1. 공공조직의 지식관리와 학습
조직학습과 지식관리 및 지식전이와 관련된 분야의 연구는 조직에 관한 학습관점의 출 현으로부터 진화해왔다(Bapuji and Crossan, 2004; Girard and McIntyre, 2010). 이 분야에서 상당히 의미 있는 진보가 이루어졌음에도 불구하고, 그리고 검토할 만한 가치가 있는 특정
한 맥락이 분명히 존재함에도 공공조직에는 거의 관심을 두지 않았다(Kelman, 2005; Girard and McIntyre, 2010; Pee and Kankanhalli, 2015).
공공조직의 지식관리는 민간영역과 달리, 정치 환경의 공식적 통제 하에 정책이 수립·집 행되며 감시와 책임을 수반한다. 공공서비스는 이윤창출보다는 공공적 가치를 지향하고 있 고, 시민들과의 관계, 경쟁적인 이익당사자들 간의 균형을 추구한다. 두 영역이 아이디어, 실무, 관행, 조직 간의 관계와, 학습의 목적, 추동인자, 촉진자, 핵심 행위자 등이 서로 다르 다고 하면, 지식관리행태와 지식의 성질, 지식창조도 다를 것이다(Hartley, 2008).
민간영역이든 공공영역이든 고객과 시민의 요구를 충족시키기 위해 급격하고 불확실한 환경에 반응하여야 하는 것은 마찬가지이지만, 민간영역의 지식의 창조와 학습이 시장 주 도적 압력에서 신제품과 서비스를 개발하기 위한 것이라면, 공공조직의 학습과 변화의 기 폭제는 정부의 정책과 성과압력이다. 그러나 최근 공공조직은 리더십, 관리, 조직 및 구조 에 있어 급진적인 변화를 추구했고, 그 결과 민간영역과 공공영역, 시민사회 간의 새로운 상호의존성이 창조되는 한편, 패러다임의 변이까지로 이어졌다. 따라서 공공조직은 사용자 기대, 정부의 다른 연결자, 광범한 이해당사자 들로부터 학습과 혁신의 압력 하에 존재하게 되었다(Rashman et al., 2009; Pee and Kankanhalli, 2015).
조직의 내적 맥락 및 조직 간 학습과 지식관리는 공공서비스의 향상에 핵심적이지만 공 공조직이 지식을 창조, 전이, 공유, 응용하기 위한 수단에 관해서는, 그리고 이와 관련하여 공공조직을 개혁하려는 정부정책은 크게 실패한 것으로 나타났다(Rashman et al., 2009). 최 근의 공공조직의 정책은 성과, 평가, 향상 등에 관한 연구로 과중하게 편향되어 있기 때문 이다. 특히 공공조직의 변화와 개혁에 초점을 맞춘 최근의 접근법들은 역량과 성과를 향상 하기 위한 회계감사와 감독을 중시하여 수직적 통제를 강조하고, 중앙정부 중심의 관리에 치중하고 있기 때문이다.
2. 조직 학습과 지식관리 과정
지식관리와 학습 간의 관계는 다양하게 개념화되지만, Easterby-Smith and Lyles(2003)는 조직학습은 지식의 과정에, 지식관리는 지식의 내용에 초점을 맞춘다고 한다. 이때의 지식 은 조직이 습득하고 창조하고 처리하여 결국에는 사용하는 것이다. 두 영역 간의 관계를 조직학습을 지식관리의 목표로 보기도 한다. 지식관리는 지식의 창조, 확산, 적용을 동기부 여 함으로써 조직으로 하여금 지식을 조직과정에 내장시키고자 한다. 이를 통하여 조직 실 무와 행위를 지속적으로 향상시켜서 결국에는 조직목표를 달성하고자 한다. 이때 조직학습 은 조직이 지속가능하게 지식의 활용을 향상시키는 과정이다. 실제로 Dixon(1994)은 조직
학습과정을 기술하면서, 축적된 지식은 지속적으로 지식을 수정하고 창조하는데 필요한 과 정보다 덜 중요하다고 한다. 이러한 과정은 조직의 지속적 개선과 밀접하게 관련되어 있다.
