대수 2,017 10,590 2,000 자료 : 기아자동차, 1995, “자동차경제”, 117 호
2. 2. 2 제조중심
제조중심이라 함은 부품업체의 품질수준과 신차개발 기여도, 생산성 등이 낮은 상태를 말한다. 이런 우리나라 부품업체는 품질 수준을 나타내는 납품 불량률은 평균 100ppm 이상으로 세계일류 수준인 일본의 5~10ppm, 미국의 25ppm 에 비하여도 매우 높은 수준으로 단지 생산위주로 품질 수준이나 개발 기여도가 떨어진다. 또한 신차개발에 부품업체가 기여하는 승인도 부품의 구 성비가 낮아 개발기간이 길고 개발모델수가 적다10. 따라서 한국 부품업체들 은 단순한 조립업체의 하청생산업체에 불과하게 되고 영세성을 면하지 못하 고 있다.
2. 2. 3 폐쇄 거래
부품업체가 거래하는 조립업체수는 92 년 2.5 사에서 93 년에는 2.4 사로 감 소하여 소수로 한정되고 있으며, 특정 업체에의 거래집중도가 증가하고 있다.
또한 조립업체가 거래하는 부품업체도 소수로 한정되어 평균 2 사를 넘지않 으며, 이전에 비하여 93 년에는 줄어들고 있다. 이는. 생산대수가 한정된 단 일 업체에게 전속되어 있기 때문에 부품업체 대다수가 중소기업이기 때문이
10 한국자동차부품연구원, 1994, “연구원 중장기 발전계획”.
다. 중소기업의 비중이 9 5 % 를 넘고 있으며, 8 8 년 95.1%에서 93 년도에는 96.4%로 증가하고 있다. 부품업체의 매출액이 작아, 시설투자와 기술인력 확 충, 연구개발이 제대로 이루어지지 못하고 있다. 1993 년 부품업체의 총매출 액은 약 9 조원인데, 이 가운데 어느 정도의 기술개발이 가능한 연간 100 억 원 이상의 매출을 기록한 업체는 174 사로 이들이 7 조원의 매출을, 나머지 1,194 사가 2 조원의 매출을 기록하고 있고 나머지 1,194 사의 1 사당 평균매 출액은 약 17 억원에 불과하여, 경영이 불안정하고 규모의 경제를 실현하지 못하고 있으며, 그 결과 기술인력과 기계설비, 시험설비 등의 확보가 곤란한 상황이다. 한국 최대규모의 부품업체도 국제 규모에는 미치지 못하고 있는 것이 현실이다.
2. 2. 4 비경쟁거래
조립업체는 경쟁도입으로 부품업체에 대한 통제력 감소와 관리의 어려움을 우려하고 있다. 부품업체의 기술력이 낮고 규모가 영세하여 경쟁적인 행동을 취하기 어렵고, 경쟁의 도입 결과 납품안정성이 저해됨을 우려하여 경쟁도입 에 적극적이지 않다. 또한 조립업체가 자본 및 인적 관련이 있는 부품업체와 거래함으로써 경쟁도입이 어렵고 산업구조면에서 총부품업체수가 너무 적을 뿐만 아니라 조립업체가 독점하는 부품업체가 많은 실정이다. 1991 년 한국 의 조립업체가 거래하는 부품업체수는 2 차 업체를 포함하여 약 6,000 사인데, 이 숫자는 1977 년 일본의 단일 조립업체가 거래하는 부품업체수(5,400 사)와 비슷한 수준이다. 조립업체가 독점적으로 거래하는 부품업체수가 6 9 0 사로 매우 많다.
2. 2. 5 비자발적 협 력
성과를 공유하는 시스템의 미비로 부품업체의 자발적 협력유인이 없다.조 립업체의 단가인하와 품질개선 요구가 필요할 때마다 수시로 이루어져 부품
업체의 의욕을 저해하고 있다. 그 결과 협력에 필요한 비용 및 기술에 관한 정보가 교환되지 않고, 생산성을 높이는 투자가 증대되지 않다. 조립업체-부 품업체간 거래뿐만 아니라 1 차 이하의 부품업체간 거래에서도 자발적 협력 이 이루어지지 않고 있다.
하지만 이런 자동차 부품조달 체제에 있어서 많은 변화가 모색되고 있다.
이러한 변화는 과연 바람직한 것일까? 먼저 거래 조직에 관한 문제이다. 거 래조직문제란 부품조직을 내제화와 외제화의 선택의 문제이다. 기업들이 외 부조달을 하느냐 자체생산을 하느냐의 결정은 외부조직을 이용하는 순비용에 의존한다. 일본이나 한국은 외부조달비율이 현재 대개 70%이상이다. 그렇지 만 미국 GM 의 경우 1980 대는 30%에 불과했고 1994 년 현재 40%에 불과한 실 정이었으나 최근 외부조달 비율이 상승하고 있는 추세이다. 이처럼 단순히 외부조달비율만 볼 때는 일본의 부품조달체계에서의 조달비율과 비슷한 70%
대로 적정수준에 도달했다고 볼 수 있다.
외부조달전략에 있어서는 Helper(1990)는 부품거래문제를 exit/voice 전략 으로 나누어서 분석하고 있다. Voice 전략이란 부품업체와의 관계에 있어서 일본 자동차업체와 같은 관계를 말하며 부품업체와의 친밀한 협력관계를 ㅇ 유지하는 전략이다. 그에 비해 exit 전략은 주로 시장거래에 의존하는 미국 의 부품거래행태로 간주하고 부품공급사슬에 문제가 발생시 공급업체를 교체 한다. 한국은 부품조달에 있어 일본업체와 비슷한 정도로 부품업체들과 voice 전략을 취하고 있다. 이는 우리나라 완성차업체들이 주로 일본의 전략 을 답습하고 있기 때문이다.
또한 부품조달의 중층화 문제에 있어서는 일본과 비슷한 정도의 1 차부품 업체수를 이루어가고 있으나 이는 구조적으로 일본과 다르다. 이는 발주 시 스템에 있어 모듈화나 유니트화가 이루어지지 못하고 있기 때문이다.