조직진단은 조직의 역량을 증진시키고 조직구성요소의 역기능적 측면을 변화 시켜 조직의 효과성을 증대하고 지속적인 개선을 도모하는 과정이다.
Harrison(1994)은 조직진단(organizational diagnosis)에 대해 “조직의 현 상태를 평 가하고 특정문제의 해결 또는 조직의 효과성을 증진시키기 위한 방법을 모색하 기 위해 사회과학 및 행동과학의 개념모형과 방법을 사용하는 과정”으로 정의 하고 있다. 이러한 조직진단은 조직이 당면한 위기에 대처하거나 새로운 변화 와 발전을 모색하는 데 있어서 필수적인 단계라 할 수 있다.
1. 진단적 단계
본격적으로 조직을 진단하기에 앞서서 진단실무자, 혹은 피 진단기관(진단을 요청하는)은 다음의 몇 가지 사항에 대하여 합의하고 인식을 공유하여야 한다.
즉 조직진단의 배경이 무엇인지에 대하여 합의하고 목적(주제)을 명확히 하여 야 하며, 또한 조직진단의 대상기관(집단)을 설정하여야 한다. 이러한 내용이
명확하게 인식되었을 때, 진단을 수행하는 진단팀을 구성하고 전체 일정과 세 부일정을 확정하여 조직진단이 원활하게 이루어질 수 있도록 하여야 한다.
이러한 각 단계는 순차적이면서도 동시에 복합적인 단계라고 할 수 있다.
즉 조직진단의 배경은 목적을 결정하며, 그러한 목적에 따라 구체적인 진단의 대상과 주제가 결정되는 것이지만, 그러한 단계가 실제적으로 뚜렷하게 구분되 는 것은 아니라는 것이다.
가. 조직진단의 배경 파악
정확한 조직진단이 이루어지는 첫 단계는 조직진단의 배경이 무엇인가를 명 확히 하는 것이다. 일반적인 조직진단은 복합적인 성격을 지니게 된다. 그러나 조직진단이 이루어지게 되는 배경은 기관에 따라 상당히 다양할 수밖에 없다.
정부조직에서 이루어지는 조직진단은 거의 대부분 외부적인 압력에 의거하여 이루어진다. 즉, 정부조직의 규모를 줄인다거나, 기능의 이양 압력을 받는다거 나 하는 것이 가장 보편적인 조직진단의 배경이 된다는 것이다. 대대적인 정부 구조 개편의 과정에 대비하여 특정 기관이 자율적으로 먼저 진단을 실시하는 경우에도 이는 사실상 외부적인 압력에 대비하는 것이라고 보아야 할 것이다.
나. 조직진단 목적(분야)의 구체화
조직진단의 배경에 대한 정확한 이해가 선행되었다면 다음 단계는 조직진단 의 목적을 구체화하는 것이다. 이는 논자에 따라 오해의 소지가 있을 수 있는 데, 여기서 말하는 조직진단의 목적은 진단의 결과 바꾸고 싶은 것이 뭣인지를 명확하게 하는 것을 의미한다. 즉, 조직진단의 결과 조직의 구조를 변화시키고 싶은 것인가, 업무수행방식을 변화시키고자 하는 것인가, 성과관리방식을 형성 (개편)하고 싶은 것인가 하는 것 등을 명확하게 하여야 한다는 것이다.
이는 흔히 조직진단의 범위라고 하는 것으로도 표현되며, 정부조직 진단의 경 우 기능, 구조, 인력, 업무수행방식, 리더쉽 등 대부분 복합적인 목적을 지닌다.
이러한 목적들은 배타적인 것은 아니며 상호간에 일정부분 중복적이다.
다. 조직진단 대상 집단의 명확화
배경과 목적이 파악되었다면 그 다음은 조직진단이 실제로 이루어질 대상 집 단을 파악하는 것이 중요하다. 정부조직의 경우 고객집단의 인식은 사실상 조 직진단의 전 과정을 통하여 가장 어려운 부분 가운데 하나이다.
90년대의 행정개혁 조류 이후 고객이라는 용어는 이제 공공부문에서도 일반적 인 용어로 자리 잡고 있으나, 실제 행정의 현장에서 고객이라는 용어는 일반국 민이라는 매우 넓고도 추상적인 대상 이상의 의미는 지니지 못한 것이 보통이 다. 그러므로 대부분의 정부조직 혹은 행정기관에 대한 조직진단에서 진단을 수 행하는 주체는 이해관계자(stakeholder)라는 개념을 많이 활용하게 된다. 이러한 이해관계자의 범주는 주로 일반국민, 행정기관의 서비스를 직접 활용하는 집단, 시민단체, 정부 내 타 부처, 지방자치단체, 유사기관, 전문가집단 등이 포함된다.
가장 중요한 진단대상 집단이 피 진단기관 자체임은 분명한 사실이므로 진단 주체는 우선적으로 피진단기관의 범위를 확정하는 것이 필요하며 그런 후에 진 단을 위한 준거집단을 설정해야 한다. 여기서 문제가 되는 것은 대부분의 정부 조직들이 단일한 하나의 기관으로 이루어져 있다기보다는 소속기관, 하부기관, 관련법인 등으로 구성되므로 진단대상의 범위를 이들 기관 전체를 대상으로 할 것인지, 본부나 본청 등에 한정할 것인지를 설정해야 한다.
