고객사의 경영활동 위험요인과 기업성과 간의 관계 - 공급사슬에서 기업경영활동 위험관리 방안에 관한 실증적 연구

1. 개념적 모형

본 연구에서는 중심기업이 고객사 측면 일 때, 고객사 위험관리전략이 고객사의 기업경 영활동 위험요인과 기업성과 사이에 매개변수가 되는 모형을 제안하였다. 따라서 고객사 측면에서 [기업경영활동 위험 발생 → 위험관리전략 수행 → 기업성과에 영향]의 개념적 모형이 <그림 Ⅴ-1>에 제시되었다. 고객사의 위험관리전략을 공급사관계관리와 공급사모 니터링 측면에서 살펴보았고, 이어서 고객사의 기업성과에 대하여 기술하였다.

<그림 Ⅴ-1> 중심기업이 고객사 측면에서 경영활동 위험요인과 기업성과 간의 관계

2. 연구가설

1) 중심기업이 고객사측면일 때 기업경영활동 위험요인과 위험관리전략

기업들은 필요한 시기에 위험을 제어할 수 있는 위험대응 계획을 적절하게 이용하여 대응 방안을 준비하고 실행할 수 있어야 한다. 또한 공급사슬에서 위험관리전략은 기업의 위험이 발생한 공급사슬 파트너들과의 협력과 기업의 기능 간 협력이 필요하다 (Tummala and Schoenherr, 2011).

공급사슬 파트너와의 원활한 정보공유와 상호신뢰 및 협력관계를 통해 가시성을 확보해 야 한다. 이는 채찍효과의 결과를 최소화할 수 있고, 환경적 스캐닝의 가시성을 증가시킴 으로써 위험을 감소시킬 수 있다. 성공적인 위험관리를 위해서는 효과적인 커뮤니케이션 과 조정이 핵심이다(Lee and Whang, 2001; Christopher and Lee, 2004; Chopra and Sodhi, 2004; Kleindorfer and Saad, 2005; Nishat Faisal et al., 2006ab;

Braunscheidel and Suresh, 2009). Christopher and Lee(2004)는 리드타임이 길수록 높은 가시성을 확보해야 하며, 정시성의 성과가 낮고 리드타임이 짧을수록 엄격한 통제가 필요하다고 하였다.

공급사슬위험의 관리 및 완화, 감소, 회피를 위해서 공급사슬 파트너들 간 지속적인 협 력 및 협업은 필수적이며, 이러한 과정을 통하여 창출된 가치와 혜택은 상당히 극대화된 다(Kleindorfer and Saad, 2005). 본 연구에서는 공급사슬경영활동 위험에 대한 위험관 리전략을 위험감소 차원에서의 공급사관계관리, 위험회피 차원에서의 공급사모니터링을 활용하였다.

위험회피전략은 선별적으로 적용할 수 있는 전략으로, 위험 발생의 가능성을 제거하는 것이 핵심 목적이다. 이는 내부․외부적 위험에 대한 기업의 노출을 최소화 시키는 조치 를 포함한다. 대표적인 사례로는 고객 선별적 포기, 공급자 선별적 제거, 현장 모니터링 및 승인, 제품 모니터링 및 승인 등이 있다(Deloach 2000; Christopher and Lee, 2004;

Christopher and Peck, 2004; Finch, 2004; Norrman and Jansson, 2004; Kleindorfer and Saad, 2005; Towill, 2005; Nishat Faisal et al., 2006ab; Tang, 2006ab;

Braunscheidel and Suresh, 2009; Stecke and Kumar, 2009; Trkman and McCormack, 2009; Vanany et al., 2009)

Lee et al.(2004)는 채찍효과를 공급사슬에서 발생하는 수요 측면의 위험으로 지적하였 다. 공급사슬에서 업스트림 파트너들의 생산과 재고결정은 다운스트림 파트너들의 인바운 드 주문에 의해 결정된다. Towill(2005)의 연구에서는 채찍효과가 공장의 스케줄에 대한 심각한 붕괴를 초래하여 간접비를 유발한다는 것을 조사하였다. 기업은 신뢰와 협업을 통 하여 비용절감이나 기회주의적 해택을 훨씬 능가하는 효과를 창출할 수 있다(Spekman and Davis, 2004).

공급사슬 내 파트너들 간의 신뢰부족은 기회주의적 행동을 유도하고 파트너들 간의 경 쟁적 사고로 협력 및 협업을 제한시킨다(Manuj and Mentzer, 2008b). 또한 제품유형과 위험경감능력에 의한 공급사슬설계에 대한 지식의 부족은 기업역량을 악화시켜 최적성과

를 이끌어내는데 장애요인으로 작용할 수 있다. 파트너의 사고 또는 파산으로 인해 공급 사슬 내에 연쇄적으로 부정적인 결과가 초래될 수 있으며, 전체 공급사슬이 외부환경에 유연하게 대응하지 못하는 부분도 네트워크 차원에서의 위험이 될 수 있다. 기업들은 지 속적인 공급사슬 관계관리, 비즈니스 변수의 추적 및 모니터링, 계약서 수정 등을 통해 공급사슬 내 파트너들 간 최적의 대안으로 실행하도록 유도할 수 있다(Narayanan and Raman, 2004).

따라서 공급사슬에서 경영활동에서 위험이 발생되면 위험관리전략인 공급사관계관리와 공급사모니터링에 모두 영향을 미칠 것이라는 가설을 설정하였다.