이 과정을 통하여 조직은 학습과 변화를 식별하고, 제도화시키게 된다.
지식관리 과정은 혁신, 협동적 의사결정, 개인 및 집단적 학습 등과 같은 조직과정을 직 접적으로 개선하는 것이다. 이러한 과정은 의사결정, 조직행위, 서비스 및 환경과의 관계 등과 같은 매개적 결과를 낳는다. 최종적으로 이것은 조직성과와 연결된다.
지식관리의 과정에 관한 논의는 다양하다. Davenport and Prusak(2013)는 지식의 생성, 코드화/조정, 전이 등 3단계 모델을 제시하고, Ward and Aurum(2004)은 지식과정을 7단계 로 분류한다. 즉, 지식의 창조, 습득, 식별, 적응, 조직화, 배분, 적용 등이다.
이를 바탕으로 King(2009)은 지식관리과정을 다음과 같이 분류한다. 먼저, 지식관리과정 은 조직의 지식창조나 지식습득으로부터 시작된다. 지식창조는 현존의 지식을 새로운 내용 으로 대체하거나 새로운 지식을 개발하는 것이다. 조직 경계의 내부에서, 혹은 환경 파트너 와의 연결 관계에서 지식을 창조하는 것이다. 지식창조는 Nonaka(1994)가 제안한 4가지 지 식창조방식을 고려할 수 있다. 즉, 사회적 상호작용과 공유된 경험을 통하여 암묵적 지식을 새로운 암묵적 지식으로 변화하는 지식의 사회화 방식, 현재의 명시적 지식을 융합하고 분 류하고 통합함으로써 명시적 지식을 창조하는 조합방법, 외부화를 통하여 암묵적 지식을 새로운 명시적 지식으로 변환하는 방법, 명시적 지식으로부터 새로운 암묵적 지식을 창조 하는 내부화 방법 등이다. 지식창조에 비하여, 지식습득은 흔히 조직외부로부터 가치 있는 지식을 탐색하고 인식하며, 흡수하는 것이다. 이 과정은 탐색(Menon and Pfeffer, 2003), 선 별(King and Lekse, 2006), 그리고 조직에 대한 바람직한 지식을 가진 개인들을 투입하는 접합(Huber, 1991) 등으로 이루어진다. 새로운 지식이 창조되거나 습득된 후에, 지식관리 메카니즘은 지식의 영향력과 장기간의 재활용을 극대화시키기 위하여 조직메모리에 이와 같은 지식을 저장하는 역할을 한다.
다음으로, 지식의 정련은 다양한 저장매체에 지식이 저장될 수 있도록 지식을 선별, 여 과, 정제, 최적화하기 위하여 사용하는 과정과 메카니즘을 의미한다. 이는 조직 공식메모리 에 저장하기 위한 일련의 기준에 따라 평가하는 것, 그리고 암묵적 혹은 함축적 지식을 적 절한 형식으로 코드화하고 조직화하는 것으로 이루어진다. 물론 명시적 지식은 형식화되고, 평가되고 선별되기만 하면 된다. 고르기(culling)는 수집된 정보에서 가장 중요한 전형을 식 별하는 것을 의미하고, 조직화는 되풀이되는 주제들을 식별하여 개별 지식들을 여기에 연 결하는 것이다. 정제(distilling)는 개요나 일련의 요약을 만드는 것이다(McDonald and Ackerman, 1997).
다음 단계로, 조직메모리는 조직구성원들의 마음속에 저장된 지식을 말한다. 전자적 형
태의 메모리일 수도 있고, 집단이나 팀에 의해서 습득되고 보유된 것일 수도 있다. 또 조직 의 루틴이나 절차, 서비스, 환경과의 관계 등에 내장되어 있을 수도 있다.