라. 진단팀 구성 및 일정관리
진단의 배경, 목적, 대상 집단 등이 분명히 인지되면 진단기관과 피 진단기관 은 진단 팀을 구성하고 전체적인 일정을 구성하게 된다. 여기서 중요한 것은 진단 팀을 구성할 때, 피 진단기관의 전문 인력이 참여하도록 하는 것과 함께, 해당 정부기관의 업무에 정통한 인력을 반드시 포함시키도록 하는 것이다. 피 진단 기관 인력의 참여는 주로 태스크 포스의 형태로 이루어지는 경우가 대부 분인데, 이들 인력은 진단의 전 과정에 걸쳐서 현실성을 부여하고 최종적인 대 안의 수용도를 높이기 위해 필수적이다. 다만, 진단기관과 피 진단기관 모두 반 드시 인식해야만 하는 것은 피진단기관의 진단 참여는 적극적이어야 하지만,
절대로 주도적이어서는 안 된다는 것이다.
일정의 관리 또한 중요한데, 이는 대부분의 정부조직진단이 복합적인 목적 하에 여러 과정을 동시적으로 운용하여 복수의 대안을 형성하게 되므로 효율적 인 일정관리의 노력이 반드시 필요하기 때문이다.
2. 진단조직 실제 작업단계
조직진단의 실제 작업은 몇 가지의 단계로 나누어 생각할 수 있다. 우선 조 직진단을 위한 모델을 형성 혹은 선택하고, 진단의 구체적 방법을 선택, 시행하 며, 결과를 분석하고, 대안을 형성한다. 그리고 이에 따른 추진전략을 설계한다.
가. 조직진단 모델의 형성 혹은 선택
조직진단의 모델에 대해서는 많은 학자들이 독자적인 모델들을 제시하고 있 다. 조직진단 모델은 분석틀이라는 개념과 혼용되는데, 그 내용은 주로 진단의 목적에 따라 조금씩 다르게 구성될 수 있다.
조직진단에 있어서 모델, 혹은 분석틀을 활용하는 것은 다음과 같은 장점을 가진다.
첫째, 조직에 대한 자료를 분류하는 작업을 용이하게 한다. 둘째, 조직에 대한 이해와 문제점의 발견을 용이하게 해준다. 셋째, 수집된 자료를 해석하는데 있어 서 체계적인 분석이 가능하게 해준다. 넷째, 컨설턴트와 진단대상 조직의 구성원 간의 대화에 있어서 공통 언어를 개발하게 해주며, 서로간의 이해를 돕는다.
나. 조직진단의 구체적 기법과 적용
조직진단의 모델 혹은 분석틀은 진단활동에 담겨지는 구체적인 방법들을 포 함하며, 이러한 방법들의 실제적인 적용이야말로 조직진단의 가장 핵심적인 부 분이다. 조직진단을 위하여 활용되는 주요 방법론 들은 다음과 같다.
① 문헌분석
문헌분석의 주요대상은 기본적으로 해당 기관에서 생산하는 모든 문서, 관련 학술서적, (2차) 통계자료, 유사진단결과 등이다. 문헌분석은 피 진단 기관에 대 한 진단기관의 학습을 위하여 가장 중요한 의미가 있다. 적절한 문헌분석은 진 단의 방향을 올바르게 정립할 수 있게 할 뿐만 아니라, 진단과정의 효율성을 확보하기 위해서도 중요하다.
문헌분석은 진단과 분석의 전문성을 보유한 진단기관에 의하여 주도적으로 시 행되는 것이지만, 이 과정에서 피 진단기관의 역할도 매우 중요하다. 피 진단기 관은 진단기관에서 요구하는 문헌자료 이외에도 태스크 포스팀의 활동 등을 통 하여 진단기관이 미처 파악하지 못한 문헌자료들을 발굴, 전달하고, 진단목적을 위한 특정한 문서와 문헌을 생산하는 것에도 지속적인 관심을 기울여야 한다.
② 설문조사
설문조사는 거의 모든 조직진단에서 활용되는 가장 기본적인 방법이며, 사실 상 가장 효과적이고 효율적인 방법이다. 무엇보다도 설문조사를 통하여 진단기 관은 피 진단기관의 전체적인 문제점을 쉽게 파악할 수 있다.
그러나 대부분의 설문조사에 대한 응답은 일정한 이해관계를 지닌 집단을 대 상으로 하기 때문에 결과의 해석에 있어서는 최대한 객관적인 태도를 유지하기 위해서 노력해야 한다. 따라서 중요한 것은 진단기관(연구자)들이 설문조사에 대하여 일정한 거리를 두는 것이다. 설문지의 내용작성, 대상의 선택, 지문의 구성, 그리고 해석에 이르기까지 진단기관은 최대한의 객관성을 유지해야 한다.
피 진단기관은 설문지의 내용을 구성하는 단계에서 진단기관들이 해당 기관의 특성과 업무를 잘못 이해함으로써 발생하는 오류를 최소화시켜주는 것이 중요 한 역할이 된다.
③ 인터뷰 및 관찰
인터뷰와 관찰은 별개의 활동이지만, 대상 집단들과 직접적으로 접촉하면서 정보를 얻어내는 수단이라는 점에서는 동일하다.
조직진단에 있어서 인터뷰의 역할은 설문조사와 거의 유사하다고 할 수 있으
조직진단에 있어서 인터뷰의 역할은 설문조사와 거의 유사하다고 할 수 있으