H11a 기업내부위험은 공급사관계관리에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H11b 기업내부위험은 공급사모니터링에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H12a 산업환경위험은 공급사관계관리에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H12b 산업환경위험은 공급사모니터링에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H13a 공급사위험은 공급사관계관리에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H13b 공급사위험은 공급사모니터링에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

2) 중심기업이 고객사측면일 때 위험관리전략과 기업성과

Hopp and Spearman(2008)의 연구에서는 기업은 단독으로 경쟁력 확보를 요구하는 급변하는 환경에 유연하게 대응할 수 없으므로 공급사슬 내 구성원들 간의 파트너십을 통해 비용측면의 효율성, 고객서비스 만족, 생산성 등의 성과를 향상시킬 수 있다고 보았 다.

기업은 다양한 경영환경 속에서 고객의 요구에 신속하고 민첩한 대응과 경쟁우위 확보 를 위하여 공급사슬기반활동을 수행하고 있으며, 기업의 수익창출과 생산성 향상을 위해 공급사슬 내 구성원들 간의 파트너십을 전략적으로 이용하고 있다. 이처럼 공급사슬성과 는 기업 간에 지속적인 도움 없이는 진행이 어려우며, 공급사슬 내 구성원들의 협조 여부 에 의해 성공여부가 결정되기 때문에 파트너십은 매우 중요한 요소이다.

Stuart and McCutcheon(2000)는 공급사슬에서 기업이 구성원들과 파트너십을 추구하 는 목적은 비용절감, 기술 향상, 부가가치 수익 창출 등의 성과를 얻기 위해서라고 주장

하였다.

Manuj and Mentzer(2008a)는 제품 또는 지리적 시장에서 거래관계 대상자의 업무관 련 위험을 수용하기 어려울 때 위험을 회피하거나 감소시킨다고 보았다. 이는 수요와 공 급에 대한 상쇄관계(trade-off)를 감안하여 위험 발생에 대한 가능성을 회피하거나 감소 시키는 것과 미연에 위험을 방지하는 형태로 분류하였다(Manuj and Mentzer, 2008a).

Ritchie and Brindley(2007)는 공급사슬 성과와 위험의 범위를 통합시킬 수 있는 새로운 프레임워크를 개발하였다. 이를 통해 위험 요인들을 분류하고, 공급사슬위험관리를 추진함 으로써 기업의 성과를 향상시키고 위험을 감소시킨다는 결론을 도출하였다(Ritchie, 2007).

김창봉․배영진(2010)은 공급사슬 내 구성원들 간의 파트너십 역량이 고객 요구에 대한 대응력 향상, 소비자 불만 감소, 신제품개발주기 단축 등에 영향을 미치며 기업의 사업성 과에 긍정적인 효과로 나타난다고 주장하였다. 이를 위해서는 공급사슬 내 구성원들 간의 신뢰가 수립되어 있어야 하며 파트너들 간의 신뢰 형성은 공급자와 구매자의 기회주의적 위험을 감소시킨다. 파트너들 간에 형성된 협력 및 협업은 공급사슬 전체의 성과를 향상 시키고 구성원들이 핵심역량에 집중할 수 있도록 도움을 준다(Zsidisin, 2003). 또한 상호 간의 신뢰는 잠재적 거래 대상자들에 대한 탐색, 계약, 협상, 모니터링 등과 관련된 비용 을 낮추어 기업성과에 긍정적인 효과로 나타난다고 보았다.

이에 본 연구에서는 고찰한 선행연구를 기반으로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

H14a 공급사관계관리는 품질성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H14b 공급사관계관리는 비용성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H14c 공급사관계관리는 구매성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H15a 공급사모니터링은 품질성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H15b 공급사모니터링은 비용성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

H15c 공급사모니터링은 구매성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.

3) 중심기업이 고객사측면일 때 기업경영활동 위험요인과 기업성과

위험에 대한 결과는 불확실한 미래에 발생할 수 있는 제품 및 서비스, 정보, 자본에 부

정적인 영향을 미친다. 공급사슬위험은 원재료 공급자부터 최종 고객까지의 전체 공급사 슬에 부가가치 창출을 방해하는 위험이다. 위험의 발생으로 인하여 제품, 서비스, 정보, 자금의 흐름에 부정적인 영향을 미쳐 기업에 손실을 유발시키는 것으로 정의할 수 있다 (Finch, 2004).

일반적으로 환경 위험의 변인은 거시경제적 불확실성, 정치적 불안정성, 사회적 불확실 성, 정부 정책의 변화, 자연의 불확실성을 포함할 수 있다고 보았다. 공급사슬 내 구성원 들은 변화와 위험에 유연하게 대응하지 못하면 막대한 손실을 입게 된다(Gaonkar, 2004).

Enyinda et al.(2008)의 연구에서 공급사슬위험은 향후 미래에 발생할 수 있는 위험에 대한 확률을 쉽게 측정할 수 있거나, 또는 쉽게 측정할 수 없는 것으로 보았다. 즉 위험 은 예측하기 어려운 사건이나 불확실성에 의해 유발된다고 할 수 있다. 그는 기업 간 상 품, 자금, 정보의 흐름에 있어 인바운드와 아웃바운드 물류와 연관된 위협을 공급사슬위험 으로 보았으며, 공급사슬 기능화의 중단 위험과 관련하여 공급사슬위험과 불확실성은 제 조 기업에 심각한 영향을 미칠 수 있는 요인이라고 주장하였다.

공급붕괴는 공급사슬 내의 원자재 또는 재화의 정상적인 흐름을 제한하는 예기치 않은 사건을 말하며, 붕괴의 손실정도와 회복 역량에 따라 단기 또는 장기간에 걸쳐 기업성과 에 부정적인 효과를 나타낸다. 이에 따른 수익손실은 재고 할인 판매, 적시에 수요를 맞 추지 못한 무능력, 할증 운임, 촉진, 폐기 재고, 초과시간, 판매 및 운영비, 추가적인 거래,

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