지식이 조직에 광범한 영향력을 미치려면, 지식은 통상적으로 전이되고 공유되어야 한 다. 전이와 공유는 한 연속선상의 양 극단으로 개념화될 수 있다. 전이를 송신자로부터 수 신자로의 집중적이고 목적적인 커뮤니케이션이라고 한다면(King, 2009), 공유는 덜 집중적 인 파급이어서 송신자가 잘 알지 못하는 사람들에게서도 일어날 수 있다(King, 2009). 일단 지식이 다른 사람에게 전이되거나 공유되면, 정교화(다른 해석의 개발), 주입(근본적 쟁점들 의 식별), 정밀화(다른 개인이나 집단에 의한 다양한 해석의 개발) 등을 통하여 혁신, 집합 적 및 개인적 학습, 협동적 문제해결 등을 촉진하기 위하여 활용될 수 있다. 이러한 것들은 조직의 실무, 루틴, 시스템, 조직의 관계 등에 내장되어서 조직의 지식 집약적 능력을 창조 하는 계기가 된다(Levitt and March, 1988). 이상과 같은 지식관리과정은 최종적으로 조직성 과에 영향을 미친다.
3. 공공조직의 지식관리
공공조직의 맥락은 민간영역의 그것과 다르다. 전자는 관료적 문화와 연결된 정책과 정 치가 지배하지만, 후자는 전략과 구조, 문화 등이 주도한다. 따라서, Woodford(2003)는 민 간영역의 모델을 채택하기보다는 공공영역에 독특한 지식관리시스템을 구축해야 한다고 주장하면서, 이때 공공조직의 문화를 제일 먼저 검토하여야 한다고 한다. 전통적이고 보수 적인 문화는 공공조직의 지식관리에 가장 큰 장애요인으로서 자주 언급되고 있기 때문이다 (De Long and Fahey,2000; Kammani and Date, 2009; Pee and Kankanhalli, 2015).
지식관리 맥락에서 조직문화는 공유된 가치, 신념, 관행 등으로 정의되고, 지식을 효과적 으로 공유하는데 있어 흔히 부정적인 요인으로 작용한다. 공공조직의 문화는 전통적 관료 제모델과 보조를 같이한다. 게다가 조직의 제약조건의 특성, 목표의 다양성, 자원에의 접근 방법 등에서 민간영역과 달라서, 더 효율적인 지식관리를 창조하기 위한 동기부여가 이루 어지지 않는다. 새로운 기술의 활용이 허용되지 않고, 개인의 지식 주도권이 깃들 여지가 없 다. 최근의 actKM 포럼(2014)은 공공부문은 지식공유 및 혁신과는 거리가 먼 황야라고도 한 다. 또한 공공조직은 성공적인 혁신에 대한 보상보다는 실패한 혁신에 대해 더 심각한 처벌 이 가해지는 비대칭적 유인체계를 갖고 있어서 창조적 문제해결을 어렵게 만든다고 한다.
민간조직은 지식공유를 권장하고 이에 따라 재정적인 보상이 주어지는 반면에, 예산규제 에 의해 제약을 받는 공공영역의 경우는 관리자들이 조직구성원들로 하여금 지식을 공유하 도록 동기 부여할 수 있는 인센티브 시스템이 존재하지 않는다. 정보를 공유하는 목적에서
도 두 영역은 차이가 난다. 민간영역이 효율성, 판매성장, 원가절감, 혁신 등인 반면에, 공 공조직은 관료제적 장벽을 제거하고, 시민의 불만, 구성원의 불만족을 감소시키는 것이다.
도 두 영역은 차이가 난다. 민간영역이 효율성, 판매성장, 원가절감, 혁신 등인 반면에, 공 공조직은 관료제적 장벽을 제거하고, 시민의 불만, 구성원의 불만족을 감소시키는 것이다.